Ignacio Garralda: transparente en la gestión, emprendedor en la acción

En el encuentro celebrado antes del verano en el hotel InterContinental, organizado por la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos e introducido por Mario Armero, tuvimos el placer de escuchar a Ignacio Garralda, presidente del Grupo Mutua Madrileña.  

Garralda es un directivo con gran experiencia en el mundo financiero, donde ha ocupado diversos puestos. Ha sido además fundador y vicepresidente de Asesores Bursátiles que, sin duda, ha sido la primera firma española de inversión financiera al estilo sajón y una verdadera escuela de talento que se ha extendido en toda la comunidad de negocios. Es presidente del Grupo Mutua Madrileña desde enero del 2008 y, desde entonces, le ha dado la vuelta la compañía. Mutua Madrileña muestra un vigoroso crecimiento, ganando cuota de mercado al tiempo que mejora el servicio a sus usuarios y asegurados. Practican de forma activa el enfoque al cliente. 

Además del crecimiento orgánico, ha protagonizado transacciones corporativas muy relevantes como la compra del 50% de SERVICAIXA Adeslas, la mayor operación de banca seguros que se ha llevado a cabo en nuestro país.

Ignacio es, en opinión de Mario Armero (y que nosotros compartimos), además de uno de los tres CEOs que más han destacado en los últimos tiempos, un firme defensor de la transparencia, las buenas prácticas y la responsabilidad social. Una responsabilidad social con unos signos y características diferentes a lo habitual en el sector, y canalizada a través de la Fundación de la Mutua Madrileña y también a través de su vicepresidencia en la Fundación Lealtad.

En lo personal es un hombre con gran capacidad de trabajo y que, además, inspira confianza en sus colaboradores y consejeros. Es alguien que prefiere hacer las cosas bien hechas a decir cosas brillantes en medios de comunicación -se prodiga muy poco en esos medios-, algo poco habitual en los entornos españoles. Por eso, haber podido contar con Ignacio Garralda en el desayuno de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos ha sido todo un privilegio y un placer. Es por ello que hemos realizado un amplio extracto de su conferencia -cuasi verbatium- en forma de entrevista y que estamos seguros de que les hará pensar.

EXECUTIVE EXCELLENCE: ¿Cómo le afecta a la reputación corporativa la crisis que estamos viviendo?

IGNACIO GARRALDA: La reputación corporativa, entendida como la percepción que la sociedad tiene de una empresa, es un tema de naturaleza conceptual y no fácil concreción. 

Si nos planteamos, de forma individual, qué es lo que nuestra empresa ha hecho en el terreno de la responsabilidad en los últimos 12 meses, ¿nos viene alguna idea a la cabeza? ¡De todos los que estamos aquí es posible que muchos estén sonriendo por lo bajo! Seguro que estarán pensando que bastante tenemos con sobrevivir con la que está cayendo, como para ponernos a pensar en la reputación corporativa.

En las circunstancias de crisis, este razonamiento es comprensible. Sin embargo, detrás de ese razonamiento subyace una idea que cada día va teniendo menos predicamento: que la Responsabilidad Social Corporativa, englobada dentro de la reputación empresarial, es algo accesorio e incluso un añadido a la actividad central de la compañía de la cual uno puede desprenderse en momentos de apuros económicos.

Frente a este enfoque, hoy va ganando adeptos la corriente que defiende la idea de que la RSC es algo intrínseco a la actividad de la empresa. Este enfoque aboga por la unión indisoluble de ésta con los fines de la empresa. En definitiva, que la RSC forma parte de la identidad corporativa. Por eso, y haciendo caso de esta idea, en la Mutua no tenemos un departamento aislado de RSC, sino que éste está integrado en la Dirección de Identidad Corporativa y Comunicación. Queremos dar a entender que la reputación no es algo periférico, sino un signo de identidad de la compañía, y que gracias a ella queremos conseguir que tanto los mutualistas como la sociedad en general nos perciban tal y como somos en realidad.

Pienso que las variaciones negativas de la coyuntura económica no deben afectar ni a nuestra identidad ni a nuestra reputación y aunque, como consecuencia de la crisis, pueden reducirse en algún grado los presupuestos de acción social, una buena reputación no tiene por qué estar vinculada a la mayor o menor financiación de dichos gastos.

E.E.: ¿De qué manera repercute la reputación en los aspectos económicos?

I.G.: Hoy casi nadie defiende la tesis de Friedman, centrada en que la principal obligación de la empresa es la obtención de beneficios. Al contrario, los expertos han acreditado de forma convincente que una empresa con buena reputación tiene, entre otros elementos positivos, más posibilidad de incrementar precios, contratar proveedores en mejores condiciones, obtener mejor financiación de los mercados de capitales, reclutar empleados, talento, y generar más lealtad entre sus clientes. En definitiva, una empresa más rentable a largo plazo.

Visto así, los recursos destinados a servir a los diferentes grupos de interés con los que se relaciona una empresa no estarían en contradicción con el principio sagrado de crear valor para los accionistas. De hecho, si se cometen de forma razonable servirían precisamente para reafirmarlo e incrementarlo. Una buena reputación no sólo permite mejorar el desempeño empresarial en épocas normales, sino que también es un mayor instrumento defensivo en situaciones críticas.

Si analizamos lo que ha ocurrido con los pepinos españoles y la bacteria Escherichia Coli, vemos que unos señores en Hamburgo tienen un problema de salud pública y deciden, sin mayores comprobaciones ni confirmaciones, que necesitan mandar un mensaje rápido a la población explicando que los pepinos españoles son el origen del brote infeccioso, provocando con ello graves pérdidas en un importante sector de nuestra economía. ¿Creen ustedes que estos señores habrían actuado igual si se tratase de hortalizas francesas? Con toda probabilidad, no. Al margen de la negligencia de las autoridades alemanas, la reputación de España en esta cuestión (y quizá en otras) no es suficientemente buena y, por tanto, no ha funcionado como paraguas defensivo ante el estallido de la crisis. El problema que hemos tenido no es tanto que un determinado organismo alemán se haya atrevido a culpar a un producto español, sino que la sociedad alemana -y la de otros países- le hayan creído sin dudarlo, como consecuencia de la escasa credibilidad de la que gozan nuestros controles administrativos. La escasa reputación nacional acaba siempre repercutiendo en la cuenta de resultados de multitud de empresas agrícolas españolas. Otras veces la relación de causalidad es la contraria, y son las empresas de determinado sector las que se llevan por delante la marca de su país, como en el caso irlandés y su malogrado sector bancario.

E.E.: Queda claro el impacto de la reputación en los ejemplos que nos ha expuesto, ahora bien, ¿cuáles serían las líneas estratégicas más importantes a cubrir si deseamos mejorar la reputación de nuestras empresas y la imagen de nuestro país?

I.G.: Cuando hablamos de la imagen que proyectan las empresas españolas creo que es importante plantearse algunas preguntas como: ¿qué piensa del mundo empresarial el ciudadano de a pie?  ¿Ha afectado la crisis en esa opinión? ¿Hay sectores que han sido perjudicados más que otros? Una preocupación de tipo cultural y que incide directamente en la competitividad de un país es la percepción que la sociedad, y especialmente los jóvenes, tiene sobre la actividad empresarial o por lo que también podríamos denominar la cultura emprendedora. Atendiendo a la información que existe sobre esta cohesión, quisiera citar la recientemente publicada por el Euro-barómetro de diciembre del 2009, que nos permite comparar las diferencias entre las sociedades de los distintos países que forman la Unión Europea. Este estudio demuestra que la percepción que tienen los ciudadanos españoles respecto a los emprendedores es bastante peor que la del ciudadano medio europeo. De hecho, el porcentaje de ciudadanos que piensa que los emprendedores no son unos explotadores -o que sólo piensan en su propio beneficio- es el doble del conjunto de Europa que en España; o que sólo dos españoles de cada 10, frente a tres de cada 10 europeos, opinan que los empresarios intentan crear puestos de trabajo. El informe de la Fundación COTEC señala que la mayoría de los jóvenes tiene preferencia por un trabajo seguro, entendiendo como tal sobre todo el puesto de funcionario, relegando a los últimos puestos el ejercicio de una actividad emprendedora, al ser asociada a una situación de incertidumbre o riesgo. Incluso los jóvenes españoles son poco propicios a que a una persona que haya fracasado en una aventura empresarial se le dé una segunda oportunidad, algo habitual en el mundo anglosajón donde esta experiencia previa se valora como un valor añadido.

Teniendo esa pobre base cultural en relación a la empresa, es ineludible que la crisis actual haya venido a empeorar las cosas. Los datos de los que disponemos indican que, como consecuencia de la crisis, las empresas españolas hemos perdido credibilidad e inspiramos menos confianza. El último ranking del Reputation Institute establece, por ejemplo, que las compañías españolas hemos cedido terreno en la consideración de los consumidores, tanto en términos absolutos como en comparación con las multinacionales que están presentes en el mercado español. Future brands, en el 2009 y en su estudio entre las principales empresas españolas, señalaba que los españoles suspendían en confianza a dos de cada tres compañías españolas. Evidentemente, el sentido común nos indica que una crisis financiera tan aguda como la que hemos tenido, y cuyas consecuencias aún estamos viviendo, implica necesariamente un fuerte desgaste en la reputación corporativa. No sólo porque los tres últimos años de crisis se han perdido más de dos millones de empleos, o porque algunos sectores como el inmobiliario se hayan colapsado, o porque la banca haya entrado en una espiral negativa que ha llegado a taponar el circuito del crédito… Además de todo eso, esta crisis ha generado, en la opinión pública, la inmerecida e injustificada idea de que las empresas se mueven sólo en pos de la codicia y están orientadas al enriquecimiento rápido y desmedido. En otras palabras, que las empresas son las culpables del desastre.

Esa atribución de responsabilidades ha abierto un debate sobre el necesario cambio, aunque después sea difícil articular alguna medida que satisfaga todos los intereses en juego. Lo que es cierto es que la crisis ha hecho daño en la imagen de las empresas en general, pero hay algunos sectores, como el sistema financiero y el problema de las cajas de ahorros, que han estado entre los primeros lugares de la agenda del Gobierno, pero su reforma no acaba de rematarse. La falta de financiación está provocando la asfixia de muchos negocios. 

En otros países occidentales con problemas similares, da la impresión de que han sabido resolver estos problemas con mayor diligencia y eficacia. En España, como reconoce el gobernador del Banco de España, las cosas se han hecho con retraso y despacio. Cuando otros han llegado, nosotros estamos todavía yendo. Admitiendo la complejidad de los problemas de unas entidades tan singulares como son las cajas de ahorros y aceptando que hay claramente dos grupos diferenciados, uno saneado y otro no tanto, lo cierto es que en este caso los intereses personales, las diferencias políticas, la resistencia de los gobiernos autonómicos y la falta de autoridad de los reguladores han dilatado el proceso de ajuste y han frenado en seco la normalización del sector, y se ha pospuesto la recuperación del flujo del crédito.

Echando la vista atrás, nos damos cuenta de que la reforma del sistema financiero debería haber sido la primera prioridad de Gobierno, para atacar de frente la crisis económica, en lugar de dar preferencia a reformas también muy importantes, pero que quizás no requerían de tanta inmediatez, como el sistema de pensiones o los convenios. 

E.E.: ¿Cuáles son los factores que determinan que unas empresas tengan mejor consideración que otras? ¿Cómo se evalúa esa percepción por parte de la sociedad?

I.G.: El índice MERCO, fundamentado en seis dimensiones, es la principal herramienta para medir la reputación empresarial. En Mutua hemos trabajado mucho estos aspectos, orientándonos hacia nuestros clientes los mutualistas y aumentando la transparencia y claridad de nuestra información financiera, según las recomendaciones del código UNESPA de gobierno corporativo; al tiempo que hemos incrementado nuestro compromiso social y finalmente hemos introducido nuevas  herramientas de gestión en nuestros recursos humanos. Y no nos ha ido mal… es más, a pesar del difícil entorno en el que los encontramos -y de la creciente competencia- el año pasado aumentamos nuestra base de clientes particulares, mejoramos nuestras tasas de retención, incrementamos cuota de mercado y mejoramos nuestros resultados.

En el estudio MERCO, supervisado por una auditoría independiente, hemos pasado en tres años de la posición 70 a la 20, uno de los actos más pronunciados en nuestra comunidad empresarial.

E.E.: Para lograr un salto tan importante, ¿cuáles son las principales palancas a tocar, y actitudes a cambiar?

I.G.: Hay muchas, pero me gustaría llamar la atención sobre una: el gobierno corporativo. Además quisiera añadir otra, que aún no estando en las manos de los empresarios, la considero tan esencial para aumentar la cultura empresarial: la educación.

Cuando hablamos de gobierno corporativo necesitamos distintos tipos de organizaciones. Por un lado las pymes y las empresas familiares, donde coinciden los papeles de dueños y ejecutivos y para los que el Derecho Mercantil es la solución razonable y sencilla, y por otro lado las grandes empresas cotizadas en Bolsa, donde no está muy claro quién es el dueño y para las que el Derecho Mercantil no es una buena solución de gobierno corporativo.

Es tremendamente complejo dar una solución a los gobiernos corporativos de estas grandes compañías, y por eso, en mi opinión, éste debe estar presidido no sólo por el principio de representatividad, basado en la elección de la Junta General y que tiene un carácter formal, sino también por el principio de transparencia; transparencia en la contabilidad, con los empleados, con los clientes y en suma, transparencia con la sociedad en general. Sólo así la legitimidad de origen de los consejos que se obtiene a través de las Juntas Generales se verá complementada por una legitimidad de ejercicio que exige continuamente que la empresa acredite la forma con la que ha obtenido los beneficios anuales.

En España hemos adelantado mucho al gobierno corporativo de las empresas cotizadas; el Código Olivencia, el Código Aldama y finalmente el Código Unificado o Código Conthe, han dado magníficos resultados para homogeneizar y avanzar en este terreno, en el que la experiencia internacional estaba claramente por delante. De hecho, el grado de cumplimiento de las recomendaciones es de un 87%, según el último informe de la CNMV del 2009. Deberemos, por tanto, estar satisfechos por su grado de consecución.

Sin embargo, existe un punto negro en lo referente al difícil y espinoso tema de las retribuciones del Consejo. Este modelo de retribuciones ha pasado por un proceso que le ha llevado de una primera fase, en la que podría ser considerado como una cuestión interna la empresa y de su política más o menos aperturista en lo relativo a la comunicación, a otra fase posterior en la que el mercado -y sobre todo la sociedad- exige de una forma enérgica que la información en esta materia sea pública. La razón estriba precisamente en la actual crisis y en la consideración de que la remuneración del Consejo puede, como en ocasiones ha pasado, estar diseñada en contra de los intereses a largo plazo de los accionistas. Y en este punto, con razón, éstos exigen pasar por encima de cualquier excusa apuntada para la privacidad de los miembros del Consejo y conocer el sistema retributivo. Si los accionistas actuales y potenciales quieren tener una prueba irrefutable de que los intereses del Consejo y los intereses de la empresa están perfectamente alineados, tienen forzosamente que saber cuáles son las retribuciones de los miembros del Consejo. No parece haber otra alternativa. Es una pena que las dos únicas recomendaciones del Código Unificado, que son seguidas por menos de la mitad de las compañías del IBEX, son las relativas a la transparencia de las retribuciones de los consejeros.

La resistencia de las compañías a cumplir tales recomendaciones ha tenido que ser vencida por una intervención directa del legislador: la Ley de Economía Sostenible. Quizás los empresarios hayamos perdido una gran ocasión para demostrar a la sociedad que nos podemos autorregular sin una intervención “manu militari”.  

E.E.: Comentaba que, aparte del aspecto sobre el gobierno corporativo, el otro factor que le “quita el sueño” es el tema de la educación. Por qué y qué podemos hacer respecto de él.

I.G.: Signarse una buena reputación corporativa exige un largo período de maduración, igual período se requiere para diseñar e implementar un buen sistema de educación. Si observamos a nuestro alrededor, el panorama educativo es sencillamente desolador. El ritmo de fracaso y abandono en la Educación Secundaria no tiene parangón en el entorno europeo, y en el colmo del simplismo creemos que multiplicar hasta el infinito el número de universidades y facultades, llevándolas a todas las capitales de provincia, es un indicador fiable de nuestra excelencia educativa. Nada más lejos de la realidad. La reforma educativa hay que iniciarla ya, y no debe servir de excusa que sus efectos ineludiblemente se noten dentro de una década. Como dice un proverbio oriental: “Todos los grandes viajes comienzan por un primer paso”. Debería ser dentro de este nuevo marco de formación de niños y jóvenes donde se les muestre una realidad de la empresa privada suficientemente sugerente y atractiva para que, de forma natural, la consideren como un espacio vital en el cual desarrollar su vida profesional. Un nuevo enfoque que dignifique el papel de la empresa y que presente a los emprendedores como las personas que más aprovechan sus aptitudes y talentos en el orden del desarrollo personal. 

En justa compensación, este nivel de exigencia no deberíamos aplicarlo sólo a los jóvenes, sino a todos nosotros; a todos los que tenemos responsabilidades ejecutivas en las empresas, porque emprender no es partir de cero, sino tomar decisiones de inversión y asunción de riesgo con el fin de hacer crecer la empresa en la que trabajamos. Y en este deseable objetivo de que las empresas españolas ganen tamaño, nos volvemos a encontrar con la desventaja que supone que la sociedad española desconfíe, sobre todo, de las grandes empresas, en contraposición a las pymes que gozan de una mayor aceptación social. Esta escasa valoración de la gran empresa (recordemos que dos de cada tres españoles desconfía de ellas) tiene dos consecuencias negativas: una de carácter económico y otra de carácter social. La económica es que dificulta el proceso de ganar tamaño por parte de nuestras empresas. En nuestro país hay alrededor de tres millones de empresas de las cuales sólo 4.000 tienen más de 250 empleados. En Alemania, con el doble de población, se multiplica ese número por cinco. En nuestro país las pymes, todas juntas, dan ocupación a más del 80% de los trabajadores. Fuera de nuestras fronteras, representan el 60% (Alemania). En Estados Unidos, sólo el 50%. Esto es preocupante porque la OCDE y otros organismos internacionales han puesto de manifiesto, con mucho énfasis, que el tamaño es un claro determinante de la productividad de las empresas, por su mejor aprovechamiento de las economías de escala. La dimensión empresarial y la flexibilidad laboral son las dos llaves que permiten que la productividad cumpla con su misión de facilitar el crecimiento económico.

La segunda consecuencia negativa, fruto de la escasez de grandes empresas en España, tiene carácter social y se deriva de la propia naturaleza de la gran empresa, que tiene una dimensión institucional que algunos llaman público-privada. Esa parte pública de su significado se proyecta no solamente en lo que la empresa crea o comercializa, sino también en su asentamiento social, ya que como gran institución social puede realizar toda una serie de actividades de mejora de la sociedad, que sin su actuación sería más difícil de llevar a buen fin. Este papel institucional cobra especial significación en España, donde desgraciadamente existen poquísimas instituciones solventes y de prestigio que puedan coadyuvar a la necesaria vertebración de nuestra sociedad civil.

Personalmente, siento envidia -y seguro que ustedes también- de aquellos países que tienen grandes y potentes universidades, fundaciones e instituciones análogas que sirven para canalizar y ordenar las demandas cívicas de los ciudadanos. En España, ante ese páramo institucional, las grandes empresas tienen el reto de tomar el testigo e impulsar la creación y desarrollo de fundaciones corporativas. En Mutua seguimos ese camino y apoyamos cada vez con más impulso el desarrollo de nuestra Fundación, que está llamada a ser la encargada de acercarnos a la sociedad y a contribuir a la consecución de los intereses generales de la misma.

Me quedaría contento si, tras esta explicación, hubiese logrado transmitir ese mensaje de que en el fondo lo realmente importante se refiere a: ser transparentes en la gestión y ser emprendedores en la acción. Con estos dos pilares como fundamento, la reputación corporativa deviene por añadidura. Seguramente esas dos ideas tan claras que comparten tanto el Consejo como el equipo ejecutivo de Mutua han permitido que nuestra notoriedad y prestigio estén entre los 20 primeros de España, pero todo ello nunca habría sido posible sin un factor que nunca estará en ninguna lista o informe: el entusiasmo y el optimismo.

 


Entrevista publicada en Executive Excellence nº84 sept11

 

 

 


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