Emilio Moraleda: la suma de compromiso y sacrificio

De origen muy humilde, Emilio Moraleda comenzó a trabajar con 17 años en Roca Radiadores a la vez que estudió Graduado Social -siempre ha estudiado y trabajado a la vez- y a continuación se licenció en Derecho. Pasó a otra compañía del grupo francés Pechiney, donde con 22 años era Adjunto al Director de Personal. Con un año y medio de experiencia se desplaza a Toledo en el año 1975, como Director de Personal  de una empresa del grupo Mondadori, seleccionado directamente por el consejero Delegado y con sólo con 23 años. Su primer encargo fue la contratación de 300 personas para poner en marcha la fábrica.

Tras dos años de una extraordinaria experiencia, que según sus palabras “me curtió”, en el 78 pasó a Laboratorios Beecham (hoy GSK) como Director de RR.HH., cargo que ocupó durante 6 años hasta que pasó a Pfizer en el mismo puesto. Desde el 86 al 93 fue Director de RR.HH. A partir de este momento, su carrera se aparta de los canales habituales de evolución y en el 94, el recién aterrizado Director General de Pfizer, norteamericano de origen hindú, le propone de un día para otro ser el nuevo Director Comercial tras sólo conocerse de unos pocos meses.

Al día siguiente, el Director General reunió a todos los equipos de Ventas y, sin que nadie se lo esperase, presentó a Emilio Moraleda como director. ¡Una persona sin experiencia previa!

Nos cuenta Emilio,  en un determinado momento de la entrevista:

“Mi intuición y experiencia en RR.HH. me sirvió para cambiar y ajustar equipos y cambiar su mind set, construyendo equipos de excelencia mentalizados, competitivos y orientados a resultados. Equipos con hambre”. A lo largo de nuestra charla, son varias veces las que resalta la importancia de ese equilibrio entre seniority y juventud.

Desde ese momento, ocupando el puesto de Director Comercial comienza una carrera continuada de superación de expectativas y objetivos. Su carrera se ha caracterizado por su capacidad de cambiar el “mind set” de sus equipos y orientarlos hacia resultados. Siempre han sido equipos de excelencia. Promocionados y captados de diferentes áreas, tomando el pulso directo de los que están “al pie de la calle”, formando parte de ellos y empapándose desde la raíz para conocer bien el negocio, a esto le llaman internamente “Field trip”.

A los dos años es promocionado a Director de la División Farmacéutica, que además de la parte de Ventas, incluye Marketing. Al cabo de un año, en 1997, es nombrado Director Ejecutivo de la División Farmacéutica que comprende Ventas, Marketing y el Desarrollo de Nuevos Productos, manejando prácticamente todo el negocio de manera integral. Desde entonces y hasta hoy, podemos decir que estando Emilio Moraleda, Pfizer España nunca ha “pinchado” en resultados, alcanzando y superando siempre los objetivos de negocio.

En 1998, le vuelven a lanzar a la piscina de cabeza: en una acción sin precedentes, el Director General de España se marcha a Italia y Emilio Moraleda es nombrado Presidente de Pfizer en España y Director General. Una gran responsabilidad que encara desde la experiencia adquirida los años anteriores, después de haber transformado la compañía de arriba a abajo, con equipo Directivo y equipos de ventas nuevos y habiendo creado cultura de Liderazgo y Negocio completamente nueva, y muy apoyada en RR.HH.

Moraleda siempre ha dado a sus equipos mucha responsabilidad y cree que la clave del éxito es rodearse de gente, como mínimo tan buena como el líder, o mejor: “Nunca debemos tener a gente mediocre en los equipos, porque entonces los resultados serán mediocres”.

Presume de la  fortuna que ha tenido con sus diferentes equipos de dirección, estando siempre rodeado de los mejores

Otra frase que ha calado en la organización de Pfizer España es “Trabajo, resultados, recompensa”. Esto significa también un alto nivel de compromiso, y puedo decir por convencimiento que en Pfizer España existe un compromiso superior a la media de las empresas. No por casualidad Pfizer España es el único país de la corporación que, ininterrumpidamente y durante los últimos 14 años ha conseguido todos los objetivos marcados. Eso sólo es atribuible al compromiso de la gente y a la organización en su conjunto.

 

Federico Fernández de Santos: Hablábamos antes de las fusiones o absorciones, uno de los momentos más complejos a los que se puede enfrentar un Alto Ejecutivo. ¿Cuáles son las lecciones principales que has aprendido habiéndote enfrentado a dos?

Emilio Moraleda: En primer lugar, cualquier fusión o integración ha de hacerse rápidamente, aún a riesgo de equivocarse en el 20% de las decisiones Hay que eliminar incertidumbre en las organizaciones, y que cada uno sepa “que hay de lo mío”. Se ha de saber cuanto antes con quién cuenta y con quién no cuenta la nueva organización.

Otro tema muy importante es que las culturas de dos empresas nunca son iguales, por lo que no se pueden mantener ambas.  Ha de mantenerse  una, y que ésta aproveche lo mejor de la otra. En esencia, integrar bien las culturas, hablando de una sola compañía. Después de la fusión tiene que quedar una sola compañía, un solo equipo y una sola visión.

Es asimismo importante acoplar y mezclar bien los equipos de ambas para que se perciba una verdadera integración en la que se cuenta con el talento tanto de una como de la otra.

Nota: Pfizer se fusionó en el año 2000 con Warner-Lambert/Parke-Davis y en 2003 con Pharmacia.

FFDS: Después de que fueras Presidente te nombraron Responsable de la Región Euro-Asiática, eso da perspectiva y capacidad para comparar; ¿cómo estamos en España desde esa visión Euro-Asiática? ¿Cómo ves al conjunto global de los Directivos frente a una responsabilidad internacional?

EM: Nuestros directivos se han internacionalizado muchísimo en los últimos años.  Nuestros directivos, que trabajan en compañías internacionales, tienen una visibilidad externa importante; viajan constantemente teniendo acceso al mundo. Son ejecutivos modernos, más abiertos y con claves de liderazgo de vanguardia. Yo diría que el ejecutivo español, comparado con ejecutivos de otros países como Rusia, Turquía o Grecia, por nombrar algunos muy diferentes, es arriesgado e intuitivo; eso quiere decir que no se arruga; frente a otros ejecutivos a quienes les cuesta más tomar decisiones, ejecutivos que necesitan más datos para decidir que el ejecutivo español. Supongo que en el español quizás influya el entorno mediterráneo, haciéndonos más intrépidos pero, a la vez, más efectivos frente a otros. El ejecutivo de hoy, sobre todo en el entorno farmacéutico -el que yo conozco- no tiene complejos cuando se enfrenta a los ejecutivos líderes de Europa o de Asia. Hemos perdido los complejos que teníamos años atrás.

FFS: Una palabra que es recurrente en nuestra conversación y en todo lo que he podido leer de ti es COMPROMISO. El compromiso de los jóvenes (siguiendo una frase de Francisco Muro) es diferente al de las personas de nuestra generación. Este compromiso está por demostrarse, no pudiendo decirse que no exista. ¿Qué ha representado el compromiso en tu carrera profesional y cómo ves el compromiso de las nuevas generaciones que están empezando ahora a ser directivos?

EM: El compromiso para mí ha sido una clave y una constante. Yo entiendo por compromiso una entrega sin paliativos; es estar volcado sobre algo en lo que crees. La mayoría de los directivos españoles tienen un grado de compromiso muy alto. En mi caso, el estar comprometido firmemente y mostrar siempre espíritu de sacrificio, asumiendo responsabilidades nuevas ha sido uno de los motores de mi carrera.

Con respecto a las nuevas generaciones soy optimista en el sentido de que su compromiso puede ser tan importante como el de generaciones precedentes. Eso sí, hay que cultivarlo; hay que enseñar y educar a esas nuevas generaciones. Cierto que a mí me gustaría que el espíritu de sacrificio y la fuerza frente la adversidad fuese más potente de lo que es hoy en la juventud en general. No es un problema de la juventud en sí misma. Es un tema que tenemos que acometer los directivos, educando y orientando a los jóvenes para que tengan más compromiso, “músculo” y fuerza. En mi vida personal también lo pongo en práctica en mi entorno familiar, estimulando el compromiso.

FFS: Hay un tema que ya en parte me has respondido y que me parece muy poco habitual. No hay muchas personas que alcancen puestos de máxima responsabilidad partiendo de posiciones de Dirección de RR.HH. Desde la distancia, y partiendo de la premisa que las organizaciones valen lo que valen las personas que las forman, ¿ha sido la gestión de las personas la clave del éxito y del desarrollo de tu carrera?. Echando la vista atrás, ¿cuáles serían las dos o tres ventajas que han proporcionado esa ventaja competitiva para  ser tan competitivo y estar tan alineado con resultados?

EM: Venir de RR.HH., lejos de ser un lastre, ha supuesto para mí una fortaleza. El ser humano necesita estímulo, reconocimiento… y necesita feed-back. Desde que me dieron la responsabilidad operativa en Dirección Comercial, no he dejado de promover ese estímulo, reconociendo a los demás sus éxitos y dando el necesario estímulo para que creciesen.  Así lo he seguido haciendo luego en los distintos puestos ocupados en Pfizer, dando mucha importancia al feed-back. Siempre he llamado personalmente a los delegados de ventas de todos los territorios, con sus datos en la mano. Algunas veces incluso los he llamado  cuando viajaban en sus coches de camino a visitas. Esas llamadas, de unos 3 ó 4 minutos, para decirles que los datos de su trimestre habían sido excelentes, felicitándoles por los resultados y su compromiso y animándoles a seguir así tuvieron siempre una gran resultado y un impacto extraordinario. Hay que transmitir reconocimiento y apoyo. Esas llamadas de unos minutos son recordadas para siempre. Incluso hoy, años después, me dicen que recuerdan esas llamadas de reconocimiento. De ahí la importancia de dar feed-back y reconocimiento cuando es merecido. Evidentemente, no sólo feed-back positivo; también es importante hacer ver áreas de mejora. Para un líder es esencial estar muy cerca de la gente, entendiéndoles, motivándoles, exigiéndoles y siendo siempre justo.

También quiero resaltar algo que, para mí, es crucial: el respeto a las personas. Respeto a todos los niveles. Nunca se puede perder la compostura, ni decir cosas que puedan herir. Eso es sagrado. Se puede ser exigente pero nunca entrar en temas personales. Hay algo muy importante (aunque quizás anecdótico): que nadie te llame de usted dentro de la compañía. En España por cortesía te llaman de usted, pero siempre pido que me llamen Emilio que es como siempre me han llamado. Ayuda a reforzar el compromiso, y mi regla básica: “Trabajo, resultados, reconocimiento”, si esto lo haces bien, y respetas a la gente, tienes garantizado en gran medida el resultado de la compañía. Tampoco, evidentemente, podemos olvidar lo importante que es invertir en la gente y en su desarrollo. Se ha de percibir en la empresa que las personas crecen, se desarrollan y pueden crecer y  volar.  No hay que dejar de desarrollar a la gente por temor a que se vayan a la competencia.

En el último equipo directivo que he tenido, todos han quedado reforzados en relación a sus posiciones anteriores. El Director de RR.HH. de España tiene responsabilidades europeas desde Madrid, igual que el Director Legal o el Director de IT. Al Director Financiero lo hemos exportado a USA como Vicepresidente Financiero de una de las unidades globales, y así la mayoría. Han  dependido de mí, pero siguen creciendo porque son profesionales extraordinarios.

FFS:  Existe un tópico del sector farmacéutico y es que gana mucho dinero y que nunca está en crisis, al fin y al cabo, cada vez hay más personas que toman más medicamentos, pero los cambios están redefiniendo las reglas del juego. Los genéricos que permiten acceder a fármacos cuyas patentes han vencido aparecen a precios más bajos, la competencia de India y China, la creciente dificultad para crear fármacos realmente novedosos, la biotecnología y la aparición de pequeñas empresas enfocadas a sus posibilidades…. Estas y otras circunstancias están obligando a que el sector se reinvente, adaptándose a un escenario donde los costes y la incidencia pasan a un primer plano. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las empresas farmacéuticas del siglo XXI?

EM: El modelo de la industria farmacéutica a nivel global está cambiando, estando en proceso de reajuste desde hace ya unos años. Uno de los retos más importantes es seguir desarrollando nuevos fármacos para dolencias actuales que ya tienen tratamiento o dolencias que no lo tienen. Por lo tanto la industria farmacéutica, que se ha caracterizado en las últimas décadas, por descubrir y desarrollar nuevos fármacos, observa cómo éstos ahora son genéricos, decreciendo dramáticamente el precio y apareciendo nuevos fabricantes de genéricos que no se dedican inversión I+D para desarrollar nuevos fármacos.  El reto de las grandes compañías innovadoras es seguir desarrollando nuevas terapias para enfermedades actuales y futuras, a la vez que compiten con los fabricantes de genéricos.

El gran reto de las compañías es conseguir terapias que puedan sustituir a aquellas que han sido efectivas durante muchos años, y conseguir sustituirlas o complementarlas y que además los pagadores - los gobiernos- costeen esa innovación incremental. Una vez que la mayoría de los medicamentos son genéricos, las poblaciones del mundo desarrollado tienen acceso a esas moléculas a un coste muy barato. Las compañías farmacéuticas siguen investigando y creando innovación y esa innovación hay que pagarla. O la paga el Estado, o los pacientes, o ambos. La innovación farmacéutica es imparable.

Otro gran reto es cambiar el modelo de negocio. Antes, los clientes de la industria farmacéutica eran los médicos y profesionales sanitarios. Hoy ya no es así. Estos siguen siendo clientes, pero ahora también son clientes quienes pagan la factura farmacéutica. En el caso de España son las Comunidades, que tienen la gestión y la capacidad de tomar decisiones sobre los pacientes y si estos tienen acceso o no a los distintos fármacos innovadores. Por lo tanto no sólo hay que convencer al médico que prescriba un medicamento que es apropiado para una dolencia determinada del paciente, sino además explicar a los responsables sanitarios que merece la pena invertir en esa tecnología y que sus pacientes tengan acceso a ella será beneficioso para su salud.

El mayor reto con el que nos enfrentamos es conseguir la medicina personalizada, individualizada. La mayoría de las compañías están en ello y creo que dentro de unos años habrá avances extraordinarios en la industria farmacéutica consiguiéndose que cada persona tenga su medicina personalizada y 100% efectiva. Será lógicamente más cara, pero se ahorrará en términos absolutos de manera importante.


Entrevista publicada por Executive Excellence nº59 may09

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