David Colomer: Claves de crecimiento en una crisis

Hace medio año que David Colomer fue nombrado CEO para España de Havas Worldwide, la tercera agencia publicitaria más grande de España, un cargo que compagina con la Dirección de Arena Media Iberia, la agencia de medios de mayor crecimiento en el mercado Ibérico con más de 400 millones de euros de facturación en el 2013 y con presencia en 60 países. La única agencia multinacional con sede y accionistas de referencia españoles.

Comenzó su carrera profesional en Ogilvy, aunque lleva vinculado al grupo Havas desde 1994, donde ha desarrollado su trayectoria ocupando puestos de responsabilidad en Barcelona, México, Colombia, Argentina, Nueva York, y actualmente en Lisboa y Madrid.

Con una visión humanista y una formación en Artes, Marketing y Empresa, Colomer afronta los retos de la gestión de un sector en cambio permanente, como el de la comunicación, desde el sentido y la sensibilidad.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Me llama la atención cómo habiendo estudiado dos carreras, Bellas Artes y también Ciencias de la Comunicación, acaba gestionando un negocio donde las cifras son los pilares. ¿Qué le ha aportado tener esta perspectiva cultural a lo largo de su carrera?

DAVID COLOMER: Es curioso, porque muy pocas veces la gente se da cuenta de que un profesional del management no debe proceder necesariamente de las “típicas” carreras de Empresariales con MBA o de Ingeniería. Que hay dimensiones de tu formación, de tus habilidades, de tu personalidad, de tus intereses, que se convierten en factores claves del éxito y que te posicionan, diferencian y perfilan en una situación radicalmente diferencial con respecto al resto del ecosistema que te rodea.

Siendo sincero, estudié las dos carreras porque con 17 años no sabía muy bien a qué me quería dedicar y mis padres me empujaron a apuntarme a las dos a la vez (a mi hobby y a mi futuro, al ocio y al negocio, como la vida misma), pero también estoy convencido de que profundizar en este ámbito –y en mi caso siempre me ha llamado la atención el mundo del arte y de la cultura, también por ascendiente familiar– me ha servido mucho en mi carrera. Ya sea por el acercamiento a los problemas de modo diferente, por la innovación, por la sensibilidad hacia determinadas cuestiones, incluso por el humanismo y las relaciones personales, en ocasiones tan olvidadas en el entorno de los negocios. 

Creo que cuando una empresa busca a un profesional integral e íntegro, necesita una persona completa, que tenga desarrolladas muchas dimensiones en su personalidad y en su formación académica y experiencial. Tener solo una dimensión hiperdesarrollada te convierte en alguien que no puede ayudar realmente a construir un proyecto, una empresa, que no deja de ser una amalgama de intereses y de fuerzas que hay que equilibrar; un proyecto de vida de un grupo de personas que hacen la diferencia día a día.

Evidentemente, a este interés artístico se suma la especialidad en el ámbito empresarial, que exige estar permanentemente formándose. Mis estudios en EE.UU., en el IESE, en el ISDI… han sido fundamentales para “honrar mi rol” en las empresas que debo gestionar y para ayudar a las personas con las que me relaciono a diario. 

F.F.S.: Kant nos llama al mayor de los atrevimientos: a pensar. Los jefes siempre nos piden que pensemos, pero dentro de un orden. Usted tiene la ventaja cultural de haber trabajado en varios países y muchas empresas. Por su experiencia, ¿diría que en el entorno español queremos de verdad a gente con criterio propio, innovadora, dispuesta a correr riesgos, e incluso a buscar la confrontación cuando no comulga con cierto tipo de ideas?

D.C.: Es interesante que me haga esta pregunta, porque es algo que sufro y disfruto: tener criterio propio y “pensar” o solo “obedecer”. Tengo el firme convencimiento que la autoridad está indisolublemente vinculada con la responsabilidad. Si lo disocias en la empresa, creo que la rompes por dentro. Efectivamente, el grupo Havas es uno de los grandes grupos globales de comunicación y medios. Havas me ha permitido tener una carrera internacional, me ha regalado una semilla que he podido abonar, he podido exponerme, viajar y estar ocho años de la vida de mi familia en cinco países diferentes,  fundando, desarrollando e integrando compañías. Sin duda, una de las enseñanzas que extraigo es que esto no va de países, va de personas, el auténtico corazón de las compañías. La cultura de la empresa la hacen realidad día a día las personas que la componemos. Soy de la opinión de que de hay que valorar, incentivar y fomentar la autoridad y la responsabilidad asociada, y esto implica tener opinión propia y “pensar”, “correr riesgos”, defender con empatía y determinación las opiniones propias. Decía Ducker: “Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”.

La historia de la economía ha demostrado que compañías que viven la cultura entrepreneur, del hands-on management y de las personas que sientan que su responsabilidad está indisolublemente relacionada con su autoridad, han cosechado muchísimo éxito. Pero también se han dado compañías que, con una cultura más centralizada, globalizada, basada en procedimientos, donde el factor fundamental es la organización y no la diferencia que cada ser humano pueda aportar a la misma, han tenido enorme éxito. ¿Quién tiene razón? Creo que cada uno ha de conocerse a sí mismo y reconocer en qué cultura puede desarrollar mejor sus capacidades y ser más feliz. Claramente, yo me siento mejor en las primeras. 

En el mundo de los servicios profesionales, como es el caso de una agencia de comunicación, creatividad y medios, la diferencia la hacen las personas. Por eso, la confianza que se tiene que crear con el cliente es algo indelegable e intrínseco a la relación humana; es decir, es enormemente importante que la gente sienta la empresa como propia, que disfrute, se esfuerce y tenga un enorme compromiso y capacidad de trabajo diario, con energía, disposición, entrega, capacidad y competencia. 

No es tanto que en España estemos mejor o peor preparados, sino que he encontrado ambas situaciones en todos los países. El otro día leí: “La cultura se come la estrategia para desayunar”, y estoy totalmente de acuerdo. Lo que tenemos que hacer los directivos es crear cultura y transmitirla todos los días, porque la estrategia viene luego y los resultados, también.

F.F.S.: Robert Aumann, Nobel de Economía en 2010, nos dice en su Teoría del Juego que las relaciones fructifican a largo plazo cuando hay una preocupación bidireccional entre los actores participantes en un negocio o en una interacción. Algo similar defiende usted, respecto de la relación profesional con los clientes. ¿Hasta qué punto es determinante generar una confianza directa y una transparencia con ellos?

D.C.: La base social de cualquier comunidad es la confianza. Me refiero a la creencia de que la organización será capaz de defender los intereses de la misma, para perpetuarse y seguir honrando los tratos establecidos con las personas que la integran. Sin comunicación, sin transparencia, no sería posible.

En Arena y en Havas enfocamos esto por el lado del cliente-persona, más que del cliente-institución. Este cambio de enfoque, poniendo sinceramente en el centro de tus decisiones al cliente-persona –cuestión que todo el mundo dice, pero casi nadie hace–, es decir, al ser humano del que uno recibe el mandato y con el que tiene que construir una relación de gran confianza, es el factor que realmente hace la diferencia. Entender sus prioridades, sus miedos, sus retos, solidarizarse con sus frustraciones y también con sus éxitos, construir una solución profesional que comprenda y exceda sus expectativas, se convierte en diferencial. 

Esa lealtad mutua se tiene que dar también en otro plano, además de con el cliente; se tiene que dar con el empleado. En los servicios profesionales esto es esencial, porque al final la experiencia de un cliente será por interacción con nuestro empleado, nuestros equipos. Si este se siente desmotivado, no está lo suficientemente formado, no tiene una infraestructura que le ayude a tomar sus decisiones, etc., la experiencia que el cliente tenga con él será radicalmente diferente. Poner al cliente primero significa, en el fondo, poner primero al empleado y apoyarle en su desarrollo.

Cuando los colaboradores están en el centro, normalmente creas una espiral positiva y ascendiente. Cuando cliente y empleado están contentos, suele suceder por pura simbiosis que el accionista también lo está. 

Creo que Arena es un buen ejemplo. Con un mercado publicitario en España que pasó de los 9.000 millones de euros en 2009 a los 4.000 actuales, esta agencia pasó de facturar 100 millones a más de 400 durante estos cinco años, y de tener 50 empleados a 250, ocupando una posición muy robusta en el mercado. Objetivamente hablando, el modelo ha funcionado y los datos lo corroboran. Creo que se ha entendido la quintaesencia de esa preocupación bidireccional que mencionaba; empleado/cliente/empresa. Se ha sabido implementar la visión del “bien para todos”, tan necesaria en el mundo empresarial de hoy.

F.F.S.: Recientemente, Ángel Gabilondo nos decía que vivimos en un país en el que hay mucha gente experta en lo que tienen que hacer los demás, incluso en procurar un cambio global de todo lo que no les incluye. Por eso, es tan importante la implicación y la participación como formas de liderazgo. ¿Comparte esta visión del líder como “quien hace las cosas al lado de”?

D.C.: En la experiencia de una empresa que tiene al empleado en el centro, el cual genera un enorme magnetismo con el cliente, que también está en el centro, y que finalmente la simbiosis entre uno y otro deriva en una enorme satisfacción en el accionista, se entiende que correr riesgos juntos es fundamental.

El mercado publicitario español y mundial ha sufrido dos grandes colisiones que se han producido simultánea y abruptamente. Por un lado, la crisis económica, que es macro, y por otro la revolución digital. Eso ha generado, posiblemente, la transformación más rápida y profunda, en el tiempo y en el espacio, jamás sufrida por una industria. A pesar de este cambio radical en la comunicación publicitaria y los medios, la comunicación es cada vez más importante para el éxito de los negocios.

Esta situación ha exigido a los jugadores implicados una rapidísima actuación, si no querían desaparecer. Nosotros, que somos una empresa grande, tanto en volumen como en influencia, en clientes y en empleados, hemos elegido el camino de cambiar a gran velocidad. Si analizamos indicadores tan importantes como el mix de recursos humanos, la procedencia académica y experiencial de las personas que trabajan hoy en estas agencias, es completamente diferente a los colaboradores que teníamos hace solo cinco años; de hecho, hemos contratado 60 personas en los últimos dos años. El origen académico y profesional (estadísticos, matemáticos, sociólogos, filólogos, expertos en el mundo digital, diseñadores…) no tiene absolutamente nada que ver con los tradicionales perfiles con se esperaría en una agencia de medios, que básicamente buscaban tener gente que planificase y comprase medios. Hemos logrado avanzar en la integración de los servicios de comunicación y medios, así como en la de especialización digital. Simultáneamente.

El payback ha quedado demostrado. A día de hoy, más del 30% de los ingresos de esta compañía procede de divisiones, unidades de negocio, disciplinas y capacidades que hace cuatro años, simplemente, no existían. La empresa ha crecido sostenible y rentablemente, de forma ininterrumpida desde hace seis años. 

Correr riesgos juntos y ser enormemente transparente con la información es algo que la gente agradece. En esta empresa nos preocupamos de cuidar a las personas y reconocemos que en ellos está el éxito y la experiencia de uso del cliente con nosotros. El cliente es la brújula, el verdadero jefe de nuestra empresa.

F.F.S.: ¿Unas palabras sobre el futuro?

D.C.: Nuestro sector es así (en transformación vertiginosa, con híper exigencia, muy competitivo, basado en tecnología y datos), y no va a cambiar. Los que vamos a cambiar somos nosotros.

La resiliencia es precisamente esta capacidad de los seres humanos para superar con éxito los golpes de la vida, que a veces son brutales, esa capacidad para emprender y salir reforzado de las dificultades. Esa capacidad de no dejarse vencer por los traumas tomando impulso de cada caída. 

Nosotros tenemos un modelo, una fuerte cultura empresarial, unas relaciones de enorme confianza con nuestros clientes, basadas en el valor y en el respeto mutuo.

Personalmente soy alguien a quien le gustan los cambios, y creo que en nuestras compañías sucede lo mismo. Por ello, vamos a seguir con un impulso valiente, para mantenernos así, como el jugador más innovador de la industria.

Dicen que los optimistas ven la oportunidad en cada dificultad y los pesimistas ven una dificultad en cada oportunidad. Que los optimistas tienen siempre un proyecto y los pesimistas siempre una excusa.

El trabajo de las agencias de medios y publicidad ha evolucionado profundamente. Vamos hacia la construcción de ecosistemas convergentes de comunicación, que permitan a todos los puntos de contacto de una marca interconectarse y así generar valor para el negocio. 

Las marcas hoy deben tener la capacidad de “conectarse” con el individuo y la sociedad. Por ello, más que nunca una marca debe dialogar, tener influencia recíproca y generar confianza. Los lazos de relevancia de una marca con una comunidad son vitales. Que sea capaz de generar beneficios más allá del producto, que aporte verdadero valor y bienestar a la vida de las personas y sus comunidades. Nosotros basamos nuestro trabajo en teorías como la del Capital Social y la metodología del Meaningful Brands de Havas.

Se avecina una fusión de sectores (o al menos una cooperación mucho mayor entre ellos). El sector del entretenimiento y de los contenidos, y el de la publicidad y los medios tendrán una relación  simbiótica. Todo ello con una robusta base de tecnología y de datos. El que lo entienda y lo implemente primero, gozará de una gran ventaja competitiva. En la agencia estamos ahí para nuestros clientes y nuestros equipos, actuales y futuros.

 Entrevista con David Colomer, CEO de Havas Worldwide en España y de Arena en España y Portugal.

Publicada en Executive Excellence nº110 marzo 2014