APD cruza su Rubicón digital

APD cruza su Rubicón digital

A mediados de 2019 tomó las riendas de APD, convirtiéndose en la primera presidenta de esta decana organización. Durante más de seis décadas, la Asociación para el Progreso de la Dirección  se ha consolidado como una influyente comunidad de directivos, con presencia en siete países y más de 3.500 empresas asociadas.

Bajo la presidencia de Laura González-Molero, la institución afronta una nueva etapa marcada por la transformación digital y el rediseño de sus procesos y su modelo de relación con los asociados. Una apuesta por lo digital que comenzó en un escenario pre-COVID, y que la situación aceleró radical y satisfactoriamente. No solo redujo los tiempos de un proyecto con un desarrollo estimado de unos seis años, sino que confirió a APD una ventaja diferencial para promover y reivindicar la función directiva en cualquier lugar del mundo.

Licenciada en Farmacia y con un amplia formación en gestión en las escuelas internacionales más prestigiosas (IE, INSEAD, Kellogg, Harvard o IMD), tras comenzar su carrera en Roche, González-Molero llegó a ocupar el puesto de CEO del Grupo Merck en España, donde lideró la fusión con el grupo Serono. Ha sido presidenta de Merck Latinoamérica y de Bayer HealthCare Latinoamérica (2014-2016) y en la actualidad es también consejera independiente de Acerinox, Ezentis y Viscofan.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Una de las frases que mejor definen esta crisis es la de Rob Wolcott, para quien “la pandemia ha obligado a las empresas a cruzar su particular Rubicón digital”. Creo que en APD ya lo habéis conseguido. ¿Por qué y cómo lo habéis hecho?

LAURA GONZÁLEZ-MOLERO: Desde hace dos años tengo el honor de presidir esta casa. Cuando entonces iniciamos un nuevo plan estratégico, ya estábamos pensando qué nos depararía el siglo XXI (IA, domótica, IoT, blockchain…). El año antes del COVID éramos conscientes de que no podíamos seguir con el mismo modelo de negocio y relación.

Decidimos hacer una gran apuesta por invertir en tecnología y por entender cómo ponerla al servicio del conocimiento y del networking de los directivos, empresarios y emprendedores del mundo; porque estamos presentes en siete países, y queremos seguir expandiéndonos… Pero, para eso, lo que nos puede unir a los ejecutivos que están al otro lado del Atlántico o a los que están en Asia es nuestra tecnología y nuestra avidez de comprender lo que sucede globalmente, de conocer las mejores prácticas y poder intercambiar experiencias en un entorno seguro.


Antes de la pandemia, en APD decidimos hacer una gran apuesta por invertir en tecnología y por entender cómo ponerla al servicio del conocimiento y del networking de los directivos, empresarios y emprendedores del mundo


Hicimos un esfuerzo tremendo desde el punto de vista financiero, de inversión en herramientas, pero sobre todo de transformación de nuestros procesos para adaptar los conocimientos, habilidades y nuestro día a día al nuevo modelo de negocio. Por eso, cuando llegó la pandemia, nuestra velocidad de adaptación fue, honestamente, mucho más rápida de lo que yo pensaba.

Nuestra APD Suite  es una plataforma muy robusta, donde el vector que nos une es crear la mayor comunidad global de directivos del mundo para intercambiar conocimientos, experiencias y networking. Creo que fue un gran acierto, que nos ha permitido avanzar muy deprisa y desarrollar programas desde una cercanía “virtual” con todas las personas en un momento de incertidumbre y angustia, incluso vital, en el que estábamos preocupados por la seguridad y por nuestra integridad físicas.

El salto que hemos dado, acelerado por la situación, nos hubiera costado quizás cinco o siete años; pero lo sucedido nos dio la posibilidad de avanzar de una manera determinante y que no tiene vuelta atrás. Además, en un momento muy necesario, porque estamos ávidos de conocer cómo dar respuesta a retos que, en esta era de transformación, compartimos todos los sectores. En este sentido, esta plataforma tecnológica, con contenidos y herramientas que estamos empezando a desplegar en todos los países, es una gran ayuda.


Nuestra plataforma APD Suite nos ha permitido avanzar muy deprisa y desarrollar programas desde una cercanía “virtual”


Creo que estamos en una posición muy adelantada, pero eso no quiere decir que tengamos todo hecho, ni mucho menos. Debemos seguir poniendo esfuerzo y tesón para colaborar con todos los países y ayudar a los ejecutivos y empresarios locales; poner a su disposición las herramientas, las plataformas y los procesos para que ellos puedan hacer crecer el tejido empresarial y la calidad y el nivel de sus ejecutivos. Esa es nuestra ambición y el propósito que tenemos desde el Consejo de APD.


Debemos seguir esforzándonos por llevar a los ejecutivos y empresarios locales las herramientas, las plataformas y los procesos, para que ellos puedan hacer crecer el tejido empresarial y la calidad de su función directiva


F.F.S.: José Luis Álvarez, profesor de INSEAD, nos comentaba antes del COVID que el siglo XXI necesita de líderes renacentistas. Pero nos hemos encontrado con una situación donde inesperadamente la transmisión cultural en las organizaciones se ha desvirtuado, se ha disuelto. ¿Cómo ha afectado en el management este abrupto “parón”?

L.G-M.: En APD, el eslogan de nuestro congreso del año 2019 fue “La empresa humana”, porque ya entonces teníamos esa visión “humanista”, en un momento donde veíamos que la tecnología estaba adquiriendo gran peso, pero la tecnología tiene que estar al servicio del hombre. La persona ha de estar en el centro, como el hombre de Vitruvio, y lo demás son herramientas para ayudar a expandir las capacidades para crear valor.

Además, esta crisis ha demostrado que las compañías que no tenían esa visión son las que más han sufrido desde la perspectiva de la gestión de equipos. Las que tenían un liderazgo muy basado en la súper especialización, en la parte técnica y puramente jerárquica-organizativa, se han visto afectadas cuando el confinamiento nos hizo cambiar nuestro modelo de relación, de procesos, de funcionamiento y de herramientas. Al final, el único nexo que te puede ayudar a mantener la cultura y los proyectos vivos –aunque estemos trabajando en red- es un liderazgo renacentista, humanista.

Creo que los buenos líderes del siglo XXI son los que realmente tienen esa capacidad de atraer talento, de motivar, de desarrollar personas en entornos adversos y generar un ambiente de confianza; porque los problemas y dificultades siempre existen, pero siempre necesitamos y necesitaremos tener un propósito y un líder.

Vivimos un tiempo sin referentes internacionales, y considero que es una oportunidad para que los grandes presidentes y ejecutivos puedan asumir parcialmente ese rol a escala mundial, porque las personas necesitamos ver que hay caminos y ejemplos que seguir. Las nuevas generaciones necesitan tener modelos que les ayuden a crecer, a recuperar valores, a comprender que la técnica y la tecnología son importantes, pero no suficientes para ser un buen líder en el siglo XXI. 

En nuestro ecosistema empresarial español hay ejecutivos bandera de los que debemos estar muy orgullosos y agradecidos. Por eso hemos de reclamar nuestra cuota de espacio y también dedicar tiempo a recuperar principios y ejemplos que nos alejen de los modelos tan perversos, malignos y poco edificantes que existen en la sociedad; pero esto hay que enseñarlo. Antes todo nuestro ambiente (familia, escuela, televisión…) nos llevaba hacia la misma dirección; observar buenas conductas y ser educado y respetuoso era algo que nuestro entorno enseñaba, valoraba y nadie lo cuestionaba.


El único nexo que puede ayudar a mantener la cultura y los proyectos vivos –aunque estemos trabajando en red– es un liderazgo renacentista, humanista


De igual modo, hay que empeñarse con los jóvenes que hoy están empezando su carrera profesional a distancia, y que se están perdiendo toda esa riqueza y aprendizaje por ósmosis que comporta la presencialidad. Debemos redoblar esfuerzos con las nuevas generaciones. 

F.F.S.: Recientemente participaba en el estudio “El Consejo Asesor” de Exec Avenue con Alfonso Jiménez. Desde su posición como miembro de varios Consejos de Administración y habiendo sido CEO de diversas empresas, ¿qué oportunidad cree que pueden representar este otro tipo de órganos? ¿Serán una necesidad en el futuro? 

L.G-M.: Sí, sin duda. El mundo es complejo y necesita soluciones diferentes, pues no existe una única que encaje en todas las empresas. No solo no funcionaría sino que además les restaría la flexibilidad suficiente para dar respuesta a sus retos.

Los modelos organizativos y de relación tienen que ser cada vez más fluidos para reaccionar de un modo ágil a las necesidades, que también están evolucionando. Algo que hemos aprendido estos últimos años es que, ante unos ciclos cada vez más cortos, tenemos que tomar decisiones rápidas pero que conllevan grandes implicaciones, con lo cual debemos asegurarnos de contar con el conocimiento, el expertise y las skills adecuadas para ver los posibles escenarios y avanzar, sabiendo que toda decisión es un riesgo, pero que el mayor riesgo es la parálisis, no hacer nada.

Dependiendo de la complejidad, de si la compañía es o no cotizada, de su estructura accionarial, etc., se requiere un tipo de asesores y de relación con los mismos muy diferente. Considero que los consejos asesores vienen a cubrir una necesidad primordial en unos momentos de transformación, cuando todos nos estamos reinventando. Poder disponer, de forma flexible, de asesores puntuales, diversos y complementarios, sin la exigencia de estar ligado a ellos a largo plazo pero con el beneficio de tener su acompañamiento en cada proceso, representa una gran ventaja. Se trata de una herramienta muy útil para, por ejemplo, abordar retos tecnológicos, de ciberseguridad, reputacionales…, y especialmente para las compañías medianas.


En el ecosistema empresarial español hay ejecutivos bandera de los que debemos estar muy orgullosos y agradecidos


Aunque todavía se está utilizando poco en España, estoy convencida de que se irá afianzando, porque es un instrumento de gran flexibilidad que otorga unas capacidades extendidas enormes y será, sin duda, uno de los modelos organizativos de futuro. 

F.F.S.: Como bien sabe, la mayoría de los líderes responden siempre ante un grupo de accionistas. Hoy se les evalúa, por encima de todo, por la consecución de unos objetivos financieros. Vivimos en un entorno empresarial que gira alrededor de horizontes temporales, donde los riesgos de la carrera profesional no hacen más que crecer. ¿Por qué habrían de tener interés los ejecutivos en desplegar características positivas del liderazgo, si no existen incentivos reales para ese planteamiento? ¿Por qué deberían apostar por proyectos de RSC, que son iniciativas a muy largo plazo, cuando están bajo el yugo de los resultados a corto? ¿No hay cierta hipocresía entre lo que se predica y la realidad a la que se somete a los directivos?

L.G-M.: Como siempre, hemos de ver el equilibrio entre el corto y medio plazo, pero sobre todo algo que es clave y a veces olvidamos: entender qué está ocurriendo fuera. Con frecuencia, las grandes corporaciones y las empresas tenemos la costumbre de mirar hacia adentro y ver el mundo (clientes, empleados, regulación, etc.) desde nuestro prisma, cuando eso se ha quedado obsoleto. Debemos prestar mucha más atención a lo que está sucediendo fuera, a lo que demanda el mercado y la sociedad .

Es verdad que los resultados económicos son, y siempre lo serán, muy relevantes, pero ya no es suficiente. Es un parámetro fundamental, pero tiene que ir acompañado con una generación de valor complementaria. La sociedad, y sobre todo los proxy advisors y los inversores institucionales, están prestando mucha atención al medio-largo plazo. Los criterios ESG (environmental, social, governance) están cobrando peso, y quien no se los tome en serio estará perdiendo una oportunidad.


Los resultados económicos son, y siempre lo serán, muy relevantes, pero ya no es suficiente. Tienen que ir acompañados con una generación de valor complementaria


Adaptarnos a la nueva realidad y entender que hay que asegurar nuestra empleabilidad y nuestra competitividad en proyectos, no en empresas, es clave; supone un cambio en la mentalidad de los ejecutivos, que antiguamente permanecían dos o tres décadas en la misma compañía, atreviéndose a emprender proyectos con un recorrido temporal muy largo. Independientemente del tiempo que podamos estar ligados a una compañía, es nuestra obligación –y es apasionante– seguir diseñando y desarrollando esos proyectos que generen valor. De lo contrario, no estaríamos ejerciendo nuestra labor con responsabilidad.

Los criterios de valoración de ejecutivos y consejeros están cambiando con velocidad asimétrica, en parte influidos por la mayor o menor sensibilidad hacia ciertos temas según el perfil de la compañía, de su presidente y de su Consejo. Pero es algo imparable. Siempre digo que los años 20 de todos los siglos son revolucionarios, y opino que reinventarse con ellos y ser un actor prioritario es esencial.

Soy una firme convencida de que los criterios ESG van a ayudar de forma determinante a generar empresas sostenibles, donde los valores no sean solo una mera enunciación de principios sino pilares en el proceso de toma de decisiones. Estoy convencida de que a corto y medio plazo eso es lo que van a valorar los accionistas y también los consumidores, y que además sirve para atraer talento.

Hoy los jóvenes quieren saber cómo es la empresa donde van a trabajar, qué valores y principios promueve, qué propósito persigue, y no solo la vertiente financiera. El mundo se ha sofisticado, y no tenerlo en cuenta sería un error.


Asegurar nuestra empleabilidad y nuestra competitividad en proyectos, no en empresas, es clave


F.F.S.: Hablaba de velocidad asimétrica. Nuestro país representa el 0,62% de una población mundial de 7.7 billones de habitantes… podríamos decir que “no somos nadie”. Pero además, en general, tampoco prestamos excesiva atención a lo que ocurre fuera. Usted ha vivido, trabajado, y se ha formado en entornos internacionales, ¿por qué cree que nos sucede esto en España? ¿Por qué, por ejemplo, no tenemos presidentes del Ibex dando charlas en los principales congresos internacionales?

L.G-M.: Hay varios aspectos. Uno es el cultural. En la cultura española y latina, aunque somos muy extrovertidos en nuestro entorno social y familiar, desde el punto de vista empresarial somos mucho más tímidos, celosos, menos de compartir. De hecho, es algo que puede observarse en las colaboraciones público-privadas entre universidades y empresas. Nos cuesta más el mundo colaborativo porque no forma parte de nuestro ADN, y tenemos que desarrollarlo. 

Sin embargo, en ese sentido, soy un poco más optimista en la actualidad. Desde APD, intentamos tener a nuestros socios (más de 3.500 solo en España) actualizados de las últimas y las mejores prácticas de gestión del planeta. Primero, porque vivimos en un mundo global que está evolucionando muy deprisa y que nos está demostrando el retroceso que supone ser endogámico, pues estamos confirmando que las prácticas de gestión son aplicables en cualquier sector y que para que exista realmente innovación se ha de tener esa diversidad de visión y conocimiento.

También soy optimista porque percibo un mayor interés en todas las actividades que generamos desde APD, donde muchos mandos intermedios y altos ejecutivos se muestran interesados en participar. Y por último, el número de ejecutivos españoles que se forman fuera está aumentando a gran ritmo. En los últimos años hemos conseguido que muchas personas disfruten de una experiencia internacional, y hay que seguir fomentándolo.

Del mismo modo, debemos ser un poco más generosos a la hora de participar en esos foros internacionales. Hacerlo supone sacar tiempo para prepararse, calibrar el coste de oportunidad que comporta y ser capaz de obtener el máximo beneficio para la marca y el país al que se está representando. 

Por otra parte, y a pesar de que es cierto que el idioma pueda ser una barrera, creo que todavía lo es más el pánico escénico a un evento público; y eso es algo que también se educa y que se aprende caminando. Por eso el aspecto cultural es tan significativo. Para los americanos, defender proyectos en público, formarse en oratoria, desarrollar la capacidad para exponer, etc., forma parte de su educación desde niños.

Igualmente influye el aspecto generacional. Creo que las nuevas generaciones de consejeros delegados y presidentes que hayan tenido carrera internacional y estado expuestos a otros entornos lo asumirán con mayor naturalidad, y favorecerán nuestra influencia en este sentido. 

F.F.S.: Ha sido consejera de Bankia hasta el 27 de marzo de 2021. Si de algo ha presumido José Ignacio Goirigolzarri siempre es de haber tenido un Consejo de Administración formado por expertos, independientes y muy trabajadores. Hace algunos meses, el ex CEO de Nestlé, Peter Brabeck-Letmathe, decía que las empresas “no deben esperar a la reacción ni a la intervención de los gobiernos, porque lamentablemente siempre llegan tarde y suelen tomar las decisiones equivocadas”. También sostenía que “el CEO debe tener la capacidad suficiente para cambiar de rol, dejando de ser un líder visionario para transformarse en un gestor operacional cortoplacista”. Estas declaraciones me llevan de nuevo a Bankia, porque creo que hay un proceso de gestión operacional cortoplacista en marcha. ¿Cómo valora esta operación y cómo considera que se va a desarrollar, a nivel de gobernanza?

L.G-M.: Creo que José Ignacio Goirigolzarri es el hombre más humilde –cualidad de la que no solemos gozar los españoles– y trabajador que he conocido en mi larga vida profesional. Es una persona tenaz, que consigue siempre de una manera muy generosa rodearse de los mejores para poder tomar decisiones y luego operacionalizarlas; porque has de tener una visión, una ambición, un propósito, pero luego llevarlo a cabo es muy complejo. En entornos tan vulnerables y cambiantes como los actuales, es relativamente fácil que la operacionalización termine naufragando.

Considero que sin la personalidad, generosidad y altura de miras de Goirigolzarri no hubiera sido posible el gran proyecto que se ha llevado a cabo. Además de visión estratégica, él cuenta con la habilidad de hacer que las cosas fluyan, de buscar alineamientos y posiciones pragmáticas y, al mismo tiempo, avanzar; porque a veces lo óptimo está en contra de lo mejor, y eso te paraliza. Al Consejo nos inculcaba esa necesidad de convertir en realidad una visión y nos hacía estar a un nivel de dedicación y esfuerzo muy importante, pero mostrando a la vez gran generosidad, una capacidad de escucha increíble y una mente absolutamente abierta a cualquier planteamiento y opinión, en aras de tomar con todas las aportaciones, la mejor decisión.

Estoy convencida de que este va a ser un proyecto ganador y que bajo su liderazgo, y con los grandes profesionales de ambas entidades, se va a convertir en lo que ya es: la mayor corporación financiera y bancaria de nuestro país, con un tremendo potencial para hacer grandes cosas por España, y con el mejor presidente para llevarlas a cabo. 

F.F.S.: Resulta llamativo que una institución como Fundación “la Caixa”, que es la primera fundación de España, la segunda de Europa y una de las más importantes del mundo, no “presuma” de su gran contribución diaria a la sociedad, como sí hacen las organizaciones del entorno anglosajón. Da la impresión de que esto también es algo “a la latina”. ¿Por qué tenemos esa visión tan restrictiva de la implicación de nuestras empresas en la sociedad? 

L.G-M.: . Sí, me temo que es cultural. Tenemos que recordar que la obra social está en el origen de nuestras cajas, tanto de Caixa como de Bankia, e incluso era su fin; pero de nuevo la cultura española nos hace guardar las cosas para dentro y hasta nos da cierta vergüenza el explicarlas. 

Por eso la comunicación es una de las áreas de mejora. En el ámbito empresarial no comunicamos lo suficiente, por pudor, por cultura, por nuestros miedos e inseguridades personales… Sin embargo, debemos estar muy orgullosos de las acciones que se están realizando en la gran obra social, que sí se comunican pero no lo suficiente como para alcanzar a la sociedad civil. Nos tenemos que convertir en actores más relevantes en un escenario en el que, las empresas, estamos aportando mucho valor, generamos riqueza, empleo, acción social... 


Las empresas han de convertirse en actores más relevantes en un escenario donde están creando riqueza, empleo, acción social... 


Además, creo que en el mundo empresarial europeo, no solo latino, hemos hecho cierta dejación de nuestras responsabilidades, y por eso nuestro peso en la sociedad civil es muy inferior al del mundo anglosajón. Eso tiene implicaciones a nivel de país, de sociedad y de influencia en las autoridades, en los políticos, y en marcarles el camino y orientarles sobre las tendencias; porque siempre los mercados van por delante de la regulación, lógicamente, y ese gap está creciendo.

En este sentido, la educación y la formación son fundamentales. Debemos progresar a todos los niveles para desarrollar una sociedad formada e informada, con criterio crítico, con capacidad de aprender y tomar decisiones. Por eso urge comunicar más y mejor. Tenemos que reivindicar el valor que generan las empresas, los empresarios, los ejecutivos, para que realmente seamos valorados por la población, y que no únicamente aparezcamos en la prensa generalista cuando hay un escándalo o un problema, que lamentablemente es algo que forma parte de la naturaleza humana.


Laura González-Molero, presidenta de APD.

Entrevista publicada en Executive Excellence n175, junio-agosto 2021.