ALTA DIRECCIÓN / Antonio Brufau: "Hay momentos donde el líder tiene que saber que no sabe"

Presentamos una selección de las reflexiones que Antonio Brufau expuso en el curso Transformational Leadership del ICLD de la Fundación CEDE, fruto de su trayectoria personal y profesional. Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Barcelona, Brufau fue socio director de Auditoría de Arthur Andersen. Continuó su carrera en “la Caixa” como director general del Grupo, siendo a su vez presidente de Gas Natural. Desde 2004, ocupa la presidencia ejecutiva de Repsol y es patrono de la Fundación CEDE.

“Una empresa exitosa es aquella que tiene miles de líderes. Cada uno, en su función, tiene que aportar lo mejor que pueda y convertirse en un líder de aquello que hace. En Repsol, intentamos juntar a todas aquellas personas que tienen ganas de trabajar en un proyecto común.

La gente está supeditada a su función. El que se cree que la función está supeditada a él fracasará.

Tenéis que conseguir ser personas completas, y esto empieza por ser personas normales, que se expanden en todas sus actividades, también en la parte física.

Poneos siempre al límite, y equivocaos por no saber hacer algo. Aquel que no está dispuesto a fracasar en el trabajo no va a triunfar.

Cada año, el Comité de Dirección de Repsol nos reunimos durante tres o cuatro días con un único propósito: intentar buscar los talentos y ver si están ubicados en el sitio adecuado. La pregunta que nos hacemos es: “Y dentro de un año, ¿donde estarán?”, e intentamos cambiar a aquella gente que lo hace muy bien, porque, de lo contrario, se quedaría estancada.

Desdramatizo totalmente el concepto de liderazgo y valoro muchísimo los conceptos de colaboración, responsabilidad… Al final, la suma de todo esto es la que hace que las organizaciones sean líderes o no.

Si creéis que en Repsol hay un líder, os equivocáis. Solo hay alguien que tiene la función de presidente, pero que cuenta con un potente equipo directivo que hace que la compañía sea lo que es. Es la gente la que te hace crecer.

La cultura que mira hacia abajo es aquella que cree que si tú potencias a tus colaboradores, ellos serán los que te harán subir. Esa es la cultura de Repsol. Desde hace ocho años, cuando entró el nuevo equipo directivo, trabajamos para intentar producir hacia abajo y que la gente se sienta importante, sea más humana e impere el respeto entre todos. Creo que el gran logro del equipo directivo de Repsol de los últimos tiempos es conseguir que todos formemos parte de un proyecto desde el respeto.

Hoy la gente está muy próxima, sabe que una decisión de un jefe afecta al último secretario, sabe que una mujer tiene que aspirar a ser líder, a ser directiva, y a estar en el Comité de Dirección… Hoy todo el mundo sabe lo que es el respeto y se siente tratado igual.

El mejor jefe es aquel que, después de escuchar a su equipo, toma una decisión. Si desde el Comité de Dirección pretendiésemos dar lecciones a los ingenieros que están liderando un complejo proceso industrial, nos equivocaríamos. Hay que dar protagonismo a quien realmente tiene el conocimiento y reconocer que tú eres un gestor de personas, y nada más. Hay momentos donde el líder tiene que saber que no sabe.

Respetar el talento de la gente es la clave. Creerse que eres mejor que el último que ha entrado por haber llegado a una determinada posición es un error. Posiblemente a aquel le falte experiencia, un determinado comportamiento…, pero no inteligencia.

Estamos fomentando que los empleados trabajen desde casa, no porque no tengamos espacio sino para que sientan que, cuando lo necesiten, hay alternativas.

En Repsol, tenemos un Comité de Conciliación que pretende determinar cómo nuestra gente puede sentirse en el trabajo igual que en casa. Este Comité se preocupa por ayudarles a progresar: por que las mujeres no pierdan su carrera profesional a causa de la maternidad, por minimizar el posible perjuicio de un problema personal, por facilitar la práctica del deporte situando un gimnasio dentro de las instalaciones de nuestra nueva sede, etc. Todas estas cosas se han hecho preguntando a la gente qué quería, y eso es algo que no cuesta nada.

Nadie se convierte en un líder, sino que se convierte en mejor persona. Eso solo se consigue trabajando más y teniendo una actitud positiva frente a la vida.

Será poco amigo aquel que confunde a las personas tomando decisiones por la amistad. La gente tiene que estar realizada con el trabajo. Si haces a alguien directivo por amistad y lo colocas en un cargo sobredimensionado, acabará quedándose en una esquina. Lo peor que hay es un directivo frustrado.

En nuestra compañía, una parte importante de la retribución pasa por sentarse a definir objetivos, a escuchar lo que opina el otro, a tratar de intuir qué preocupaciones tiene quien está bajo tu responsabilidad y además intentar descubrir qué necesita para hacerle progresar.

Qué cuesta el contacto personal. En toda la cadena de valor de una empresa, nadie tiene a más de 10-12 personas bajo su responsabilidad directa. ¿Qué cuesta hablar con todas ellas en un año? Si intentas poner lógica humana a una organización, te das cuenta de que es muy fácil. Se trata de trabajar en una misma dirección, algo que cuesta muy poco, si los mensajes son claros.

Hay que desdramatizar las culturas de sitios grandes. No por ser más grande eres más líder, lo importante es la persona y la gestión del día a día. A mí me parece mucho más complicado dirigir una empresa de 22 personas que una de 35.000.

Estamos en países complejos. Hoy sabemos que el prestigio de la casa lo dará la relación que esta tenga con su entorno, con cada comunidad con la que conviva… y no por producir más o menos barriles.

El tener muchas culturas también obliga a un ejercicio de respeto. Pensad en vuestro propio grupo de amigos: seguro qué habrá gente más o menos distinta, pero no habrá un líder, entre otras cosas porque es la antítesis de la amistad; pero sí habrá diversidad. Al final, tú consideras a alguien que te respeta, que te escucha, etc. Y así vas construyendo, de abajo a arriba.

He tenido la suerte de aprender mucho de los demás en mi carrera profesional. Siempre me ha parecido que admirar –no adular, porque cuando admiras pretendes copiar lo que te gusta y replicarlo– es la verdadera lección de vida profesional.

Soy el resultante de muchas casualidades. Cuando veo a la gente joven en Repsol, quizá no todos vayan a tener la suerte de estar en el momento adecuado cuando pase el tren, como estuve yo, pero nada más. Todos pueden llegar donde yo he llegado.

Tenéis que estar muy orgullosos de donde estéis y de donde lleguéis. Preocupaos por el trabajo de mañana y no penséis tanto en la carrera profesional, porque os vais a frustrar. Eso es un error gravísimo.

Seguro que vuestro jefe tiene cosas buenas y también malas. Decídselas, os valorará más.

Ante todo hay que ser buena gente. Quien lo sea, sabrá que tiene que trabajar, que dedicarse, que progresar, que formarse… y ser transparente. En nuestro Comité de Dirección, se pone todo encima de la mesa, vaya bien o mal. Normalmente, en una organización, lo que no hay son éxitos, sino que hay problemas. Ser transparente y buena persona es lo más importante. No se trata de competir contra tus compañeros, sino de ayudarles a ser mejores, por el bien de todos.

Solo si una organización crece, va a tener éxito –y no digo “va a ganar más”–. Una organización que tiene oportunidades y crece hace que la gente sea más sana y esté más ilusionada".


Como presidente de Repsol –compañía anfitriona del segundo programa Transformational Leadership del ICLD de la Fundación CEDE–, Antonio Brufau fue el responsable de clausurar este curso con el último “Debate sobre Liderazgo”. Otros líderes empresariales, como Amparo Moraleda, Ángel García Altozano, César Arranz, Fernando Ruiz o Mario Armero, también compartieron su experiencia con los 30 alumnos seleccionados entre los “top talent” de empresas de gran prestigio.

El ICLD (International Center for Leadership Development) está concebido como un centro de excelencia y alto rendimiento para directivos, a través del cual se impulsan programas para aquellos que aspiran a desarrollar un nuevo estilo de liderazgo basado en valores como la transparencia, la sobriedad, la capacidad autocrítica y la voluntad permanente de mejora.

Durante el pasado “Transformational Leadership”, celebrado en el Centro Superior de Formación de Repsol, a las intervenciones de los líderes empresariales se sumaron las de otras personalidades de diversas disciplinas, como el cardiólogo Valentín Fuster, el filósofo José Antonio Marina o el paleontólogo Ignacio Martínez Mendizábal, con el objetivo común de ofrecer una visión equilibrada y real de lo que el liderazgo implica.


Publicado en Executive Excellence nº100 feb13

 

 

 

 

 

 

 

 


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