ALTA DIRECCIÓN / Fundación Telefónica. RSC y TIC, una combinación ganadora

HABILIDADES DIRECTIVAS / SOSTENIBILIDAD EMPRESARIAL / EMPLEADOS

Javier Nadal es en la actualidad vicepresidente ejecutivo de la Fundación Telefónica, puesto al que llegó en 2005. Ingeniero de Telecomunicaciones, ha desarrollado toda su carrera profesional en ese sector y, en buena medida, en el entorno de Telefónica, con la que entró en contacto tras ser nombrado director general de Telecomunicaciones, donde participó en los procesos de liberalización de las telecomunicaciones en España con su ley de ordenación.

Fue en esta posición donde tuvo un papel relevante en la creación de RETEVISION, la cual presidió desde 1989 hasta 1994. Asimismo, y como parte de sus múltiples funciones dentro de la estructura pública, fue nombrado delegado del Gobierno de España en la compañía Telefónica, cargo que ocupó desde 1985 hasta 1995. Tampoco podemos olvidar su rol en la creación de Hispasat.

Desde esos momentos, donde se vinculó con la compañía, hasta hoy, Nadal ha desarrollado una carrera que es un reflejo de su formación. Complementa su titulación de Ingeniería con estudios avanzados en Economía y Sociología. Su voracidad lectora, su talante dialogante y su capacidad para aprender hacen de él un ingeniero humanista, culto y empático. No hay duda de que su inteligencia no sólo es técnica, sino también emocional.

Ha sido presidente de Telefónica Perú, director general de Regulación Internacional en Telefónica Internacional y presidente de Telefónica Argentina. Anteriormente, también tuvo otras experiencias internacionales trabajando para Telettra en Italia.

Desde otras perspectivas, ha sido secretario del Colegio Oficial de Ingenieros de Telecomunicaciones y ha colaborado con el Programa de Ayuda al Desarrollo de Naciones Unidas PNUD (lo cual lleva a gala). Además de tener un interesante historial en el sector de las telecomunicaciones, ha tenido la suerte (bien merecida) de poder culminar su carrera en un entorno tan gratificante como es la Fundación Telefónica. Como él mismo reconoce, está encantado de estar en una posición que se complementa mucho con su experiencia previa dentro de la estructura y estrategia de Telefónica como Grupo.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Cómo se compagina la política de responsabilidad social de la Fundación dentro de la estrategia del Grupo?
JAVIER NADAL: La Fundación tiene sentido basándose en las características principales del Grupo, que nos ofrece diferentes capacidades a la hora de actuar. Desde la perspectiva geográfica, nos permite actuar en aquellos sitios donde Telefónica está presente. En segundo lugar, hay más de 200.000 personas empleadas en el Grupo, lo cual nos confiere una enorme capacidad para realizar actividades centradas en las capacidades de nuestros empleados, y servirnos del conocimiento que atesora la empresa. El tipo de actividad y tecnologías que manejar condiciona nuestra actividad como Fundación.
Las tecnologías de la información son claves en el desarrollo de actividades relacionadas con los cambios sociales que se están produciendo. El ser portador de conocimiento sobre tecnologías de la información nos permite contribuir con esas capacidades al cambio social, aplicando ese conocimiento más allá de lo que son las actividades de negocio habituales. Esto hace que las actividades de la Fundación tengan sentido y estén relacionadas con el core business del Grupo.
 
F.F.S.: Tras su llegada, la estrategia de la Fundación se reorienta y, desde el año 2008, esos cambios son visibles. Un ejemplo es el hecho de que, sólo en 2009, se haya triplicado el número de entidades colaboradoras. Da la impresión de que el espectro se ha ampliado. ¿Cuáles son los objetivos?
J.N.: Después de 2005, hicimos un esfuerzo de análisis a la hora de determinar cuál debería ser el campo natural y lógico sobre el que intervenir. Era necesario centrar el foco y evitar la dispersión, reduciendo las áreas en las que estábamos involucrados. Pero, aun así, es imposible abarcar todo el campo de acción, pues los recursos, tanto materiales como humanos, siempre son escasos. Por eso es necesario trabajar en alianza con otros actores que coincidan con nuestros fines. La actividad no para de crecer y, en consecuencia, las entidades colaboradoras también. Nosotros solos no podríamos abordar todo.
 
F.F.S.: Un área de especial interés para todas las fundaciones es la educación. El hecho de que una fundación tenga una estrategia a medio y largo plazo para su desarrollo, sin estar sujeta al cortoplacismo empresarial, permite el desarrollo de proyectos para la educación consolidables. ¿Por qué se centró Telefónica en este sector más que en cualquier otro? ¿De dónde nace esta vocación de ayuda a la educación?
J.N.: La vocación de apoyo a la educación efectivamente existe y es una consecuencia del análisis realizado en el año 2005. La razón es clara: la educación es la clave del desarrollo de los países. Además, independientemente del nivel de desarrollo de un país, la educación siempre está en una fase inconclusa y mejorable. Y, precisamente, la mejora de los niveles educativos pasa necesariamente por la incorporación de las tecnologías de la información al proyecto pedagógico. Por eso, nuestro foco es el acceso al conocimiento y a la educación a través de las nuevas tecnologías. Estamos convencidos de que mejorar la calidad de la educación es la mayor contribución que la Fundación Telefónica puede hacer al progreso de la sociedad en todos los países donde estamos presentes. Nuestra orientación es, esencialmente, una conclusión lógica derivada de nuestras capacidades como empresa.
 
F.F.S.: Nos llama la atención la iniciativa de los voluntarios de Telefónica, el reto de involucrar a la gran diversidad de personas que conforman el Grupo en los procesos que aportan a la sociedad. ¿Cómo se gesta y qué le aporta el voluntariado a Telefónica?
J.N.: Es una característica actual de quienes trabajan; el ir más allá de sus actividades puramente profesionales y no limitarse solo a la relación laboral. Hay muchas personas que, por su propia inclinación, tienen actividades de voluntariado fuera del entorno laboral. Nos pareció muy importante que desde la empresa -y la Fundación lo que hace es canalizar esos esfuerzos- los voluntarios pudieran tener una vía de participación a esas actividades que se realizan en ella.
Actuamos de dos formas. En primer lugar, como soporte a esas personas, para poder desarrollar las iniciativas propias en su tiempo libre. Tenemos un programa de apoyo a aquéllas que consideramos más interesantes. Además, esto se complementa con una serie de actividades de voluntariado que se estructura desde la Fundación, y que en la medida de lo posible está ligada a sus propios programas. Un ejemplo es el caso de América Latina, donde tenemos una de las actividades más importantes de la Fundación: el programa “Proniño”. El objetivo es la escolarización de niños, que son retirados de actividades de trabajo infantil. Gran parte de la actividad de este programa se realiza a través de los voluntarios de Telefónica. Ofrecemos trabajo dentro de “Proniño” para los voluntarios, al mismo tiempo que apoyamos las iniciativas que ellos nos presentan.
Con esta política se va creando un movimiento de voluntarios que, en estos momentos, cuenta con 25.000 personas adheridas. Nuestro objetivo es tener el mayor movimiento corporativo de voluntariado del mundo, y que sea un referente. La realidad es que, en nuestra empresa, el nivel de participación es muy elevado, de lo cual nos sentimos orgullosos.
 
F.F.S.: La palabra mentoring es recurrente en muchas de sus conferencias. Su presencia subliminal en todas las actividades que realizan es constante. ¿Por qué?
J.N.: Lo que no hacemos desde la Fundación es limitarnos a financiar actividades de otros. Nosotros queremos añadir un valor, gracias a nuestros recursos y conocimientos. De esta forma somos capaces de potenciar con efectividad. En el caso del proyecto “Proniño”, cuando terminan su periodo de escolarización, queremos ayudarles a su incorporación en el mundo laboral, o bien en      la vida universitaria. Generamos un programa donde quienes han pasado a través del sistema, y ya han generado su propio modo de vida, ayuden a los demás jóvenes que están todavía terminando la fase educativa, de manera que ellos sean en cierto modo los guías o mentores en el proceso de incorporación laboral. Así el proyecto se retroalimenta, a la vez que se amplía en el tiempo.
Queremos que nuestros propios trabajadores tengan un sistema para actuar de mentores de los jóvenes que han pasado por el proyecto “Proniño”, como trabajo voluntario. Es la manera más natural y efectiva de generar un impacto positivo en la juventud.
 
F.F.S.: ¿Existe una correlación entre ese deseo, porcentualmente creciente, entre la Alta Dirección de involucrarse en procesos que tengan un retorno más emocional que pecuniario, y el desarrollo de la Fundación? ¿Mejora el clima de satisfacción laboral en todos los empleados al tener una Fundación como la de Telefónica?
J.N.: Como decía antes, en el caso de los voluntarios, hay dos tipos de actividades. Por un lado, nos apoyamos en instituciones que ya hacen este tipo de trabajo como puede ser Junior Achievement, u otras. En ellas se ayuda a los jóvenes que comienzan a trabajar y necesitan un apoyo por su carencia de conocimientos. Hay directivos que les ayudan en este proceso. Nosotros trabajamos con estas organizaciones de manera que nuestros directivos puedan incorporarse apoyando a los jóvenes.
Por otra parte, también generamos programas propios donde, como en el caso de “Proniño”, además de escolarizar, introducimos tecnología en las escuelas formando a los profesores y dando sustento al desarrollo tecnológico-escolar. También tenemos proyectos donde nuestros directivos trabajan en una escuela española hermanándola con otra fuera (generalmente en Latinoamérica), y generando proyectos conjuntos entre escuelas amigas. En este caso es un directivo, un trabajador de Telefónica, el que se encarga de garantizar que ese flujo continúa y que ese proyecto funciona.
Ésta es una actividad generada desde la Fundación con el objetivo de la consolidación, sin menoscabo de poder realizar estas funciones con una institución exterior. En todo este proceso, Telefónica forma a los directivos para que sean capaces de realizar este mentoring. Estas acciones generan un retorno emocional positivo que, sin duda, provoca la satisfacción de todos los que somos parte de Telefónica; tienen un impacto positivo en la satisfacción y orgullo de pertenencia, y los resultados son visibles en los receptores de dicho apoyo.
 
F.F.S.: Una de las acciones más importantes es el apoyo al arte. ¿Qué supone el arte para la Fundación Telefónica? ¿Cómo se relaciona con las TIC?
J.N.: Telefónica tiene un patrimonio artístico acumulado muy importante, ya que a través de los años ha existido una política de adquisición de cuadros y esculturas. Destacaría, por ejemplo, la colección de Chillida y la de Cubismo.
Todo este patrimonio está depositado en importantes museos de España, al tiempo que organizamos exposiciones y eventos relacionados, desde la perspectiva artística, con nuestra actividad. Desde su origen, uno de los objetivos de la Fundación es poner en valor este patrimonio.
Para ligar esa actividad al foco principal de la Fundación, en las áreas de acceso al conocimiento y educación, estamos desarrollando la faceta que denominamos “Arte y tecnología”. Ésta se centra en las capacidades que tienen las nuevas tecnologías para facilitar la renovación y la generación de nuevas formas de expresión. Nos gusta desarrollar la parte más tecnológica del arte.
Tenemos concursos, como el de “Vida Artificial”, que este año cumplirá 12 ediciones, que goza de un reconocimiento internacional importante. Nos gusta, como antes decía, estar en la punta de lanza de lo que denominaríamos binomio arte-tecnología.
 
F.F.S.: A lo largo de su carrera, siempre ha destacado por su capacidad de gestión. Ahora bien, el paso de entornos sujetos a resultados económicos a otros cuyos resultados son más insensibles, como es el caso de la Fundación, es complicado. ¿Los conceptos de gestión y eficiencia empresarial han cambiado en sus nuevas responsabilidades?
J.N.: Creo que la experiencia empresarial es fundamental para poder gestionar el mundo de las fundaciones. En una fundación es, evidentemente, más difícil identificar cuál sería el EBITDA. En cambio, hay que ser capaces de poner todos los criterios empresariales, trabajando y gestionando como si fuese una empresa. Los objetivos deben, además de tener relevancia social, poder medirse. En una empresa, es mucho más fácil medir, ya que estas mediciones se centran sobre los resultados económicos. En las fundaciones, aunque más complejo, también es posible poner objetivos, medirlos y cumplirlos. Es tremendamente importante ser capaces de discernir entre lo que va bien y mal.
 
F.F.S.: En la presentación del informe de “La Sociedad de la Información en España 2010” afirmaba que hay tres palabras clave en el futuro: Internet, banda ancha y móvil. ¿Hacia dónde cree usted que nos dirigimos? ¿Cómo ve el futuro?
J.N.: El futuro siempre es difícil de predecir. Lo que sí es evidente es que la presencia de las tecnologías de la información en nuestro entorno seguirá creciendo a ritmo acelerado. La tendencia al acceso de grandes masas de información a través del móvil es clara. Móvil y banda ancha son dos palabras que ahora van indisolublemente unidas. Esto nos va traer un cambio espectacular; el vídeo, como contenido, es algo que inevitablemente seguirá creciendo. El hecho de llevar en el bolsillo un dispositivo que nos da acceso a todo el mundo de Internet, que nos da acceso a la banda ancha, y que podemos llevar a cualquier lado, es ya una realidad.
A todo esto tenemos que sumar la transformación de Internet 2.0 (fundamentalmente la comunicación entre personas) hacia entornos donde se comuniquen máquinas entre sí, de manera que nos resuelvan problemas sin preguntarnos. Las posibilidades de desarrollo de este entorno son tales que nos cambiarán la vida. No debemos olvidar que la red es fruto de la solidaridad y generosidad de las personas, que han ido aportando sus conocimientos a Internet y la han hecho progresar. Hablamos de aportaciones cuyo único retorno es la satisfacción generada por dicha aportación.
Tengo una fe enorme en la red y sé que si acertamos en la forma de pedir la respuesta, ésta será muy generosa.
 
F.F.S.: Entonces, no sería un escenario de ciencia ficción el que en un futuro a corto plazo podamos visualizar dónde y a quién van nuestras ayudas. Incluso entraría dentro de lo posible que establezcamos un vínculo directo con el resultado de nuestros esfuerzos solidarios.
J.N.: Lo bueno que tiene trabajar en una empresa como Telefónica es que, además de tener unos resultados, se sabe que haciendo las cosas bien estás ayudando a otras personas. El que por trabajos hechos de forma correcta sepamos que los países tienen un beneficio adicional es un gran motivador. En el entorno en el que nos movemos desde la Fundación, podemos hacer que más allá del impacto puramente económico, en los resultados, exista un impacto social amplificado.
 
F.F.S.: Desde su perspectiva (es su sexto año como vicepresidente ejecutivo), ¿cuál es el impacto del salario emocional que recibe? Se habla mucho del entorno de la solidaridad, pero son pocos los que están en una posición como la suya.
J.N.: El salario emocional es muy importante. Nosotros lo estamos viendo diariamente. Uno de nuestros objetivos es conseguir que todo el Grupo de Telefónica, que es el que nos soporta financieramente, se sienta orgulloso y considere nuestra actividad como algo que merece la pena ser hecho, y que la Fundación no sea una actividad complementaria de Telefónica. Ha de ser algo donde todos los profesionales que la integran se pueda sentir orgullosos al ser conscientes de lo realizado. Para nosotros es una tremenda responsabilidad, ya que nuestro trabajo es, esencialmente, que el impacto de la Fundación -social y positivo- crezca.
Evidentemente, el impacto social de nuestro trabajo nos potencia. Yo lo siento de una forma directa, pues el sentimiento de ser apreciados dentro del Grupo crece de forma continua. Esto nos hace pensar que, efectivamente, estamos trasladando ese valor emocional a todos nuestros compañeros.
 
F.F.S.: Vivimos momentos complejos en esta gran crisis. Quizás para Telefónica sea menos complejo, dada su estructura internacional, pero aun así la situación es dura. ¿Cómo afecta esto a la Fundación Telefónica?
J.N.: Tengo que decir, con gran satisfacción y orgullo, que Telefónica ha mantenido los objetivos sociales. Estos objetivos no son marginales. Cuando la situación es compleja, no se cambia el rumbo. Sirva como ejemplo el objetivo del programa “Proniño”. Los objetivos que nos propusimos cuando empezamos hace cinco años eran de crecimiento continuado. Hace cuatro años decidimos añadir, de forma anual, 50.000 nuevos beneficiarios. En el año 2009, terminamos con 157.000 niños escolarizados. Este año hemos terminado con 207.000. Para los próximos tres años, el horizonte del plan estratégico que le puedo adelantar es que seguiremos creciendo al mismo nivel (50.000 niños/año). No hay ningún tipo de reducción, sino más bien al contrario, tenemos una apuesta permanente que mantiene vivos los objetivos iniciales, e incluso los acrecienta.
El compromiso de Telefónica no se rebaja, se refuerza. Nuestros objetivos son sentidos internamente dentro el Grupo como una apuesta muy importante.
 
F.F.S.: A lo largo de su carrera, y a nivel personal, cómo valoraría la oportunidad de presidir una Fundación.
J.N.: A nivel personal, estoy tremendamente orgulloso y satisfecho de haber tenido esta oportunidad. Después de distintas experiencias en diferentes campos del sector de las telecomunicaciones, todas ellas de gran responsabilidad, poder desarrollar mi carrera profesional en la Fundación representa el cumplimiento de mis mayores expectativas y, por qué no decirlo, ambiciones.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº77 ene11

 


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