Liderando desde la confrontación racional

Liderando desde la confrontación racional

Jim McNerney ha liderado algunas de las empresas más reconocidas de Estados Unidos entre las que destacan General Electric, 3M y Boeing. Como presidente y CEO de esta última, la compañía aeroespacial recuperó su liderazgo en la fabricación de aviones comerciales y reafirmó su posición en los vuelos espaciales.

En 2015 McNerney fue nombrado “CEO del año” por la revista Chief Executive, un honor otorgado previamente a Bill Gates (Microsoft), Jack Welch (GE), Michael Dell (Dell Computers) o Bob Iger (Disney).

Profundamente comprometido con las comunidades empresariales y sin ánimo de lucro, el directivo forma parte del Consejo de Administración del Centro Kennedy y del Centro de Estudios Estratégicos e Internacionales, entre otras instituciones. Es miembro del Consejo de Procter & Gamble, de IBM, de The Field Museum en Chicago, de Northwestern University, y también preside la Junta de Northwestern Memorial HealthCare.

Durante la celebración del congreso Strategy@Work 2019 que tuvo lugar en Nueva York, el prestigioso directivo fue entrevistado por Chris Anderson, director de TED, y relató algunos casos de éxito en los que se había visto involucrado a lo largo de su trayectoria profesional, ofreciendo claves para liderar con acierto en tiempos de incertidumbre.

CHRIS ANDERSON: Cuando entró a trabajar en 3M imperaba una cultura complaciente. ¿Cómo consiguió cambiar esta forma de pensar?

JIM McNERNEY: Desde una confrontación racional. Cuando uno se relaciona con una empresa caracterizada por su capacidad científica ha de ganar la batalla intelectual, porque la cultura innovadora y la forma de pensar independiente que, generalmente, catapultan al éxito a las grandes empresas, acaba convirtiéndose con el tiempo en una actitud de complacencia que impide ver la realidad.

Yo iba a las reuniones con cinco gráficos donde mostraba una línea con la marcha de la empresa según la idea de los empleados, y otra con los datos reales. Me vi obligado a mostrar la realidad, y esto me llevó a librar una intensa batalla intelectual con mi equipo durante mucho tiempo.

C.A.: Siempre se ha mostrado partidario de crear una cultura que reconozca la heroicidad. ¿Cómo se convierte a los project managers en héroes?

J.M.: El trabajo de los líderes no es sólo dejar claro lo que se espera de los demás, sino convertir en héroes a las personas que se lo merecen. Sin embargo, hay que evitar mantener a los viejos héroes, aunque es difícil, porque frecuentemente son personas de gran importancia dentro de las compañías.

C.A.: La innovación tecnológica ha hecho que las grandes compañías se vean obligadas a enfrentarse a otras más pequeñas como es el caso de SpaceX, que se ha transformado en un importante competidor de Boeing. ¿Cómo debe responder una empresa grande y consolidada ante un competidor agresivo que crece rápidamente?

J.M.: Personalmente, creo que lo que Elon Musk ha logrado con SpaceX es impresionante, porque ha conseguido producir lo mismo que Boeing y Lockheed Martin en el área de los vehículos de lanzamiento de cápsulas, pero un 60% más barato.

Ha aportado ritmo y energía a la industria y ha sido muy inteligente en la forma de inspirar a su equipo, y también en la manera de relacionarse con el gobierno.

Para Boeing está siendo difícil responder, pero hemos apostado por alejarnos de los vehículos de lanzamiento estandarizados y centrarnos en construir sistemas con más valor añadido y productos especializados en satélites, entre otras cosas.

C.A.: ¿Es posible que la gente se inspire en Elon Musk y se anime a crear sus proyectos disruptivos?

J.M.: Hay dos niveles de respuesta. El primero consiste en centrarse en aquellas cosas en las que uno tiene menos posibilidades de sufrir una disrupción.

Otra opción es formar equipo con nuestros competidores. Por ejemplo, Boeing se asoció con SpaceX y ahora ellos lanzan nuestros satélites a la atmósfera. Al principio a mi equipo no le gustó la idea, pero yo les convencí argumentando que de esa forma podíamos lanzar un satélite por 60 millones en vez de por 110. 

C.A.: ¿Está la industria aeronáutica decidida a enfrentar el problema de las emisiones?

J.M.: Por supuesto. La contaminación ha caído más de un 50% en los últimos 15 años, a pesar de que el  tráfico aéreo se ha incrementado en un 50%. Las emisiones del sistema aeronáutico se encuentran entre el 1,8 y el 2% del total, y creo que un objetivo realista sería mantener esos niveles o reducirlos un poco, al mismo tiempo que el tráfico se triplica.

C.A.: Usted ha mencionado que muchas personas se acaban alineando con los objetivos y la misión de la empresa para la que trabajan. ¿Cómo fomentamos que esto ocurra?

J.M.: La misión y los objetivos son tan importantes como el trabajo, y hoy nos movemos en un escenario extremadamente competitivo.

Una forma de conseguir este reto es captar talento de las universidades. Todos los años contratábamos a ingenieros recién licenciados y durante el proceso nos enfrentábamos a  compañías como Google, Facebook o Apple. Para convencer a los jóvenes teníamos que vender la misión de la compañía, y mi principal argumento era que debían unirse al Grupo Boeing si querían cambiar el mundo y ser parte integral de la historia americana en el ámbito de los vuelos espaciales. 

C.A.: Como director y gestor de TED creo en el valor de difundir las ideas. ¿Qué deberían tener en cuenta todas esas personas que sueñan con construir y llevar a cabo esta misión dentro de las organizaciones?

J.M.: Es esencial centrarse en las personas y en su desarrollo para que estas sean capaces de gestionar el cambio que se está produciendo. La velocidad y el ansia por buscar nuevas tecnologías en nichos globales independientemente de la actividad a la que nos dediquemos nos ha hecho perder el rumbo. Tenemos que volver a un entorno donde las personas puedan. 


Jim McNerney, ex presidente y CEO de Boeing y 3M, entrevistado por Chris Anderson, CEO de TED.

Texto publicado en Executive Excellence nº163, dic-ene. 2019.