ALTA DIRECCIÓN / Carlos Espinosa de los Monteros: aprendiz y maestro


GESTIÓN EMPRESARIAL / LIDERAZGO / HABILIDADES DIRECTIVAS

Dice la biografía de su primer libro, Cosas que me enseñó la vida gracias a la empresa (editorial Deusto), que “Carlos Espinosa de los Monteros es uno de los ejecutivos de más prestigio del panorama español de las últimas cuatro décadas.

Licenciado en Derecho y Ciencias Empresariales por ICADE, ha sido durante más de 20 años presidente de Daimler Chrysler España y presidente-consejero delegado de Mercedes-Benz España. En la actualidad es consejero de Acciona y de Schindler, y vicepresidente de Inditex. También es presidente de la Junta Directiva de Fraternidad Muprespa, miembro del Consejo Asesor de Expansión y Actualidad Económica, consejero del grupo inglés Yell (Yellow Pages) y de la empresa holandesa de ingeniería Arcadis.

Espinosa de los Monteros ha sido Técnico Comercial y Economista del Estado y ejerció como agregado comercial de España en Chicago. Posteriormente fue director comercial del INI (Instituto Nacional de Industria), donde después, como vicepresidente, dirigió la gestión de las principales empresas públicas españolas. En 1982 fue nombrado presidente ejecutivo de Iberia y Aviaco, compañías en las que impulsó un ambicioso plan de modernización.

Su preocupación por los temas asociativos y su sólida formación económica le han permitido ocupar puestos relevantes en el ámbito internacional, tales como miembro del Comité Ejecutivo de la IATA (Asociación Mundial de Líneas Aéreas). Presidente de la OICA (Organización Internacional de Constructores de Automóviles) o miembro del Wisemen Group de la OTAN para la industria militar europea. También ha sido presidente del Círculo de Empresarios y de la Asociación Española de Fabricantes de Automóviles y Camiones.

Ejerce de conferenciante y articulista…” y, a partir de ahora, también de escritor. Acompañado por el presidente del Círculo de Empresarios, Claudio Boada, y por el catedrático de Historia del Pensamiento Económico de la Universidad Complutense de Madrid, Carlos Rodríguez Braun, el pasado 15 de noviembre presentó Cosas que me enseñó la vida gracias a la empresa en la Fundación Rafael del Pino, donde nos concedió esta entrevista.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: A lo largo del libro describe varios pasajes que denotan su estilo de gestión transparente y directo. A usted le han dicho: “No dudo de tu capacidad y preparación, pero tu desparpajo y franqueza habrá que canalizarlos con mesura”, y le han calificado como “el impertinente pertinente”. ¿Cuánto cuesta, en el entorno directivo español, expresar abiertamente lo que uno piensa?

CARLOS ESPINOSA DE LOS MONTEROS: El coste está muy en función del puesto que se ocupa. Si uno depende del sector público, corre el grave riesgo de que no le renueven las concesiones, que no le den la obra pública, que no le consideren para el próximo concurso, etc. A los políticos les gusta tener a sus leales alrededor, premiarlos y hacer eso en detrimento de los que son sus discrepantes.

Desgraciadamente, esto persiste en España, no es algo que haya desaparecido. Yo cuento algunas de las cosas que me pasaron a lo largo de la vida, porque creo que si volviese a vivirlas intentaría hacerlas mejor, o al menos de otra manera. Quien piense, mirando hacia atrás, que todo lo ha hecho bien, está profundamente equivocado.

F.F.S.: También dice que haría tabula rasa con la empresa pública –conceptualmente hablando– y que privatizaría todo lo que fuese posible. ¿Hasta qué punto es una obligación, y no solo una necesidad?

C.E.M.: Yo trabajé en la empresa pública y, respetando mucho a sus gestores, creo que en el siglo XXI no hay hueco para algo así. En mis tiempos, e incluso antes, se justificaba la existencia de la empresa pública por razones estratégicas, por ejemplo: había que estar en determinados sectores si había riesgo de no tener suministro, o bien para desarrollar un sector en el que la iniciativa privada podría no estar interesada; o bien porque se trataba de una industria básica, o argumentaciones similares. Es decir, se justificaba por contar con un testigo en el mercado donde se quería mantener la competencia, para saber de alguna manera lo que pasaba en el mismo.

En definitiva, existía una serie de razones que hoy no están vigentes y, sin embargo, la aparición de empresas públicas ha sido mayor que nunca en las últimas dos décadas. Podemos decir que se han multiplicado por 10 o incluso por 17, según cómo lo queramos ver. La aparición de gobiernos y ayuntamientos y, a su amparo, empresas públicas para desempeñar determinadas funciones y colocar a determinadas personas ha generado un entramado que, además de costar muchísimo dinero, no sirve para nada. ¿Qué sentido tiene una televisión pública? A mi juicio, ninguno; y mucho menos la televisión pública de las autonomías. ¿Está justificado lo que realmente cuestan y compensado de alguna manera por el servicio que prestan? Yo creo que no. Comprendería una televisión pública como en Australia (aunque incluso allí la mayoría ya son privadas), que hiciera programas educativos a lo largo y ancho de un país donde la población está muy diseminada y no puede tener escuelas suficientes, de manera que utiliza este medio para la instrucción y la educación en ciertos núcleos del país. En realidad, solo entendería una televisión pública en el campo educativo, que mandase determinados mensajes y muy poquito más, pero tenemos televisiones públicas iguales que las privadas, que son manipuladas en la mayoría de los casos por los políticos de turno y que le cuestan al erario público más de 1.000 millones de euros al año, sin contar con Televisión Española. Es un lujo que no podemos permitirnos. ¿No es mucho más lógico cerrar esas televisiones en vez de los hospitales?

No encuentro ninguna justificación para la existencia de empresas públicas. Por eso, en el orden de prioridades de dónde hacer los sacrificios, a mi juicio este sería uno de los primeros a abordar, de manera urgente y no solo reduciendo el número de consejeros, sino con un carácter mucho más drástico.

F.F.S.: Hablando de carácter, la idea que exuda el libro es que usted no ha sido un ejecutivo sino más bien un empresario dentro de estructuras empresariales. Llama mucho la atención el caso que relata cuando, estando en Mercedes, pone como pre-condición no perder su capacidad de aportar yéndose a trabajar fuera de España, cuando es en su país donde tiene contactos y capacidad de llegada. Estamos viviendo un momento donde la situación está invertida, es decir, ahora mismo funcionan los bean counters (con reducciones en todos los lados), pero sin una perspectiva empresarial. ¿Cree que un empresario, ya sea dentro de una estructura de la Administración o de la empresa privada, ve el problema que esto nos va a generar?

C.E.M.: Creo que estamos en un “sálvese quien pueda”, donde hay muy poca gente pensando a medio o largo plazo y previendo las consecuencias que determinadas políticas puedan tener. La premura del corto plazo es uno de los males sociales del siglo XXI. Nos hemos rendido a él, a la presión de los resultados trimestrales (que incluso a veces han llegado a ser mensuales), a la aceleración, la inmediatez y la concentración, perdiendo la perspectiva y siendo incapaces de levantar la cabeza y mirar un poco más allá. He asistido a algunos encuentros y seminarios a nivel europeo y hay empresas que están planteándose seriamente, de hecho ha habido una que ya lo ha hecho, salirse de los mercados de valores para poder ejecutar políticas de medio y largo plazo, sin la presión de tener que rendir cuentas trimestralmente, algo que les exige el hecho de estar cotizadas. Hay empresas de cierto tamaño que se resisten a ser cotizadas, para poder conservar la independencia de actuación.

Precisamente, una de las cosas que más le preocupaba a Amancio Ortega era si la manera de pensar la empresa y de gestionarla iba a estar condicionada por el hecho de estar cotizando en Bolsa. Desde el principio dejó muy claro que, si eso ocurría, no saldría a Bolsa. Ortega quería seguir pensando en la empresa con un horizonte, con una perspectiva, y no diciendo “este trimestre tenemos que vender esta unidad o no podemos meternos en este negocio porque va a tener un período de maduración largo y eso va perjudicar las cifras este primer trimestre, etc.”. Tenemos que hacer algo para que el corto plazo nos libere un poco.

F.F.S.: Hemos oído mucho sobre el código Olivencia, la transparencia, la ética y la “estética” de las empresas… La gente con talento necesita trabajar en espacios donde se valore la sinceridad y comprensión del punto de vista del otro. ¿Ha podido trabajar siempre en sitios así?

C.E.M.: No, de hecho, me marché de mi primer trabajo en una compañía americana porque no podíamos opinar, nos despreciaban y no nos escuchaban, a pesar de que quienes nos contrataron habían pensado que nuestra incorporación tenía sentido, pues íbamos a aportar cierta formación y conocimiento de la realidad española.

En mi opinión, en los sitios solo se puede estar si uno aporta algo, y esto ocurre cuando las opiniones y consideraciones son tenidas en cuenta. Desgraciadamente, hay muchas empresas donde no se escucha a la gente.

También hay que tener conocimiento. Yo mismo he rechazado varias propuestas para ser consejero en ciertas organizaciones, porque de esos negocios no entendía nada, y por lo tanto no podía aportar. Es el mismo argumento por el que me resistía a que me enviasen alemanes mientras fui responsable de Mercedes-Benz España, porque, durante los dos primeros años de su estancia, no haces más que invertir en ellos y, cuando verdaderamente se enteran del funcionamiento del mercado español, empiezan a pensar en irse a un nuevo sitio, con lo cual la aportación a Mercedes-Benz España es poquísima.

F.F.S.: La capacidad de escucha y de toma de decisiones con mayor reflexión suele ser directamente proporcional a la edad. Echando la vista atrás, ¿diría que la falta de experiencia y las ansias de velocidad y urgencia –propias de la juventud– le han llevado a no escuchar a ciertas personas en algún momento o a tomar decisiones equivocadas?

C.E.M.: Creo que eso es algo humano y casi inevitable. Cuando somos jóvenes, creemos que sabemos más de lo que en realidad sabemos, nos sobran las fuerzas y nos comeríamos el mundo. Luego sientes que aquel individuo que te dijo aquello que te parecía absurdo tenía mucha razón, que deberías haberle escuchado un poco más o dado más vueltas a aquel comentario…, pero no estoy muy seguro de que haya una manera de remediar eso. Es más, considero que tiene que ser así. Puede que las personas más equilibradas tengan esa curva más plana, pero siempre habrá un predominio del impulso en la juventud y un predominio de la reflexión en la madurez. Cuánto de impulso y de fuerza creadora queda al final, y cuánto y cómo va creciendo la reflexión, depende del carácter de cada persona.

Yo accedí a puestos de responsabilidad siendo muy joven y siempre era el más pequeño de las reuniones; pero tampoco es que quisiese ascender. Cuando me ofrecieron ser vicepresidente del INI, un puesto muy importante, dije que no. Por aquel entonces era director comercial del INI, y estaba feliz con mi trabajo. Consideraba que estaba haciendo las cosas bien y que había demostrado ser más productivo que hacía dos años, pero no quería cambiar. Otras veces la vida tampoco te da muchas opciones, te empuja, o quizás tienes algo de vanidad que también te invita a coger algo para lo que quizás no estás del todo preparado, pero lo suples.

Lo que sí puedo decir es que siempre he sido una persona muy dedicada, me he entregado en cuerpo y alma en aquello en lo que he creído hasta alcanzar mis objetivos, he peleado con mayor o menor éxito, pero nunca regateando el esfuerzo.

F.F.S.: Y lo que le queda, porque a juzgar por su faceta de conferenciante, a través de Thinking Heads, y ahora como autor, me da la impresión de que tiene una deuda pendiente con la sociedad. ¿Considera que debe transmitir el valor de lo que ha aprendido a los jóvenes?

C.E.M.: Sí, desde luego. Me gusta hacerlo y creo que comunico aceptablemente. Siempre que me han pedido dar un curso, una charla o una conferencia en alguna universidad –tanto privada como pública, en Madrid o en cualquier otra ciudad– lo he hecho. Creo que quienes hemos tenido el privilegio de haber llegado a altos puestos, porque en el fondo es un privilegio (y también, en parte, el fruto de una serie de azares y circunstancias), deberíamos contar algo de lo que hemos aprendido. No sé si es tanto devolver a la sociedad (que es una frase de Rockefeller que ahora se usa mucho y que el fundador de esta casa –Rafael del Pino– también utilizó cuando constituyó la Fundación), pero sí hacer partícipes a los demás. Probablemente, como soy padre de familia numerosa y he invertido bastante tiempo en hablar y dar consejos a mis hijos, me resulta bastante natural y lógico intentar extender mis aprendizajes a otra gente.

F.F.S.: Me llama mucho la atención la definición que hace de los verdaderos líderes como esas personas que huyen de la gloria y se quedan en una segunda fila dedicando tiempo a sus empleados y a su familia, pero que luego son los destinados a continuar con el desarrollo en posiciones más altas. ¿Por qué son tan poco valorados esos líderes en los entornos empresariales?

C.E.M.: Probablemente, porque lo que no se pone bajo los focos pasa desapercibido. Estamos en una sociedad tan mediática que el que renuncia a los medios, a las apariciones públicas, a las entrevistas… no existe.

En España hay un sedimento de gente grandísimo. En los últimos 40 años, hemos pasado de ser un país con industria y empresas en Cataluña, el País Vasco y un poquito en Madrid, a ser un país con muy buenos emprendedores y capaces de competir también en Galicia, Asturias, Navarra, Sevilla… Es decir, realmente ahora podemos hablar de un tejido, y antes de “tres manchas”. Detrás de todas esas iniciativas, hay mucha gente anónima y desconocida para la mayoría del gran público que está haciendo empresa, patria y país.

F.F.S.: Nos decía Juan Soto (presidente de honor de Hewlett-Packard Española) que es esencial para las personas haber vivido fuera y conocido realidades diferentes. De hecho, si hacemos un análisis de los españoles que han triunfado, todos ellos han tenido una exposición intensa en el exterior.

C.E.M.: Haber tenido la oportunidad de viajar y vivir fuera de España es una ventaja grandísima. En mi opinión, una de las cosas más positivas que ha sucedido en los últimos años son los Erasmus. Me parece un programa fantástico, aunque en parte sea un año de diversión, pero el hecho de salir fuera, ir a una clase con personas de otra cultura, tener que valerte por ti mismo, aprender el idioma, moverte solo… Todo eso está abriendo las mentes de los jóvenes españoles.

Yo mismo he mandado fuera a todos mis hijos, como mínimo un año –y, en contra de la voluntad de mi mujer, no hemos ido a verles durante todo ese tiempo, para que se implicasen de verdad en otro entorno–.

Nuestro gran problema siempre ha sido que en España se vive muy bien. Tenemos una vida muy confortable, el clima es benigno, la gente social, comunicativa y alegre; se come estupendamente, el paisaje es bonito y variado… tenemos de todo. Eso ha frenado muchísimo las salidas, que solo se han producido en los estados de verdadera necesidad, como la emigración de los gallegos a América Latina, cuando no tenían otra alternativa allá por los años 50 y 60; o la emigración transitoria a las vendimias en Francia… Ahora todo está mejorando, también como efecto de la globalización. Cuento en el libro que en uno de mis viajes a China encontré un despacho con 15 arquitectos españoles, ¡algo que ya empieza a ser revolucionario!

F.F.S.: Hay un tema que me parece muy importante y del cual no habla en su libro: la familia. ¿Ha sido capaz de equilibrar esa parte más personal con sus ocupaciones profesionales?

C.E.M.: Únicamente menciono a la familia en la dedicatoria y a mi mujer en algún que otro sitio más, pero hay dos motivos para eso. Uno, que no quiero meterles donde a lo mejor no les gusta estar, aunque sepa que mis hijos están orgullosos de su padre y tenga una relación magnífica con todos ellos, y la segunda es una cuestión editorial, pues desde Deusto me solicitaron orientar el libro a mis vivencias y experiencias en la empresa.

De todas maneras, yo vengo de una familia muy numerosa y he tenido la fortuna enorme de formar una magnífica, con cinco hijos y una mujer que la ha modulado y que se ha ocupado de ella cuando yo no he podido, aunque siempre le he dado mucha importancia y he procurado dedicarle todo el tiempo que me quedaba libre.

Creo que he trabajado mucho, pero hemos vivido bien, les he podido dar una buena educación a mis hijos y siempre he estado próximo a ellos, de modo que no hay un sentimiento de culpabilidad en ese sentido. En cambio, no tengo esa misma sensación con mi padre. Lamentablemente, el sábado anterior a su fallecimiento no pude ir a visitarle, como hacía todos los sábados, pues estaba en plena huelga de pilotos de Iberia y me pasé todo el día negociando. El martes mi padre sufrió un infarto, y reconozco que me quedé con un “mal sabor” y la sensación de pensar si estaba equivocando el orden de valores.

 


Entrevista publicada en Executive Excellence nº87 dic11

 

 


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