Categoría: Alta Dirección


LIDERAZGO / GESTIÓN EMPRESARIAL / INVERSIÓN

Carl Hahn fue chairman de la empresa matriz del Grupo Volkswagen durante once años. Su mandato jugó un papel clave para la internacionalización de la empresa, expandiendo la firma al mercado americano y convirtiéndose así en CEO de Volkswagen América. Asimismo, Hahn presidió la adquisición de Seat en España y de la firma Skoda en la República Checa.

Durante su trayectoria profesional, también ha formado parte de consejos de supervisión de numerosas empresas y hoy en día imparte discursos sobre la empresa global.
El pasado 18 de octubre tuvo lugar en Madrid la jornada “Liderando sin fronteras”, organizada por la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE). El encuentro congregó a más de mil directivos y expertos para impulsar la salida al exterior de las empresas españolas. La internacionalización fue el tema protagonista de las conferencias y mesas debate con destacados expertos y líderes nacionales e internacionales, tales como Roland Berger, presidente de Roland Berger, José María Álvarez-Pallete, consejero delegado de Telefónica, José Folgado, presidente de Red Eléctrica Española o el político estadounidense Bill Richardson. Durante el acto, clausurado por S.A.R. el Príncipe de Asturias y por el Ministro de Exteriores y Cooperación, tuvimos la oportunidad de escuchar la ponencia: “Análisis de la situación económica desde la perspectiva alemana”, de Carl Hahn, quien nos concedió esta entrevista.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: En los Estados Unidos es muy frecuente que compañías que están asociadas localmente con la empresa que se está internacionalizando la acompañen al exterior. Lo mismo podríamos decir de las empresas anglosajonas o francesas. Van de la mano, con sus proveedores, en sus procesos de internacionalización. En cambio, en España esto no es habitual. ¿Qué importancia tiene para un país que sus compañías líderes tiren de otras del mismo origen en sus procesos de internacionalización? ¿Cuál es la experiencia de Volkswagen?

CARL HAHN: En Volkswagen intentamos llevarnos a los proveedores e integrarlos localmente. Tratamos de integrarnos en el país con el objetivo de llegar a ser un elemento más del mismo. Por ejemplo en Brasil, sus habitantes piensan que el escarabajo es un coche brasileño, pues es un símbolo brasileño.
Cuando salimos al exterior, no solamente llevamos alemanes, sino que nos acompañan nuestros proveedores globales adondequiera que vayamos, independientemente de sus responsabilidades. Es un club muy internacional pero, por supuesto, también desarrollamos la industria nacional local todo lo que podemos. En la República Checa, por proximidad, fue muy fácil. En Eslovaquia comenzamos desde cero y tuvimos que transformar la industria del armamento en una industria capaz de convertirse en proveedora. Cuando llegamos a China, nos encontramos con que no había nada disponible y nuestros proveedores internacionales también tuvieron que comenzar prácticamente desde cero. Para que puedan tener una idea del inicio allí: en 1983, nuestro primer año, conseguimos de un día para otro el 24% de la cuota de mercado, vendiendo 1.600 vehículos. Evidentemente, no había ninguna industria automovilística, tuvimos que construirla en un entorno de cooperación estrecha con los chinos. Ellos pusieron a nuestra disposición su industria armamentística ya existente, para que fuera transformada. La ventaja que encontramos es que, a la hora de trabajar con ellos, no tienen un gobierno sino un equipo de gestión, lo que permite crecer muy deprisa. Evidentemente, sí llevamos de nuestro país aquellos aspectos positivos de cultura y filosofía empresarial, como son nuestra política medioambiental o de seguridad, nuestra forma de tratar a los trabajadores, nuestros estándares de calidad, nuestros niveles de productividad y los modelos de relaciones laborales.
Ya sea a Brasil o a China, aportamos nuestro sistema de educación dual. El primer elemento de nuestro plan de inversión comprendía la formación de aprendices bajo el sistema de aprendizaje alemán, que ha sido adoptado casi como un estándar en China. No tenemos reglas específicas, sino que intentamos ser un exitoso proyecto nacional, allá donde estemos, como ocurrió en España, donde fuimos los últimos en llegar y donde, tras una fuerte lucha para integrarnos en el club de empresas productoras de automóviles del país, actualmente ocupamos el primer puesto, siendo un motor de la economía española. Ahora bien, a la hora de exportar, el resto de los productores españoles exportan una marca extranjera, mientras que nuestro Grupo exporta España, exporta SEAT.
Tenemos una compañía integrada que no utiliza la fuerza laboral solo para el montaje, sino que también implica la capacidad intelectual ofreciendo un amplio abanico de oportunidades. Este es un elemento que destacaría de nuestra filosofía. En casi todos los países donde producimos, solemos tener centros tecnológicos de desarrollo e investigación. Desarrollamos coches de China, Brasil, México, República Checa, etc., manteniendo la identidad. Todo el mundo sabe, en el país que sea, que un Skoda es un coche checo. En el momento de introducirnos en nuevos mercados, esta filosofía ha sido un factor muy ventajoso, más aún en la crisis.

F.F.S.: Robert Shiller nos comentaba que, para él, uno los mayores retos a los que se enfrenta el mundo es el crecimiento de la desigualdad. De forma similar, Benjamin Friedman nos explicaba cómo la distancia entre la mediana de las clases medias y la de las clases de alto nivel de ingresos crecía de forma consistente en las últimas décadas. En Alemania, no solo han sido capaces de unir la República Democrática y la Federal, sino que las distancias entre ambas sociedades se han visto drásticamente reducidas en un proceso de integración ejemplar. Como gran conocedor de los Estados Unidos, ¿qué es lo que va mal en la sociedad americana actualmente?
C.H.: Es cierto que, en el interior de una sociedad, aumenta la desigualdad, pero es más cierto aún que las diferencias y desigualdades entre naciones se van reduciendo de forma continuada y creciente. La inversión extranjera está ayudando a ese proceso en todo el mundo. Se ha producido un drástico incremento de la inversión extranjera en el desarrollo del mundo subdesarrollado, con las consiguientes mejoras.
En mi opinión, el crecimiento de la desigualdad americana es un problema muy serio. Es evidente que no debemos estar en contra de los ricos per se. Cuando analizamos las estadísticas, incluimos capital y dinero. Quizás no en Europa, pero sí en una gran parte del mundo.
Si usted fuese capitalista y dueño de Volkswagen, tendría digamos 10 billones hace unos años, que quizás pudieran ser 100 billones dentro de otros. Esto es todo capital. Cuando el capital lo comparamos con el dinero, nos encontramos con la expresión de que la distancia es mayor; pero si queremos reducir este diferencial, ¿qué podemos hacer? Los capitalistas son responsables de la gestión de su capital y su incremento, lo cual permite hacer llegar dinero a la fuerza laboral para vivir. Por eso considero esencial distinguir entre lo que es el dinero, en el sentido del gasto, y lo que es el capital. Si continuamos estamos evitando hacer distinciones entre estos dos elementos, emponzoñaremos el debate político.
Lo que hay que hacer es mejorar donde haya necesidades por parte de los ciudadanos, de manera que tengan suficiente dinero. Por el contrario, si se detrae el capital a los capitalistas, la consecuencia es que se eliminan puestos de trabajo, cae la capacidad de investigación y desarrollo, etc. Esto es algo que ya se ha demostrado a lo largo de la Historia, valga el maravilloso ejemplo de la Alemania del Este donde todo el mundo acabó pobre, la infraestructura consumida y la población con unas expectativas de vida declinantes, por no hablar del medio ambiente. En definitiva, la retracción del capital tiene consecuencias funestas.
Los alemanes del Este trabajaban más que los del Oeste, tenían turnos de trabajo no remunerados los sábados y dedicados a la grandeza del socialismo, todo el mundo tenía virtualmente el mismo salario –excepto esa élite que vivía en castillos–, pero el resultado final fue un desastre. Los alemanes del Oeste, gracias a tener una tremenda maquinaria con capital, así como un mercado donde el crecimiento de la eficiencia era, y es, continuo, consiguieron un gran éxito. Recuerdo el proyecto de construcción de un moderno motor en el año 1983 en la Alemania del Este. Lo que comenzó siendo un proyecto inicial de un billón pasó a convertirse en más de 10, y algo que debería haber sido hecho en tres años –y que a nosotros nos habría costado 12 meses– no pudo terminarse. La falta de tecnología en fundición impidió que se hiciese. Es evidente que el capitalismo permite tener recursos, ciencias y capacidad de gestión muy por encima de otros sistemas. Por ello, a la hora de hablar de desigualdades en toda Europa, tenemos que comenzar a realizar una investigación científica sobre las diferencias entre el capital y el dinero.
Su pregunta contiene indirectamente otro elemento, que hace referencia a cómo los gestores son remunerados en los Estados Unidos. Remuneraciones absurdas, por lo elevadas y completamente distantes de sus compañeros de trabajo. Creo que esta nueva nobleza financiera no está alineada con el concepto de igualdad y fraternidad americano. Tampoco está en línea con un pensamiento razonable que haya personas que ganen un millón al día. Que alguien haya sido capaz de conseguir que en su contrato se incluyese, por ejemplo, recibir el 1% de los beneficios cuando la empresa es pequeña, no justifica que cuando la empresa haya crecido mucho, siga llevándose lo mismo. Recuerdo el caso cuando Porsche facturó 400 millones, el 1% serían 40.000; pero cuando pasó a facturar 10 billones, el 1% sobre beneficios pasó a ser ¡2 millones de dólares! Hemos de ajustar estos ejemplos. Siempre me he sentido feliz con mi salario y bonus, que estaba relacionado con el éxito pero que no era nunca absurdamente superior al de mis compañeros de empresa. Este es un tema que necesita un profundo estudio, pues genera mucha animosidad y disconformidad entre el resto de los ciudadanos. Creo que es una situación que pone en peligro nuestro sistema de democracia.
En resumen, hemos progresado a nivel global y como naciones –en parte gracias a la globalización– y a la mejor distribución del trabajo entre las naciones. Pero, a nivel interno, en ciertos países la cuestión se deteriora.

F.F.S.: Bajo su guía, Volkswagen adquirió Seat y Skoda. Fue capaz de revolucionar el mundo del automóvil y sustituir al mítico escarabajo, con un diseño de Giorgetto Giugiaro que diseñó el Golf en solo tres meses. Pasó de producir dos millones a tres millones y medio de coches al año, y creó los cimientos de lo que hoy es el grupo Volkswagen. ¿De qué se siente más orgulloso?
C.H.: Me siento orgulloso de haber reconocido la necesidad de tener varias marcas. Mi primer trabajo en esta área fue muy difícil, pues fui de los únicos en reconocer esta necesidad. Otro aspecto fue incrementar la capacidad de marketing en los Estados Unidos en contra de la opinión de otros, lo que nos dio los recursos y el volumen para que, en el declinar del escarabajo, pudiéramos sobrevivir y financiar nuevos modelos. Gracias a la experiencia global personal, me di cuenta de que el mundo estaba cambiando y aproveché la oportunidad para europeizar Volkswagen, desde Polonia a Hungría y desde Checoslovaquia a España y Portugal. Esto nos dio una estabilidad que hoy se ha revelado como esencial. Mientras que las otras empresas constructoras de automóviles en Europa eran como nosotros antes: Peugeot y Citröen eran y son francesas, Fiat era italiana, Mercedes y BMW eran alemanas…, los japoneses eran europeos, Ford y General Motors eran europeos… Nos olvidamos de ser europeos y poco a poco nos despertamos.
Estoy orgulloso de que mi primer objetivo fuese europeizar e internacionalizar la empresa, aunque ya había tenido experiencia en este proceso cuando encabecé Continental Tires y compramos Uniroyal, además de establecer relaciones con Toyo Tires. Pude beneficiarme de mi experiencia y de haber vivido en muchas partes de Europa y también en Estados Unidos, donde fui enviado de joven. Allí entré en contacto con su mercado de automoción en momentos donde, en Europa, el mercado era aún muy exclusivo. La producción de automóviles en Alemania en 1932 era de 35.000 coches, el equivalente a la producción diaria de Volkswagen hoy.

F.F.S.: Dentro de las muchas aficiones y proyectos que tiene en marcha, destaca la pasión que le dedica al mundo de la educación infantil. Hace poco, tuvimos la oportunidad de estar con el embajador de Corea en España, quien nos describió la importancia que tiene para su pueblo la educación. En Asia, el sacrificio que muchos padres hacen por la formación de sus hijos es tremendamente superior al del entorno occidental y, como usted dice, en la sociedad occidental recurrimos al Estado. ¿Qué representan estos dos estilos de aproximarse al mundo de la educación para nuestro futuro?
C.H.: En la actualidad estoy intentando mejorar el sistema de guarderías alemán. Quisiera destruir el actual y trabajar en la construcción de uno nuevo. Estamos desarrollando un amplio sistema donde los niños aprenden a leer entre la edad de 3 y 6 años y aprenden matemáticas en un entorno de profesores nativos en inglés, terminando este proceso como niños bilingües. En la actualidad, estamos intentando conseguir profesores chinos para darles la capacidad, desde muy pequeños, de hablar ese idioma. Conmigo, mis hijos jamás hablaron en inglés, con mi mujer jamás hablaron en alemán y, a nuestras espaldas, en la playa, absorbieron el italiano. En el colegio aprendieron otros idiomas. Todo esto antes de que cumplieran los seis años.
El centro del habla del cerebro, localizado en el hemisferio izquierdo, crece en relación a lo que de él se exija. Cuanto más se le ofrezca, más absorbe. Cuando llega a los 10 años ha terminado su desarrollo, que es cuando en el entorno educativo alemán comienzan a estudiar idiomas. A partir de ahí, se transforma en un proceso difícil y que requiere de mucho tiempo.
Cuando los chicos que estudian en las guarderías que estoy desarrollando entran en la escuela elemental, no solo tienen un comportamiento social diferente y aprenden más deprisa sino que están más capacitados. Ahora, en Alemania del Este, estamos comenzando una escuela –a la que tengo el honor de haber aportado mi nombre– donde tenemos 1.400 niños en guarderías. Trabajamos con dos universidades británicas que, teniendo un excedente en la producción de formadores (la natalidad ha caído drásticamente en Inglaterra), nos los envían. Recientemente, visitando estas guarderías en Alemania del Este, pude observar cómo solo seis semanas después de la llegada de los formadores ingleses, los niños cantaban, me hablaban del tiempo e incluso podían leer sus nombres en inglés. La velocidad con la cual los niños absorben y copian un idioma es impresionante. Además, presumen de sus conocimientos en inglés generando emociones que segregan dopamina, algo que a su vez ayuda a mejorar el proceso de aprendizaje, aumentando la retentiva. Es un proceso feliz, un círculo virtuoso que además hace sentir a los niños estimulados y activos y les genera entusiasmo. Es quizás uno de los proyectos que más me hace disfrutar.
Por muy raro que parezca, hemos de ser competitivos en nuestro sistema educativo frente a otras sociedades, como pueda ser la coreana o la china.


Entrevista publicada por Executive Excellence nº97 nov12

 

 

Sobre la revista

EXECUTIVE EXCELLENCE es una revista mensual cuyo objetivo es promover la excelencia en la gestión empresarial, la estrategia y el liderazgo, tanto personal como de organizaciones, basándose en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Es la revista de referencia del liderazgo, la gestión y la toma de decisiones... Leer más.

Qué está pasando en Twitter

', 'auto'); ga('send', 'pageview');