Carlos Espinosa de los Monteros: solidez y experiencia

Carlos Espinosa de los Monteros es Licenciado en Derecho y Ciencias Empresariales por ICADE; Técnico Comercial y Economista del Estado y MBA por la Northwestern University.

Ha sido Vicepresidente del Instituto Nacional de Industria (INI) (1979–1982), Presidente de Iberia y Aviaco (1982-1985), miembro del Comité Ejecutivo de International Air Transport Association, Presidente del Círculo de Empresarios (1992-2000), de la Asociación Española de Fabricantes de Automóviles y Camiones y de la Organización Internacional de Constructores de Automóviles.

En la actualidad es Presidente del Consejo de Administración de Daimler Chrysler España Holding y Mercedes Benz España. Es consejero de Acciona, S.A. y  vicepresidente segundo y consejero independiente de Inditex desde mayo de 1997.

En su faceta más personal está casado y tiene cinco hijos.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Cuáles son los principales retos estratégicos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI?

CARLOS ESPINOSA: El primero, adaptarse más que nunca a un mundo en continuo y profundo cambio. El segundo, ser capaz de captar y retener el talento, que es más escaso que el capital. Y el tercero, ser capaz de ofrecer soluciones y respuestas anticipándose a los deseos de los consumidores.

F. F-S.: Recientemente, el Director Mundial de RR.HH. de Procter & Gamble, Dick Antoine, afirmaba que “los nacidos a partir de 1980 tienen una visión mucho más a corto plazo, les importa lo que está pasando hoy. Por eso, lo más importante para atraerles es ofrecerles algo atractivo ahora, no de cara al futuro”. Esta realidad dificulta la capacidad de crear vínculos sólidos a medio y largo plazo como estrategia de retención. ¿Por dónde pasa la solución?

C. E.: Es cierto que hay mucho joven con mucha prisa y con objetivos a más corto plazo, pero ése es un pecado de juventud que se cura con la edad; y si no se cura ese tipo de personas no interesan a una organización. Las empresas buscan personas capaces de comprometerse. No obstante, una cierta rotación no es solamente tolerable sino deseable. En el caso particular de Procter & Gamble es una organización percibida desde hace varias décadas como una de las mejores escuelas para aprender marketing; por tanto, hay muchas personas que la ven como un trampolín formativo con carácter pasajero para dar el salto a otras organizaciones.

F. F-S.: Vd. ha ocupado puestos de responsabilidad en el sector público y privado y en organizaciones de industrias diferentes. Cada vez se habla más del “líder versátil” con capacidad para adaptarse a situaciones y contextos diferentes. Desde el punto de vista del management, ¿cambian las formas de gestionar unas y otras organizaciones?

C. E.: Creo que el estilo de dirección tiene que ver más con la persona que con la entidad en la que se trabaja. Se aprende a dirigir con la práctica y el tiempo va dando forma a unas señas de identidad que son independientes de la organización donde uno desempeña su labor. Lo que sí que es cierto es que en el sector público es más difícil poner en marcha cualquier práctica por lo que el riesgo de frustración es mayor. En el sector privado se tropiezan con muchos obstáculos pero no existen las interferencias que hay en el sector público.

F. F-S.: Después de su dilatada trayectoria profesional en cargos de Alta Dirección. ¿Qué tres / cuatro cosas considera imprescindible cuando se está en un puesto máxima responsabilidad?

C. E.: Destacaría cuatro aspectos. El primero, sentido común, que como se suele decir, es a veces el menos común de los sentidos. El segundo, flexibilidad. Las personas rígidas e incapaces de aceptar puntos de vista diferentes y adaptarse a situaciones cambiantes, creo que no son buenos directivos. El tercero es la importancia del equipo. Hay que ser conscientes de que cada uno de nosotros formamos parte de un engranaje donde existen varios eslabones que hacen que todo funcione. Y el cuarto es renunciar a las tentaciones de soberbia y vanidad que a todos no afloran en algún momento.

F. F-S.: ¿Cuáles son las principales lagunas que todavía se observan en los directivos españoles?

C. E.: La verdad es que desde que empecé, hace ya casi cuarenta años, creo que no hay ningún  país  que haya cambiado como España, tanto en el aspecto social como empresarial. Hoy día, los directivos españoles están igualmente preparados que los extranjeros. No obstante, creo que sería deseable que el directivo español tuviese más movilidad. Aunque cada vez hay más personas dispuestas a trabajar en cualquier lugar del mundo, todavía existe una cierta reticencia. También destacaría una cierta carencia de planificación y método, debido fundamentalmente a la confianza que tiene en sí mismo.

F. F-S.: Al hablar de compromiso, los profesores de la London Business School, Meyer, Allen y Smith, distinguen tres tipos: un compromiso “afectivo” (aquellos trabajadores que están en la empresa porque quieren, desean hacerlo, y piensan que es el mejor lugar para trabajar); un compromiso “normativo” (aquellos que están en la compañía porque creen que así deben hacerlo) y un compromiso “continuista” (aquellos que continúan en una organización porque no tienen otra opción). Peter Senge, Profesor del MIT y autor de The Fith Discipline, dice que “el 90% de la parte del compromiso que creemos que tienen nuestros profesionales no es compromiso sino conformidad”. ¿Cuáles son las claves para conseguir el máximo compromiso de los empleados en un contexto como el actual de lealtades débiles?

C. E.: Es cierto que el entorno actual es de escasa lealtad. Hace poco leí un estudio de la Universidad de Michigan que decía que un alumno que sale de la universidad estará en promedio en 9 empresas hasta su jubilación. La situación no tiene nada que ver con hace 50 años donde una la mayoría de la gente aspiraba a jubilarse en la empresa en la que comenzaba. Es un modelo completamente distinto. Creo que la clave para que la gente permanezca en la organización está en que se identifique con el objetivo de la empresa y en que perciba que su participación es relevante en lo que ocurre en la organización. Si el empleado siente que su actividad está contribuyendo a los objetivos de la empresa y ve una relación causa–efecto entre su esfuerzo y el resultado colectivo, es mucho más fácil fidelizarlo y mantenerlo.

F. F-S.: Kurt Lewin, de la Universidad de Harvard, decía que “no hay mejor práctica que una buena teoría”. Vd. tiene una sólida formación como licenciado en Derecho, licenciado en Empresariales, MBA en Estados Unidos y Técnico Comercial y Economista del Estado. Con frecuencia, al hablar de la labor de los directivos, se habla de la relevancia de las “soft skills” frente a las “hard skills”. ¿Qué importancia ha tenido para Vd. la formación técnica en puestos de gestión?

C. E.: Creo que las soft skills son más importantes. Bajo  mi punto de vista hace falta tener un buen nivel de formación técnico, pero la diferencia entre unas personas y otras está en las habilidades: en la capacidad de trabajar en equipo, en la capacidad de comunicación, en su credibilidad, en su empatía e inteligencia emocional... en todos estos términos que han ido apareciendo en el management en los últimos 20 años y que no han hecho sino teorizar lo que en la práctica se venía observando que caracterizaba al buen líder.

F. F-S.: Cuando uno ocupa un puesto de responsabilidad, se pasa el día gestionando conflictos y haciendo frente a negociaciones, tanto con proveedores, como con empleados, administraciones, medios... ¿Cuáles son las claves principales que subyacen a la gestión de conflictos y negociaciones?

C. E.: La gestión de conflictos la entiendo como la necesidad de decidir entre varias opciones. Es importante analizar cada una de ellas correctamente, tomar una decisión y luego explicarla para que nadie se sienta perdedor en el conflicto. En todo este proceso el arma principal es el sentido común. También es importante ser objetivo y consecuente, porque cada decisión que se toma condiciona de alguna manera el futuro y hay que asumirlo.

F. F-S.: Toda carrera profesional de éxito tiene épocas difíciles. Cuéntenos el momento más complicado en su trayectoria profesional, cómo lo gestionó y qué lección aprendió.

C. E.: Fue cuando me despidieron de Iberia. Me lo comunicaron el día de mi cumpleaños. Tenía 41 años y 5 hijos. No tenía alternativa y tampoco me indemnizaron con ningún tipo de compensación económica. Como medida casi obligada pedí el reingreso en el cuerpo de Técnicos Comerciales del Estado, donde me incorporé con el sueldo mínimo. Hice un análisis de la situación que me llevó a la conclusión de que me había tocado la lotería. A pesar de que me habían puesto en la calle y estaba sin trabajo, pensé que era afortunado. Era joven, había aprendido muchas cosas en los 15 años que llevaba de carrera profesional y se me abría un mundo de posibilidades que en Iberia no tenía. La enseñanza que saqué es que hay que diversificar y tener varios puntos de apoyo de tal modo que si falla uno se tenga otros.

F. F-S.: El periodista del New Yorker, Malcom Gladwell, autor del libro Blink, señala: “A medida que ganamos experiencia en un terreno tendemos a depender más de la intuición, de las rápidas decisiones subconscientes”. Según Gladwell, el problema de la devaluación de la intuición estriba en la incapacidad de poder explicar razonamientos no típicamente conscientes. Y hoy todo juicio requiere ser explicado. ¿Qué importancia tiene la intuición en la adopción de decisiones empresariales para Vd.?

C. E.: Es difícil generalizar, ya que hay momentos en la vida de las organizaciones donde la intuición resulta esencial y otros en los que no es tan necesaria y hay que hacer mayor uso de la capacidad de análisis y reflexión. En los momentos en los que hay que tomar una decisión sin contar con suficientes datos objetivos, entonces la intuición es esencial (al igual que el valor ya que muchas veces las consecuencias son significativas) y creo que hay gente que tiene un sexto sentido más desarrollado. En particular, creo que las mujeres son más intuitivas que los hombres.

F. F-S.: ¿Cuéntenos cuál es la situación actual del sector de la automoción y cuáles son los principales retos que tiene por delante en los próximos años?

C. E.: La situación del sector de la automoción es la de un sector en permanente transformación. Siempre ha sido un sector muy dinámico donde se han puesto en marcha muchas prácticas que luego se han extendido a otros sectores, desde  la producción en serie a los círculos de calidad o los métodos japoneses. Actualmente, aunque es una industria madura es al mismo tiempo una industria joven que tiene capacidad de generar nuevos métodos y nuevos sistemas de organización.

Como retos, tenemos dos fundamentales: uno es el reto de la ecología dada la histeria que empezamos a vivir y que durará una década con el tema del llamado cambio climático. El segundo reto tiene que ver con un re-equilibrio de fuerzas entre los países tradicionales productores de automóviles (la Europa Occidental y Japón) y las nuevas potencias asiáticas. China, India, Rusia y los países del Este van a ser no sólo el único sitio donde va a haber un crecimiento como mercado sino que al mismo tiempo van a ser importantes potencias industriales con volúmenes de fabricación grande. Cómo se reequilibren esas fuerzas es el reto que tiene la industria.

F. F-S.: El mundo del automóvil es un sector donde juegan un papel muy importante las emociones. Cada vez más se dice que la principal diferenciación para las organizaciones, toda vez que las ventajas competitivas en producto y en precio son menores, viene de la capacidad para suscitar y gestionar percepciones valiosas”. ¿Cuáles son las claves para conseguirlo?

C. E.: Nuestro activo más importante es la estrella; y ése es el activo al que prestamos más atención. La estrella representa, para los usuarios de nuestra marca y para los que no lo son, fiabilidad, calidad, historia, tradición... Todos esos valores son los que tenemos que preservar para que siga siendo lo que es en estos momentos: el coche más aspiracional del mundo. Cuando a alguien le toca la lotería y le preguntan que es lo que va a hacer, responde: comprarme un Mercedes. Y esto sucede en España y en otros muchos países. Existe un factor emocional importante, pero detrás de la marca existen unos valores que son indicativos de que uno está comprando algo más que un coche: satisfacción en la conducción, fiabilidad, seguridad... factores muchos de ellos “emocionales” pero también otros “racionales” que nuestra organización intenta mantener y potenciar.

 


Entrevista publicada por Executive Excellence nº45 nov07

 

 


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