ALTA DIRECCIÓN / BBVA: cultura corporativa competitiva


RECURSOS HUMANOS / TALENTO / LIDERAZGO / HABILIDADES DIRECTIVAS

Nacido en Bilbao en 1960, Juan Ignacio Apoita es abogado economista por la Universidad de Deusto (Bilbao) y postgrado en la Universidad de Amsterdam y en el IESE. Tras desempeñar distintas responsabilidades en el área de Banca Corporativa, en 1997 fue vicepresidente ejecutivo de BBVA Banco Provincial en Venezuela.

En 2001 pasó a ocupar el cargo de country manager de BBVA en Francia y, posteriormente ocupó el puesto de responsable del negocio de Pensiones del Grupo en España y en América.

En 2006 fue nombrado director de Recursos Humanos, cargo al que sumó, desde septiembre de 2009, el de director de Servicios de BBVA y miembro de su Comité de Dirección.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: La historia de BBVA está marcada por grandes hitos desde su origen. Usted ha desarrollado casi toda su carrera profesional en el Grupo y además ha tenido experiencias en diferentes países (Venezuela, Francia…), con lo cual su conocimiento de BBVA es profundo. ¿Cuáles destacaría como los hechos más relevantes, en lo que a gestión de Recursos Humanos se refiere, que usted ha podido dirigir en este último lustro como máximo responsable de dicha área?

JUAN IGNACIO APOITA: Llevo algo más de 25 años en BBVA, toda una trayectoria donde sin cambiar de empresa he tenido la suerte de cambiar de función, de país, de área... En definitiva, una trayectoria profesional muy variada y enriquecedora. En la función de Recursos Humanos del Grupo llevo seis años, desde enero de 2006.

En la historia de BBVA hay distintos hitos. Destacaría la internacionalización hacia América Latina a finales de la década de los 90 y, en el año 2000, la plena incorporación de México al Grupo. Este hecho supuso que, por primera vez, en BBVA había más personas contratadas en un país diferente al de origen; es decir, había más empleados en México que en España. A partir de entonces, destacaría nuestra expansión en Estados Unidos, en Asia y la primera toma de contacto con el mercado turco, a través de la adquisición del 25% de Garanti Bank.

Inherente a ese proceso de internacionalización, los grandes retos de la función de Recursos Humanos están en la integración de equipos y de culturas. Aquel primer proceso de la expansión hacia América Latina y la plena incorporación de México han concluido hoy en día; en el caso de Estados Unidos, donde la diferencia cultural es bastante mayor, seguimos trabajando en la integración de los equipos. En este país tenemos unas 12.000 personas –de un total de 110.000 que componen el Grupo–, una presencia importante que implica un gran esfuerzo de integración.

En relación al mercado asiático, podemos decir que, desde el punto de vista de los Recursos Humanos, la mayor complejidad se encuentra en la incorporación y atracción del talento y no tanto en la integración cultural, porque todavía estamos hablando de un equipo reducido (unas 200 personas en Asia). Por último, a pesar de que Garanti Bank (Turquía) cuenta con amplio equipo de unas 20.000 personas, aún estamos en una fase preliminar, de conocernos e intercambiar experiencias, y no en un estadio de integración.

F.F.S./A.B.: ¿Cómo se consigue construir esa cultura integradora, válida para los 32 países en los que están presentes?

J.I.A.: En BBVA existe una cultura bien definida, que hemos construido entre todos y que se ha ido enriqueciendo a medida que se ha ido realizando el proceso de internacionalización. En tal sentido, en el segundo semestre de 2002 y primeros meses de 2003, hicimos una parada en el camino para pensar cuáles queríamos que fueran los rasgos que identificasen a BBVA. En definitiva, se trataba de responder a cómo quieres ser y cómo quieres ser percibido, para definir nuestra cultura. Esto fue algo que hicimos dos años después de la última gran fusión en España (entre BBV y Argentaria), y cuando se produjo la integración plena de México. En ese momento, el Grupo sintió la necesidad de redefinir su cultura.

Creamos entonces el proyecto llamado “Experiencia BBVA”, donde identificamos la visión del Grupo –siempre decimos que aquí trabajamos por un futuro mejor para las personas, por eso las colocamos en el centro de la organización–, definimos una serie de principios que acompañan a esa gran visión, relacionados con la ética, la innovación, el foco en el cliente, los accionistas, el compromiso con la sociedad, el trabajo en equipo... Estos principios los hemos llevado a comportamientos y actitudes y esa es la cultura BBVA que hoy tratamos de compartir en cada uno de los pasos de internacionalización que vamos dando. De hecho, es lo primero que hacemos cuando llegamos a cualquier nueva operación.

En el caso de Estados Unidos, con una integración de 12.000 personas y con una cultura de inicio claramente distinta a la nuestra, la mayor preocupación que existía en el equipo de Compass era cómo es BBVA, cómo se trabaja en esta organización, qué busca y qué quiere de las personas. Hicimos un conjunto de talleres de la “experiencia BBVA” para que en todos los rincones de la organización se entendiese muy bien cómo es el perfil del Grupo y su orientación a las personas.

A partir de ahí, el reto es convertir en realidad la cultura y dotar de coherencia lo que uno dice y hace a través de las políticas de Recursos Humanos y de los estilos directivos de nuestro equipo.

F.F.S./A.B.: Considerando una plantilla de 110.000 personas, ¿cómo se instrumentan las políticas de Recursos Humanos?

J.I.A.: Siempre tratamos de hacerlo a través de procesos globales, es decir, considerando a las 110.000 personas de la organización en su conjunto y no mediante colectivos más reducidos.

Dentro de estos procesos globales, destacaría tres. El primero, la evaluación de competencias, en la que participan cada dos años todas las personas de la organización. Se analizan, en términos de conocimientos y habilidades, las competencias propias y las del jefe, ya que es una valoración 180°, así como los estilos de dirección de todos aquellos con personas a su cargo. El índice de participación es superior al 90% y lo hacemos en el mismo momento en todo el Grupo. Eso da lugar a una posterior entrevista jefe-colaborador, muy enriquecedora en la formación de líderes, en la que se hace entrega del Informe de Competencias, documento que permite profundizar en el análisis de los puntos fuertes y áreas de mejora de cada colaborador, con el objetivo de potenciar y desarrollar todas sus capacidades.

El segundo proceso, igualmente importante –aunque a veces le restamos importancia por llevar muchos años haciéndolo–, es la evaluación de la actuación o del desempeño. Suelo decir que en esta casa todo el mundo tiene derecho a ser evaluado por los objetivos que previamente se le han fijado. Me parece un derecho irrenunciable y exigible a la organización. Para garantizarlo se realiza un proceso corporativo global y, para gestionar la globalidad, la tecnología es imprescindible. No se trata de una formalidad que hacemos cada año, dado que tiene una vinculación directa con la retribución variable y por tanto es muy importante analizar conjuntamente con cada colaborador la consecución alcanzada en cada uno de los objetivos que se habían fijado. En BBVA, más del 70% del equipo recibe anualmente retribución variable; en España, el porcentaje es superior al 90%.

Y un tercer proceso, también global y bienal, cuyo índice de participación el pasado año fue superior al 75%, es la encuesta de satisfacción del empleado. Continuamente debemos preguntar a nuestros equipos cómo estamos, cómo nos ven, cuál es su nivel de motivación, su nivel de orgullo y de pertenencia a la organización. Este proceso es clave para identificar áreas de mejora y elaborar una serie de planes de acción que incorporamos a los objetivos de los diferentes directivos y de las distintas áreas. El tener voz y sentirse escuchado es algo que las personas valoran mucho.

Son tres procesos importantes en sí mismos y que además tienen en común que son globales y los hacemos en el mismo momento para el conjunto de la organización.

F.F.S./A.B.: Entre los grandes grupos españoles, BBVA es uno de los pocos que, en su política de integración ante la internacionalización, no ha tenido que dar marcha atrás. Como consecuencia de esta política, recientemente han sido reconocidos como la mejor empresa europea en el desarrollo de líderes. ¿Por qué les han concedido este premio?

J.I.A.: Nosotros le damos mucha importancia a este reconocimiento, porque está hecho con rigor. En última instancia figura la revista Fortune, que vincula su nombre con el ranking, y por tanto le pone un sello de credibilidad y calidad.

El proceso de análisis es absolutamente riguroso desde su inicio al estar gestionado por una consultora como Aon Hewitt, de gran prestigio en el mundo de los Recursos Humanos, y que invita a más de 500 empresas a participar en el estudio. Aquellas que no lo hacen es, sencillamente, porque no se sienten “cómodas” a la hora de responder un detallado y exhaustivo cuestionario. Este documento es analizado por varios consultores, que se trasladan a la empresa y hacen un due diligence con los propios equipos de Recursos Humanos, verifican la autenticidad de las herramientas y procesos que has indicado que están implantados y solicitan hacer entrevistas con personas de la línea, que no son del área de Recursos Humanos. A partir de ahí, se elabora la valoración de cada compañía. Estas pasan a un jurado regional, en nuestro caso europeo (de las 500 empresas participantes, entre 150-200 éramos europeas), que únicamente se conoce a posteriori, conformado por decanos de escuelas de negocios, centros de desarrollo y liderazgo, etc., es decir, gente de primerísimo nivel. Cada dos años, ese jurado hace el ranking europeo. En 2011, nosotros hemos tenido el privilegio de ser la primera empresa de Europa, seguidos por L’Oréal, Siemens, Unilever, Novartis... Existe también un jurado global, cuya composición se desconoce a priori, que selecciona los 25 top names, que conforman lo que ellos llaman luego “25 Top Companies for leaders”.

De esas 25 empresas a nivel mundial, este año hemos quedado la 12º. Para BBVA es un orgullo estar rodeado de grandes multinacionales americanas, asiáticas y europeas, como IBM, McDonald’s, General Electric, Procter&Gamble, Colgate, McKinsey, PepsiCo…

El reconocimiento trata de poner en valor las prácticas de liderazgo que tiene una organización, cómo gestiona los líderes –y las personas en general– y su correlación con el desempeño financiero. En nuestro caso, la gestión de recursos y los resultados han acompañado.

Somos una organización convencida de que más allá de los liderazgos unipersonales necesitamos desarrollar muchos líderes, que cada responsable de equipo pueda ejercer un verdadero rol de líder con respecto a las personas con las que colabora. Para eso, hay que darle herramientas y disponer de políticas orientadas a largo plazo. Cuando después hemos hablado con los consultores que nos visitaron para conocer sus impresiones de primera mano, destacaban nuestro modelo de desarrollo profesional y nuestra política de movilidad –que ha sido una apuesta valiente del Grupo hacia el modelo de job posting, donde publicamos todas las necesidades en forma de oportunidades profesionales del Grupo para que todas las personas que reúnan los requerimientos que la posición demanda puedan postularse; es decir, ayudamos a la autogestión de la carrera profesional y creo que es una apuesta muy importante en términos de transparencia–.

Esta política de movilidad es también una apuesta por la objetividad, por enriquecer los procesos, ya que no se trata solo de decidir cuál es el mejor candidato entre los que a priori creen que pueden postularse, sino que cualquiera pueda participar y que exista una igualdad de oportunidades. Es algo plenamente implantado en el Grupo, con más de 3.500 posiciones que, durante estos meses, han estado abiertas y que hemos ido cubriendo de esta manera. Consideramos la política de movilidad, así como la movilidad internacional, una característica muy relevante para BBVA.

F.F.S./A.B.: ¿Qué importancia tiene la formación en este proceso de desarrollo de líderes?

J.I.A.: Sin duda es otra herramienta a destacar. Los consultores también han valorado nuestra coherencia en el modelo formativo. Desde mi punto de vista, en formación no es mejor quien más invierte y más hace, sino quien tiene una formación bien orientada y es constante en el esfuerzo.

En tal sentido, cerca del 80% de nuestra formación está orientada hacia el negocio, y también a idiomas, algo fundamental en un mundo cada vez más globalizado. Por otra parte, el 60% de las horas formativas se imparte online: a través de una plataforma común de e-learning llegamos a todos los rincones con una misma oferta formativa. Asimismo prestamos especial atención a la formación especializada con itinerarios formativos que dan respuesta a las necesidades de áreas y a las individuales de cada profesional.

En términos numéricos, nuestro compromiso es importante. Mantenemos una inversión de 40 millones de euros al año en formación, que se traduce en algo más de 4,5 millones de horas, lo que equivale a casi 40 horas anuales por persona; es decir, en términos es intensa.

Cuando a las personas les das formación, es decir, capacidad para desarrollarse, y un campo de juego donde puedan aprovechar las oportunidades, al final vas moldeando el crecimiento profesional y las oportunidades, y ahí se van generando esos líderes. Por eso necesitamos políticas de largo plazo para que esto se convierta en una realidad. También cabe destacar que la formación es una herramienta de gran ayuda para transmitir la cultura corporativa.

F.F.F./A.B.: En este proceso de transmisión de cultura, los grandes grupos habéis pasado por la creación de vuestros propios núcleos de formación, porque sois conscientes de la importancia que esto tiene. Sin embargo, es curiosa la visión del BBVA, pues no sois endogámicos y sí admitís inputs externos. ¿Por qué ese concepto de apertura a la hora de formar a la gente?

J.I.A.: Efectivamente, nosotros hemos apostado por esa aproximación abierta. Llevamos más de 10 años con nuestra universidad corporativa y muchos más comprometidos con la formación, que ha sido un rasgo de identidad para este Grupo. En ese largo camino, nos hemos dado cuenta de que teníamos un know how que podíamos compartir con terceros y esto nos ha hecho movernos hacia el proyecto del campus BBVA, que pretende ser no solo una propuesta de formación para nuestros equipos sino un centro de conocimiento abierto al mundo. Eso nos ha llevado a que dentro del campus BBVA integremos la formación interna y la directiva, y hagamos programas de formación co-branded con escuelas de negocios con las que participamos. Esa formación la abrimos a terceros (al mercado general) en aquellas áreas donde sentimos que tenemos un expertise porque las hemos probado internamente y funcionan, como son las de finanzas, liderazgo, management...

También hemos hecho una selección de nuestro catálogo de cursos online, de aquellos que pensamos que no son estratégicos o contienen información que no deba ser compartida, y hemos identificado más de 120 cursos. Este catálogo lo comercializamos con terceros, ya sean competidores o colegas de nuestro sector u otros, pues hay programas que son universales, como por ejemplo los referidos a técnicas de venta, finanzas básicas y management. Nuestra apuesta ha sido transformar un concepto de formación interna y hacerlo evolucionar hacia un centro de conocimiento. Todavía tenemos mucho camino por recorrer, y en ello estamos. Siempre nos hemos caracterizado por ser un Grupo abierto; de hecho, creo que hemos crecido abriéndonos al mundo y aprendiendo de otros.

F.F.S./A.B.: También en ese proceso de atracción de talento, se buscan perfiles innovadores, que aporten a nivel de conocimiento y con una experiencia diversa en otros entornos. ¿Qué filosofía hay detrás de esta práctica?

J.I.A.: En primer lugar, hay que asumir la diversidad de perfiles que buscamos y que necesita BBVA. Yo partiría de la creencia de que nosotros, ni ahora ni nunca, vamos a tener siempre todo lo que necesitamos internamente; por lo cual, debemos estar permanentemente abiertos para atraer talento externo y algún perfil muy especializado que podríamos no tener en el Grupo. Nuestro objetivo central es desarrollar el talento, pero también atraer. Es más, en los números que BBVA maneja, la actividad de selección es muy importante. Depende de los años, pero hacemos aproximadamente entre 10.000 y 15.000 incorporaciones al año. Es verdad que detrás de ese número hay países, áreas o negocios donde las rotaciones son más altas; por ejemplo en Estados Unidos, México y Chile en las funciones de base, el negocio previsional en Latinoamérica…, pero, por tener una idea, la plantilla de BBVA en 2011 creció en 3.500 personas en selección estructural, no en la actividad de selección coyuntural.

Eso nos lleva a trabajar mucho nuestro employer branding (marca empleador), a través de la presencia en los foros, las universidades y, por encima de todo, destacaría en los canales virtuales. Tenemos un site único de empleo BBVA, que recibe más de 1.300.000 visitas al año, donde se exponen todas las oportunidades laborales de los 32 países donde estamos.

Además contamos con una base única de curricula, recibimos casi 240.000 al año –señal de la capacidad de atracción del Grupo–, y manejamos aproximadamente 1.200.000 currículos activos de profesionales con los que tenemos contacto. Todo esto es posible porque la tecnología está muy presente en nuestras políticas y prácticas globales de Recursos Humanos: formación, selección, evaluación de competencias, etc.

Detrás de esta actividad de selección, hay una serie de rasgos destacables que creemos que identifican al directivo BBVA, como son: orientación al cliente, capacidad para trabajar en equipo, una sana ambición, altísimos estándares éticos, enfoque a resultados, humildad, ganas de aprender; capacidad para relacionarse, escuchar y aprender a hacer las cosas de otra manera... Esos son los rasgos que buscamos. A partir de ahí, se dan diversidad de perfiles. Algunos muy especializados, por ejemplo en las áreas de tecnología, riesgos, financiera, auditoría… y otros más generalistas, como son la gran mayoría de las incorporaciones en red que hacemos, es decir, gente joven que se incorpora desde los primeros estadios, como gestores operativos y comerciales, y a partir de ahí realizan toda una carrera interna en el Grupo.

F.F.S./A.B.: Xavier Coll, director ejecutivo de Recursos Humanos de “la Caixa”, nos contaba que con la crisis y la fragilidad del mercado, los empleados refuerzan el vínculo racional con la empresa (disminuye la salida y rotación voluntaria), pero que esto no garantiza en absoluto un mejor rendimiento. ¿Cómo se aseguran desde BBVA de la implicación emocional de todos empleados y directivos en esta época de mayor tensión?

J.I.A.: Coincido con Xavier en su comentario. En mi opinión, la vinculación racional debe existir, pero con un matiz: que no sea defensiva sino activa para entender las oportunidades que uno tiene dentro de la organización. Este es un Grupo en crecimiento y, por tanto, necesita buenos profesionales; de ahí nuestras políticas orientadas a la atracción y retención del talento. El primer reto del discurso de que “las personas están en el centro de la organización” es que estas comprueben que es verdad. Cuando uno dice que el principal objetivo de las políticas de Recursos Humanos es el desarrollo profesional de sus equipos, se tiene que ver que eso es así, y los equipos han de comprobar que realmente existen opciones para promocionar, crecer y desarrollarse. Creo que esto se ratifica a través del acceso a la formación y a las oportunidades.

Aproximadamente, entre un 17% y un 20% de las personas de BBVA promociona cada año (por supuesto depende de los entornos, pues hay períodos de crisis más agudos con menos oportunidades). En esos momentos más complicados, especialmente tratamos de trabajar la cercanía y la comunicación, y también el salario emocional.

Además del talento, creo que las organizaciones debemos apostar por el compromiso. El compromiso es bidireccional: uno lo pide a las personas pero también se lo debe demostrar. Más allá del plano profesional, nosotros tratamos de plasmarlo mediante a una serie de programas que contemplan otro tipo de beneficios, a través de iniciativas relacionadas con el deporte, la cultura, la salud… así como nuestra presencia en el mundo de la responsabilidad corporativa, algo cada vez más valorado por las personas. La gente quiere estar orgullosa de la organización para la que trabaja. Hoy en día, todos tenemos claro que, además del proyecto profesional y por supuesto la compensación recibida, la cultura de la organización para la que trabajamos y su reputación son esenciales; es decir, cuál es el compromiso de la misma con la sociedad en la que se desenvuelve.

En el Grupo tenemos un fortísimo compromiso, no solo con las Fundaciones BBVA en cada uno de los países donde estamos, sino con la inclusión financiera a través de la Fundación Micro Finanzas, donde tenemos más de 1.100.000 clientes distribuidos por seis países de Latinoamérica, así como con todas las iniciativas en materia educación financiera... El Grupo trata de revertir a las sociedades donde está presente parte de los resultados que obtiene.

Como contribución a esa vinculación más emocional también destacaría el programa de voluntarios, donde canalizamos a aquellos empleados que quieren invertir su tiempo en acciones solidarias. A través de una oficina de voluntarios, dirigida también por voluntarios (prejubilados que colaboran desinteresadamente), se seleccionan las diferentes iniciativas en las que, si lo desean, puede ayudar nuestro equipo.

 


Entrevista publicada en Executive Excellence nº88 enero 2012

 

 


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