Laura González-Molero: Crear un proyecto

Laura González-Molero, presidenta y consejera delegada del Grupo Merck en España, representa el triunfo del trabajo duro y la pasión a la hora de desarrollar un proyecto. Desde que se licenciara en Farmacia por la Universidad Complutense de Madrid, el currículum de esta gallega no ha dejado de crecer tanto en el ámbito profesional como en el académico, lo que le ha reportado múltiples premios y galardones.

En 1995 se ocupó de la dirección de ventas en Roche España y Portugal. Tan sólo un año después ya era directora general de los Laboratorios Farmacéuticos Guerbert. En 1999 se incorporó en la biotecnológica Serono como directora en la división Crecimiento y Metabolismo, y su labor en la compañía suiza le llevó a la vicepresidencia en 2002, en la que llegó a gestionar cinco países. Tras la fusión de Serono con el Grupo alemán Merck en 2007, Laura González-Molero asumió el cargo de presidente y consejera delegada del Grupo en España, siendo ella la responsable de la empresa adquirida.

Convencida practicante de la formación continua, nunca ha dejado (ni dejará) de profundizar en el conocimiento. Después del Executive MBA en el Instituto de Empresa de Madrid (en la actualidad forma parte del Aula de Dirigentes), ha cursado el Breakthrough Program for Seniors Executives en el IBM Business School de Lausanne (Suiza) y el Woman Leading Business Innovation and Success en Harvard, Boston. Acaba de regresar de la Hong Kong University, donde ha realizado el Executive Management Course.

La conjunción de éxito profesional y la elevada formación ha llevado a que Laura González-Molero vea recompensada su trayectoria con valiosos premios. Sólo entre 2007 y 2008, recibió el Premio a la Mujer Directiva del Año por la Federación Española de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias (FEDEPE), el Máster de Oro del Forum de Alta Dirección, el Premio al Ejecutivo del Año por la Cámara de Comercio de Madrid, el Premio Aster a la Trayectoria Profesional por ESIC y el Premio Directivo Plus 2008. Su labor en Serono le reportó el 'Serono Business of the Year Award' en 2005 y ese mismo año la Comunidad de Madrid le hizo entrega del premio a la 'Excelencia Empresarial'.

Como expresa en la entrevista, considera que “es muy importante debatir con el resto de empresarios y ejecutivos de este país, para que tengamos una visión más global”. Por eso es miembro de no pocas asociaciones como: el Círculo de Empresarios, la Asociación Española de Directivos (AED), el International Woman's Forum (IWF) o la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD). Asimismo, ocupa un asiento en la Junta Directiva de la Asociación Española de Bioindustria (ASEBIO), del Forum de Alta Dirección, en el Patronato de la Fundación Valenciana de Estudios Avanzados (FVEA) y en la Junta Directiva del Instituto de Consejeros-Administradores (IAC).

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: En los procesos de fusión nos comentaba Emilio Moraleda (ex presidente de Pfizer) que hay que tener en cuenta múltiples factores, destacando entre ellos que los empleados sepan qué va a pasar con ellos, que los cambios se hagan deprisa y que la cultura dominante sea conocida por todos. ¿Cómo se gestionó este proceso de fusión, teniendo en cuenta que su proveniencia era de la parte adquirida y no de la adquiriente? ¿Qué fue lo más complejo de la fusión?
 
LAURA GONZÁLEZ-MOLERO: La primera decisión que hay que tomar en una fusión tan importante (con unas consecuencias de negocio, humanas y sociales importantísimas) es fijar el objetivo estratégico. Vengas de la empresa que compra, o como nuevo ejecutivo, lo importante es vislumbrar el horizonte y luego definir con tu equipo cuál es el camino para alcanzar ese objetivo. Lo importante es visualizar cuál es el objetivo: por qué me interesa este proyecto y por qué voy a dar lo mejor. En mi caso, no me lo planteé como un proceso de fusión sino como la creación de una nueva compañía; tuve una oportunidad que se presenta pocas veces a lo largo de una carrera profesional. El absorber una parte (de la empresa), mantener una parte de la cultura (o no integrarla) es una decisión relativamente sencilla y que los procesos dominan. Yo he intentado plantearlo de manera diferente, donde nos  replanteamos cuál sería  la nueva visión (o misión) de la compañía y cómo queremos operar.
Por supuesto que se parte de un pasado con valores y estrategias pertenecientes a la cultura de las anteriores compañías, pero se tienen que redefinir desde cero. Un reto así es un reto maravilloso. Es una oportunidad única. Nada que merece la pena es fácil. Somos nosotros quienes decidimos ser la mejor compañía. Nuestra ambición no es ser los más grandes, sino los mejores y por ello no queríamos que existiese una única cultura dominante. La compañía es la cultura. Los productos van y vienen. Ganas una licencia, pierdes una licencia, adquieres un producto, desarrollas un producto... estas decisiones son decisiones operativas y estratégicas, tomadas en el día a día. Pero realmente la cultura es el alma de una compañía y es la que hace que una determinada compañía (y sus activos) tenga éxito o no.
Los productos y los recursos estaban ahí, pero lo primero que decidimos fue cuál iba a ser nuestra alma, qué queremos ser, cuál es nuestra ambición. Las personas nos movemos por ilusión y ambición. Se necesita pasión en los proyectos. Si te apasionas contagiarás esa pasión  a tu equipo haciendo que avance contigo, definiendo conjuntamente el proceso para conseguir alcanzar esos objetivos.
Ciertas medidas que hay que tomarlas deprisa pero, en otras, no hay que precipitarse. El intentar estandarizar todo (o hacer las cosas demasiado deprisa) hace que dejes cosas en el tintero. Priorizar es esencial, definiendo cuáles son tus proyectos y procesos clave, cuáles tienen que esperar y a cuáles concedes el tiempo necesario de maduración. Para mí lo más importante fue la toma de una decisión estratégica que definía qué es para nosotros ser la mejor compañía y cómo ilusionar, con dicha visión, al equipo.
El mundo empresarial en general, y el de los españoles en particular, es un mundo endogámico. El miedo a lo desconocido nos atenaza, impidiéndonos tener una visión más amplia. Si gestionamos adecuadamente ese miedo, se abren ante nosotros excelentes oportunidades; no teniendo miedo a lo desconocido creceremos más y  mejor, haciendo más cosas. Ante circunstancias negativas (tan habituales en estos tiempos) estaremos mejor preparados. Siempre hay que sumar, estando abiertos a conocer  personas y manteniendo nuestras capacidad de sorprendernos. No tener prejuicios, aunque difícil, ayuda.
En mi última experiencia, y viniendo de una cultura conocida, tuve que cambiar mi lugar de trabajo e irme a Barcelona. Allí conocí a nuevas personas (porque las organizaciones somos personas) cuya confianza tuve que ganarme. La confianza de las personas hay que ganársela; pedirla no sirve, necesitas generarla y la manera hacerlo es convencer día a día; que te vean como una realidad que está ahí, apoyando.
Otro aspecto importante es no “sacrificar” ninguna cultura, sino intentar ver la parte positiva de todo y decir: “Puesto que tenemos que implementar un nuevo proceso (una nueva manera de hacer las cosas), ¿por qué elegir entre A o B, habiendo quince procesos más en el mercado? Analicemos, estudiemos y entendamos las quince opciones eligiendo la que más nos convenga.” Antes no teníamos la oportunidad de poder ponerla en marcha, en ninguna de las dos (empresas), debido a estructuras muy cerradas y reticentes al cambio. Tuve una oportunidad magnífica para hacer las cosas de forma distinta, de poder elegir de una manera más amplia y tener una estructura más abierta y más multidisciplinar, lo que redunda en un entorno profesional y empresarial más enriquecedor.
 
FFS: Existe el tópico de que el sector farmacéutico gana mucho dinero y que no está en crisis, pero los cambios actuales están redefiniendo las reglas. Los genéricos llegan a la población a menor precio, crece la competencia de India y China, aumentan las dificultades para crear fármacos novedosos, etc. Estas circunstancias están obligando al sector a que se reinvente, adaptándose a nuevos escenarios. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las empresas farmacéuticas del siglo XXI?
 
 
LGM: El entorno está cambiando de manera acelerada. Es errónea la creencia que tiene nuestra sociedad sobre la ausencia de impacto de una crisis sobre nuestro sector. Como cualquier otro hemos de reinventarnos continuamente si queremos tener éxito y  sobrevivir. Nuestras apuestas son siempre a medio largo plazo. Los retos que tenemos se centran en la adaptación de nuestros modelos de negocio a la coyuntura actual, cubriendo las expectativas de nuestros accionistas.
Cualquier sector se tiene que reinventar porque cada vez hay una mayor competitividad, hay un problema de conseguir nuevos productos, aparte de las nuevas tecnologías que cambian el paradigma del tratamiento y que te obliga a hacer ese salto tecnológico si no quieres quedarte obsoleto. Somos un sector al que le afecta mucho la dinámica económica. Nuestros costes operativos son cada vez mayores, nuestros márgenes son inferiores y todos tenemos  problemas de morosidad y cobros. El gran reto de cualquier compañía es, en primer lugar intentar anticiparse a lo que va a ocurrir. Que ciertas compañías se encuentren en una situación difícil es consecuencia de un relajamiento en años de bonanza. Tenemos, como presidentes de las compañías, la obligación de mirar al medio y largo plazo preguntándonos: “¿Cómo voy a competir dentro de cuatro años o cuando los indicadores macroeconómicos varíen? ¿Cómo pueden cambiar los drivers de mi negocio? ¿Me van a obligar a modificar mi modelo? Quienes no lo hayan sabido ver, ahora tendrán problemas.
Teniendo una estructura y unos procesos realmente alineados con nuestro objetivo estratégico, y prestando mucha atención a lo que ocurre en nuestro entorno, tendremos grandes posibilidades de tener éxito. Al desarrollar nuestras actividades en un entorno muy regulado, cualquier cambio tiene gran impacto sobre el modelo de negocio. Nuestro entorno se ha mantenido estable durante muchos años pero, en la actualidad, está cambiando rápidamente. Tenemos que focalizarnos en nuestras competencias y fortalezas, adaptándonos al entorno de una manera diferencial y considerando como esencial el valor añadido que aportamos. La sociedad, los usuarios y los clientes tienen un nivel de exigencia cada vez mayor, lo que nos obliga a dar lo mejor de nosotros cada día. Es el momento de reinventar el modelo de negocio. Sólo los mejores sobrevivirán.
 
FFS: Se están abriendo nuevas puertas en el sector farmacéutico. Las nuevas tecnologías favorecen la irrupción de la medicina personalizada. ¿Cómo afectará la asistencia sanitaria personalizada al tratamiento de las enfermedades importantes?
 
LGM: La segmentación de pacientes ya está empezando a ser una realidad. El mapa genético nos ha dado la posibilidad de entender el por qué de las distintas respuestas (de diferentes individuos) ante una misma patología y tratamiento. El esfuerzo investigador que estamos haciendo, no sólo las empresas privadas sino también instituciones públicas, tiene como objetivo dar soluciones adecuadas a colectivos. Es un paso cualitativo tremendo.
En ese sentido, las grandes compañías innovadoras como Merck tenemos como gran bandera la medicina individualizada, para ofrecer soluciones terapéuticas que den respuestas. Además, será  mucho más efectiva. A veces tratamos de manera global a todos los pacientes, cuando hay gran parte de ellos que no responden adecuadamente. Estamos desaprovechando recursos sin solucionar su problema de base. La medicina individualizada tiene un doble beneficio ya que ofrece soluciones eficaces y seguras -siempre acorde a las características del paciente - siendo más económica y eficiente...
 
FFS: Nos decía José Ignacio Wert que un líder ha de ser capaz de contratar personas que puedan “quitarle su silla”. ¿Qué es lo que más valoras en los colaboradores que te rodean? ¿Eres consciente de que muchos altos ejecutivos mantienen lejos de ellos a las personas de las que nos hablaba J.I. Wert?
 
LGM: Los líderes que actúan así, tienen un problema de confianza en ellos mismos. La máxima que tengo en mi vida profesional es: eres una persona no una posición. Eso te lleva a rodearte de los mejores, porque el objetivo no es proteger tu puesto, sino hacer el trabajo con éxito. Ésta es mi quinta empresa. Entiendo las reglas del juego: en cada proyecto ambas partes han de aportarse mutuamente. El día que se rompa ese equilibrio no tendrá sentido la relación.
Nuestros padres estudiaron un oficio, trabajaron 40 años en la misma empresa y se jubilaron. En nuestra generación nos hemos preparado y formado para trabajar. Lo hemos hecho en distintas empresas, estando abiertos al cambio. Las nuevas generaciones tendrán nuevos y distintos oficios. Incluso cambiarán de orientación profesional a lo largo de su trayectoria, pudiendo comenzar como técnico medioambiental en una compañía y acabar de director de Recursos Humanos en gran consumo. Estos cambios culturales son muy enriquecedores.
La única manera de tener éxito, en un contexto de mayor diversidad, movilidad y cambio, es apoyarse en los mejores. Si te apoyas en mediocres tú serás mediocre. La única manera de crecer y desarrollarte es enfrentarte a retos intelectuales.
He sido pionera en fomentar la diversidad, incorporando trabajadores ajenos a nuestro sector. Si todos sabemos lo mismo, y provenimos del mismo entorno, seremos incapaces de observar las cosas desde diferentes perspectivas. Personas que han vivido experiencias diferentes pueden siempre aportar nuevos enfoques.
Otro aspecto que es necesario abordar es la comunicación y el entorno. Se ha de poder ejercer  la crítica a las cosas de manera abierta. La discrepancia, en la cultura Latina, está mal vista. Incluso la palabra discutir tiene connotación negativa, al contrario que en el entorno anglosajón donde discusión significa intercambio de opinión (positivo y enriquecedor). Esta última es la acepción que debemos fomentar. Tenemos que aceptar la discrepancia, de una manera correcta, en los equipos, sin tener miedo a lo desconocido. Todos tenemos limitaciones (que hemos de conocer), y no podemos saber de todo. Si nos rodeamos de gente que no esté preparada y no tenga conocimientos, nos estaremos avocando al fracaso. Hemos de rodearnos de los mejores, y debo añadir que una de mis mayores satisfacciones resulta de la asunción de puestos de responsabilidad en otras empresas, por parte de antiguos miembros de mis equipos.
Si eres mucho más que un puesto, no tienes miedo a perderlo. Quienes sienten miedo frente a colaboradores excelentes, confunden su marca personal con una posición. Es un error tremendo y, lamentablemente, más generalizado de lo que debería.
 
FFS: Además de licenciada en Farmacia, has pasado por el Instituto de Empresa, por la Harvard Business School y otras instituciones excelentes. Eso da una visión global. ¿Cómo se debe mejorar la formación universitaria y de posgrado para que la integración de candidatos en empresas sea más efectiva? N.de R.: Hablamos de la falta de preparación específica sectorial de los jóvenes al integrarse en las empresas por primera vez.
 
LGM: Soy una firme defensora de la formación continua. Da igual el puesto que desempeñes. Continuamente tienes que seguir leyendo, estudiando. Hay que tener siempre abierta nuestra mente. Las capacidades para observar y sorprenderse son esenciales.
En las organizaciones hay miedo a dar oportunidades a quienes se incorporan por primera vez. Creo que hay un gap. Una cosa es estudiar la teoría y otra muy diferente es ponerla en práctica.
No solamente tenemos que facilitar este salto, sino que hemos de recordarnos en esa situación, tiempo atrás.
Ambos, tanto los contratantes como los empleados futuribles han de tener un objetivo común y, sobre todo, han de ser capaces de asumir riesgos. Es un problema que no nos demos cuenta de lo global que hoy es el mundo. Somos excesivamente endogámicos teniendo, como tenemos, una misión mucho más amplia. Hay que atreverse a hacer cosas. Los grandes descubrimientos son, en su gran mayoría, fruto de PRUEBA Y ERROR. Sabiendo esto, no debemos tener miedo. Sólo el intentarlo es ya un logro en sí mismo.
No baséis vuestra vida en el miedo por si fracasáis. Basad vuestra vida en el coraje para probar cosas nuevas considerando que la preparación, el trabajo, la tenacidad y la pasión son las herramientas que ayudan a construir el éxito. Intentarlo ya demuestra valentía. Es de por sí un éxito y en este país necesitamos valientes. Los empleadores tenemos que tener una visión amplia. Si buscamos abrir la puerta a la innovación y valor añadido, la llave para hacerlo es la diversidad.
Como decía al principio, tener una visión fresca de nuestra compañía nos hará crecer, cosa que resultará más compleja si siempre somos los mismos haciendo lo mismo. Personas de culturas distintas y experiencias distintas (sólo la experiencia teórica pueden dar un complemento muy importante) nos aportarán innovación. Tener equipos muy diversos, incluso de otros sectores o sin ningún tipo de experiencia práctica, es muy enriquecedor, aunque todavía tengamos que dar un paso cualitativo importante en esta dirección.
Muchos estudiantes (y empresas) se echan para atrás ante la ausencia de experiencia, entrando así en un círculo vicioso que hay que atreverse a romper. Nos falta espíritu de batalla. Querer es poder. Si pones ilusión, trabajo y haces las cosas de forma metódica, aplicando los valores necesarios, es imposible que fracases. Esas son las armas del éxito.
 
FFS: Ser mujer,  presidir una importante empresa y liderar con el ejemplo es una compleja tarea. Si a esto añadimos que ser líder en este entorno es más complejo que en muchos otros por su competitividad,  innovación y complejidad. ¿Cuáles son las dos o tres claves que consideras más importantes de tu liderazgo?
 
LGM: Lo importante (siento ser repetitiva) es tener pasión e ilusión por aquello que haces. Te lo crees y lo contagias. Si tú crees en un proyecto y lo vives con ilusión siendo capaz de trasladar esa energía positiva a todos tus equipos... los resultados llegan. Siempre digo que mi trabajo se basa en convertir los sueños en realidad. Ilusionar con un proyecto a toda la estructura, de arriba y de abajo.
Un líder ha de crear un proyecto sólido, creíble, sostenible y competitivo. Además, ha de ser capaz de convencer a sus accionistas para que pongan los recursos necesarios en el proyecto en el que cree, frente a otras muchas opciones.
Más importante aún es conseguir que el equipo haga suyo el proyecto y, con ilusión, lo convierta de un sueño en una realidad: vibrar, apasionarse y creer. Si estás en un proyecto que no te apasiona, piensa que hay muchos proyectos en esta vida. A veces nos ponemos nuestros propios límites.
 
FFS: Llama la atención su implicación en otras actividades así como el reconocimiento que ha recibido por su actividad profesional.
 
LGM: Es cierto que estoy colaborando con diversas iniciativas, pero en todos estos proyectos profesionales, y en otros muchos de diferente naturaleza, aplico los conceptos que antes he explicado. Participo activamente en distintas organizaciones sectoriales y lo hago porque creo que es importante ayudar y contribuir al desarrollo de la sociedad. Me interesa el gobierno corporativo y por eso soy miembro de la junta directiva del Instituto de Administradores y Consejeros (IAC). Estoy en el Círculo de Empresarios por la importancia que tiene debatir con el resto de empresarios y ejecutivos de este país; nos da una visión más global. Es necesario que la sociedad civil aporte riqueza y haga evolucionar nuestro país. Todos debemos adoptar un compromiso personal, en la medida de nuestras posibilidades para hacer crecer nuestra sociedad. También participo en escuelas de negocio para ayudar a las nuevas generaciones. Hay que ser generoso, no sólo con tu tiempo sino también emocionalmente, a la hora de hacer cosas. Además, en las escuelas de negocios puedo estar en contacto con los jóvenes, quienes te aportan una visión interesante y más global a la vez que conoces sus preocupaciones y miedos, sus ambiciones… relacionarse con nuevos círculos económicos y con otros sectores te permite competir mejor.
 
FFS: En una entrevista en 2007 decías: “Las personas en los puestos ejecutivos y que deseen perseguir una carrera profesional activa, han de tomar decisiones y ser conscientes de los costes. Si lo quieres, has de pelearlo y para ello has de prepararte. Todo lo que se desee, en este entorno profesional, tiene un coste elevado”. Nos ha llamado la atención su capacidad de conciliar vida personal y profesional. ¿Cuáles son las claves de ese equilibrio tan difícil de conseguir?
 
LGM: Que te lo plantees como un objetivo más. Si soy capaz de organizar muy bien mi empresa cómo no voy a ser capaz de planificar mi vida de una forma óptima y exitosa. Tienes que utilizar las mismas herramientas y las mismas claves. Hay que planificar, estableciendo prioridades de forma correcta, sabiendo diferenciar entre lo urgente y lo importante. De hecho, tengo una única agenda donde incluyo reuniones de trabajo,  mis citas con amigos o cuando he de recoger la ropa del tinte. Sin un equilibrio personal no se consigue nada. Esta vida es maravillosa y limitarte a una sola parcela (vida personal o vida profesional) es perderte demasiadas cosas. Como persona apasionada por la vida quiero perderme lo menos posible. Repito, es cuestión de organización. Lo que ocurre a menudo es que no lo llevamos a cabo de una manera óptima. Hay que aprender a delegar, a dejarte ayudar. Yo no he renunciado a mi vida personal. La amistad es un valor muy importante.
Entrevista publicada en Executive Excellence nº61 jul/ago09
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