Marco Antonio Slim e Isidre Fainé: sintonía efectiva

En el marco de CEDE, tuvimos ocasión de estar con las cabezas visibles de dos grandes players del mundo financiero hispano: “la Caixa” e Inbursa. Comprenderles ayuda a entender su éxito conjunto, su potencial a futuro, y por ende, extraer ideas que aporten al entorno de la estrategia en la gestión empresarial. 

Desde la privilegiada perspectiva que nos ofrece CEDE, hemos querido entresacar lo más importante de ambas personalidades: su filosofía y forma de entender la empresa y las responsabilidades del empresario. 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Podría hacernos una descripción del Grupo que lidera?
MARCO ANTONIO SLIM: El Grupo inició sus actividades hace más de 45 años y hoy emplea a más de 200.000 personas. Actualmente estamos en diversos sectores y 18 países. El Grupo tiene como característica no tener un holding corporativo, administrándose cada empresa con su propia administración y consejo (lo que facilita estar en actividades diversas). Se fue constituyendo a través de diversos negocios simultáneos, aprovechando las frecuentes crisis en nuestro entorno, que nos han permitido crecer aprovechando oportunidades. Entre las diferentes actividades destacaría la de telecomunicaciones, que tiene más de 225 millones de clientes y que nació con la privatización Telmex, una empresa centrada en telefonía fija, que adquirimos (5%) con France  Telecom y ATT; luego, a través de reversión y recompras fuimos subiendo la participación.
Otra parte importante es el Grupo Carso, dedicado básicamente a actividades industriales, de construcción y de petróleo, que acaba de crear una nueva rama dedicada al sector inmobiliario. La parte financiera del Grupo es Inbursa. Este año, nuestras inversiones alcanzarán los 10.000 millones de dólares en los diferentes países donde operamos. De este monto, 3.600 millones son en México (40% telecomunicaciones).
 
F.F.S.: En su conferencia, menciona los aspectos sociales de forma continuada. Esencialmente, ¿cuáles son las actividades en este entorno?
M.A.S.: Tenemos varias fundaciones: Fundación Carlos Slim, Fundación Telmex y Fundación Inbursa, de reciente creación. En todas buscamos programas de alto impacto, tanto en salud, como en educación o deportes. La cultura, la justicia, los desastres naturales o el medio ambiente son áreas donde estamos muy activos. 
La Fundación Inbursa la creamos conjuntamente con “la Caixa”, buscando el conocimiento que ambas estructuras atesoran para desarrollar los programas. En la actualidad, estamos  involucrados en trasplante renal (área salud) aprovechando el liderazgo mundial de España en esta materia, aunque no dejamos de lado la prevención y tratamiento de las adicciones, así como los cuidados paliativos.
 
F.F.S.: ¿Cuáles son las líneas magistrales de la gestión de la Responsabilidad Social Corporativa del Grupo?
M.A.S.: Estamos convencidos de que, haciendo uso del talento y la experiencia empresarial, se puede contribuir de gran manera a la solución de los problemas sociales. 
El enfoque no debe ser puramente económico, sino de resolución de problemas; por eso pienso que es más importante dejar buenos hijos a nuestro país que un buen país a nuestros hijos. De ahí nuestro énfasis en la educación.
El empresario es un administrador temporal de la riqueza y su función, frente a la distribución de la misma, es manejarla con eficiencia, generando puestos de trabajo, contribuyendo con los impuestos sobre los beneficios, alineado con el apoyo de proveedores... Es  básico -y un principio que sigo- saber que la pobreza no se resuelve con la caridad- aunque sin duda alguna es un paliativo-, sino con educación,  nutrición,  salud y empleo, empleo, empleo… No hay otra forma sostenible de resolver la pobreza. Sólo a través del empleo se puede conseguir que la persona tenga autoestima y salga adelante. 
 
F.F.S.: Son ustedes la tercera generación de la familia a cargo del conjunto de las empresas. ¿Cómo considera esta “herencia”?
M.A.S.: Tenemos muy claro que no se heredan los negocios ni los privilegios, sino que se heredan responsabilidades. Por eso, frente a los retrasos -tanto económicos como sociales- nuestro enfoque es: ¿qué podemos hacer aquí? Es parte de nuestra forma de ser el identificar el problema y tratar de encontrar la solución. Una vez encontrada, intentamos que todos los recursos necesarios estén a disposición del objetivo. 
La sociedad en la que vivimos se sustenta en el bienestar de los demás; por eso, además de ser un tema social y ético, la mejor inversión que se puede hacer es combatir la pobreza. Pero como tenemos un fuerte componente empresarial y de gestión, no buscamos estructuras independientes, sino que exista un claro y directo apoyo de las empresas frente a estas situaciones. Esta aproximación es mucho más efectiva -y con mejores resultados contrastados- que el dotar de estructuras a independientes.
 
F.F.S.: Volviendo al tema empresarial, podría hacernos una descripción de la estructura a la cual dedica la mayor parte de su tiempo: Inbursa.
M.A.S.: Se funda en 1985, durante el proceso de devolución de los activos no bancarios a los accionistas originales. Adquirimos entonces la parte de seguros de Bancomer. Más tarde, en los años 90, y durante el proceso de privatización bancaria, tomamos la decisión de no realizar ninguna adquisición, sino crear un banco nuevo, el banco Inbursa, fundado en 1993. Desde entonces, hemos ido creando otras subsidiarias entre las que destacaría: en el 2008, la constituida en asociación con “la Caixa” (partner esencial en el desarrollo de nuestro negocio); en el año 2010, entramos en el área automovilística a través de la financiación de Chrysler en México. El grupo financiero tiene cuatro áreas o actividades principales: la banca comercial, la administración de activos, los seguros y la banca de inversión. En vez de tener una gran estructura de sucursales, tenemos 15.000 asesores financieros que ofrecen productos directamente al cliente. Nuestro capital es ligeramente superior a los 5 billones de dólares, contamos con más de 8 millones de clientes, lo que nos da un 14% de la participación de mercado en banca comercial; contamos con reservas de un 11% sobre la cartera, y administramos activos por encima de los 91 billones de dólares. Quisiera destacar que el fondo Inbursa, fundado en 1981, ha mantenido un rendimiento del 20. 4% anual en dólares desde su creación.
En banca de inversión, y a través de capital riesgo, buscamos apoyar a empresas con alto potencial y buena gestión que requieren de capital para acelerar su crecimiento. Además, y de forma regular cada año, aportamos el 2.5% de la cartera a reservas, que junto con el 9,3% de beneficios, nos da gran solidez en los balances. En los últimos años, hemos triplicado el número de sucursales y de cajeros automáticos casi por seis, en gran parte gracias a nuestra relación con “la Caixa”. 
Entre todos estos temas, destacaría la cartera de créditos. En los últimos cinco años (sobre todo los últimos tres -momentos de crisis-), hemos más que triplicado el tamaño del balance: de 4 a 14 billones de dólares en cartera de créditos, y los activos administrados crecieron un 50%. Nuestro activo total se multiplicó por tres (y el contable por dos). Esto no es más que una demostración de que, cuando estamos firmes y pacientes en momentos de crisis, los frutos acaban por llegar.
 
F.F.S.: ¿Cómo les ha afectado la crisis actual en México?
M.A.S.: A diferencia de lo que ocurre hoy en los países desarrollados, nosotros ya vivimos una catástrofe financiera el año 1995, donde fue necesario un importante rescate. Muchos de los bancos mexicanos recibieron apoyo gubernamental, perdiendo el control de los mismos. En nuestro caso, nos mantuvimos como estábamos sin ninguna necesidad de liquidez. Ésa es la diferencia más importante que destacaría entre aquella crisis bancaria y la actual. Además, en la primera subieron mucho las tasas de interés -al contrario de la actual-, lo que provocó impagos a gran cantidad de clientes (pérdida de ingresos y crecimiento de deuda). La actual crisis ha golpeado menos a nuestro país, y nosotros evidentemente la hemos capeado bien; de hecho, nuestra eficiencia operativa es del 29. 5%, todo un ejemplo.
En cualquier caso, a la hora de analizar el impacto de una crisis es importante analizar las “asignaturas pendientes” de cada país. No ha sido lo mismo en los países en vías de desarrollo que en los países desarrollados, cuyas asignaturas pendientes serían, en mi opinión, las siguientes: las finanzas públicas y la necesidad de reducir de manera importante sus déficits; los pasivos de las pensiones y la sanidad (difíciles de sostener) y la falta de capitalización de los sistemas financieros. 
Por otro lado, la rigidez laboral y la necesidad de aumentar la productividad también son esenciales. Respecto de la productividad diría que, además de un tema empresarial, tiene gran importancia para los individuos. Cuando una persona se le mide por la productividad, y no sólo por su presencia, se genera autoestima, retos y pasión por el trabajo. La productividad estimula a las personas a crecer y ser mejores.
 
F.F.S.: Y ante este abanico de situaciones difíciles, ¿qué alternativas existen?
M.A.S.: Más que alternativas, diría que lo que existen son obligaciones. No creo que tengamos opción de eludir las acciones necesarias para reconducir la situación.
En primer lugar, hay que reducir el gasto, donde un factor esencial son las pensiones. Hay que subir la edad de jubilación. Seguimos manteniendo los niveles de edad como si la sociedad continuase realizando los trabajos de alto esfuerzo físico de la época industrial. En épocas de conocimiento, hay gente que se retira a los 50 o 60 años estando en su mejor momento profesional. Esto, además de ser la pérdida de un gran activo para cualquier institución, representa una incongruencia, ya que estoy convencido de que la expectativa de vida se reduce (se viviría más trabajando). 
En el tema de la salud, creo que debemos hacer mucho hincapié en temas de genómica. Hemos pasado de un entorno de enfermedades genéricas de alta mortalidad a sufrir enfermedades en edades adultas (o geriátricas). Estas enfermedades son más complejas y tienen un costo social y financiero muy elevado, y creciente. Todo esto nos lleva a percibir la clara necesidad de un aumento en los ingresos, que aunque pueden ser en parte suplidos desde la perspectiva fiscal, no existe mejor reforma fiscal que el crecimiento. Cuanto mejor les vaya a las empresas, mejor le irá a la sociedad. Además, cualquier solución generada desde la inflación no es positiva.  
Otro aspecto importante es el nivel de educación de la población, esencial para alcanzar un alto nivel de desarrollo en un país y que influye directamente en el mercado interno, en el nivel de tecnología y en la renta per cápita. 
En los países en vías de desarrollo, como América Latina, hay puntos en común con lo anteriormente expuesto. Hablamos de 590 millones de habitantes con edad media de 27 años. Las ventajas serían sistemas financieros sólidos con instituciones financieras sanas y el acceso a la financiación a intereses jamás antes disponibles. La abundancia de materias primas, el precio de las mismas, el turismo y el proceso de desarrollo en el que nos encontramos hacen de esta área un entorno con grandes expectativas y, si logramos hacer bien las cosas, en década y media eliminaremos el subdesarrollo para siempre. 
Para ello, hay que invertir en el capital humano (la salud y educación). En infraestructuras, que además representan una oportunidad empresarial. La seguridad, tanto física como jurídica, es importante para atraer y generar capital humano y financiero. 
Dentro de la seguridad, incluiría el reto de las cuentas públicas. Es importante no realizar contabilidades de flujo, como la que se realiza en una pyme, sino una contabilidad que distinga el gasto de la inversión; evitaríamos que fuera políticamente más conveniente gastar que invertir -el cortoplacismo político generado por los tiempos electorales-, como se ve en el balance de los gobiernos.
Tenemos el riesgo derivado de los precios de las materias primas por la sobre-evaluación de las monedas, debido a la entrada de grandes masas de capital y presiones inflacionistas. En nuestro entorno estamos pasando de ser la generación de las crisis a la generación de las oportunidades. Está en nuestras manos el hacer bien las cosas y, si lo conseguimos, podremos dar un salto cualitativo y cuantitativo muy importante en los próximos años. Pero no nos podemos permitir el lujo de malgastar el tiempo. Ahora no podemos dejar sin hacer las cosas, ya que no sabemos si en el futuro las condiciones nos serán tan favorables.
 
F.F.S.: ¿Cuáles son los papeles a desempeñar por los diferentes actores en la economía?
M.A.S.: Comenzando por el gobierno, éste debe centrarse en la seguridad física, la seguridad jurídica y la facilitación para la promoción de la inversión y la generación de empleo, procurando mantener la estabilidad económica y un mínimo de bienestar. El sector empresarial, capaz de invertir, crear empleos, capacitar y tener el liderazgo en el desarrollo creando valor -y tomando los riesgos- es el que es capaz de optimizar y resolver problemas. 
El gobierno no es bueno para invertir, ya que políticamente es más rentable gastar. Además, es evidente que en los periodos de crisis los gobiernos reducen la inversión. El sector privado ha de tener un rol esencial en la definición de las acciones que generen actividad productiva permanente. Sólo así se puede generar el máximo empleo posible y conseguir un círculo virtuoso.
Si los gobiernos se gestionasen como empresas, tendríamos el siguiente cuadro: cuando se generasen más ingresos, no se generarían más gastos. Se preferiría bajar los gastos e invertir. Si no se prestase dinero, no se seguirían endeudandos. Los objetivos estarían más ligados al desarrollo que a la popularidad. Por eso no hay duda de que lo que mejor saben hacer los empresarios -y es ahora cuando hay que hacerlo- es invertir y generar empleo.
 
F.F.S.: ¿Cómo afecta la crisis a la Responsabili-dad Social Corporativa de las empresas?
M.A.S.: Creo que la crisis hace que tengamos más presente la Responsabilidad Social. Nos ayuda a ver la importancia que el sector empresarial tiene frente a la resolución de problemas sociales, proponiendo y atendiendo necesidades. Sé que el sector empresarial es capaz de realizar funciones con más eficiencia que otros, puesto que estamos acostumbrados a trabajar con problemas y somos capaces de buscar soluciones. La principal responsabilidad de los empresarios es la generación del empleo: ¿existe mayor capacidad de actuar frente a las crisis?
 
F.F.S.: ¿Cuáles son para usted los sectores del futuro?
M.A.S.: No tengo una bola de cristal, pero diría que el sector del entretenimiento, el sector de servicios (básicamente el turismo) y la salud. La salud será uno de los sectores más importantes del futuro y cada vez será mayor el porcentaje de la población que se dedique profesionalmente a él. 
Cuando un país está en crisis, lo habitual es que las empresas se focalicen en las posibilidades que se presentan en el exterior. Esto es razonable, pero no podemos olvidar que hay grandes ocasiones en el propio país. Por eso, el optimismo firme, que forma parte del ADN de nuestro Grupo, nos ha permitido -desde la visión a largo plazo- aprovechar esas grandes ocasiones que en períodos de crisis se producen. También hemos hecho varias inversiones en España. La más pública y notoria es la que hemos realizado en Criteria y sólo pensamos crecer conjuntamente con ellos aquí.
En general, los tres factores que tenemos en cuenta, a la hora de realizar inversiones, son: tener confianza en la institución, en los gestores y en el país. 
Hoy estamos muy activos en México, donde queremos crecer. De hecho, atendemos a más de 30.000 pymes. También en América Latina, donde nuestra concentración es menor, y donde tenemos mucho margen de crecimiento. Otro aspecto estratégico reciente de nuestro crecimiento se cimenta en nuestro objetivo de proximidad con empresas españolas que operan en la región, con medio billón de dólares en créditos. 
 
F.F.S.: Que una empresa con telecomunicaciones tenga un socio (“la Caixa”) que, a su vez, tiene participaciones en otra empresa del sector (Telefónica) puede parecer complejo. ¿Cómo gestionan esta relación?
M.A.S.: La gestionamos con mucho cuidado y aplicando las mejores prácticas corporativas. No opinamos ni estamos presentes cuando una decisión respecto de Telefónica ha de ser tomada. Tenemos siempre presente el objetivo de evitar cualquier conflicto de intereses. Estamos totalmente desligados de cualquier decisión que tenga que ver con ellos. Aplicamos el concepto de “murallas chinas”.
 
Principios de la cultura empresarial Slim, por Marco Antonio Slim
  • En primer lugar, buscamos la simplicidad de las estructuras, mínimos niveles jerárquicos, desarrollo y formación interna y flexibilidad para tener rapidez en la toma de decisiones. 
  • Tratamos de mantener los principios que hacen crecer a la pequeña empresa.
  • La austeridad, sobre todo en “tiempos de vacas gordas”, es otro importante aspecto que permite fortalecer y capitalizar, acelerando el crecimiento y protegiendo de los ajustes en tiempos de dificultad.
  • La mejora continua a través de la capacitación y la mejora de los procesos, junto con la reducción continua de costes y gastos –referenciados en los mejores indicadores mundiales-, es  esencial; buscamos tener el mínimo nivel de activos improductivos.
  • Buscamos retos importantes sabiendo que, permaneciendo unidos y teniendo clara la dirección a seguir, no hay obstáculos que no podamos superar.
  • La reinversión de los beneficios es otro aspecto que seguimos muy al pie de la letra. Recuerdo que mi abuelo siempre nos decía que el dinero que sale de la empresa se “evapora”.
  • La creatividad e innovación es otro aspecto en el que hacemos hincapié.  
  • A nivel de filosofía, mi abuelo recalcaba que el optimismo y la paciencia siempre rinden sus frutos. Hay que tener en mente las oportunidades; siempre aparecen opciones interesantes.
  • Todo lo anterior fuera de un contexto de responsabilidad, no tiene sentido a futuro. Esta responsabilidad ha de enfocarse, tanto a nivel empresarial como social. Tenemos siempre que tener presente que cuando nos vamos, nada nos llevamos. Sólo tenemos una vida para hacer las cosas y el empresario sólo es un administrador temporal de la riqueza.
Filosofía del Grupo Slim, según Isidre Fainé
“La presencia de los hermanos Slim es como un aire fresco para estos tiempos que vivimos; y quisiera hacer énfasis en la filosofía del Grupo, algo que he podido constatar personalmente”.
  • Sus estructuras son simples y flexibles. Nosotros hemos hecho todo lo contrario: estructuras donde para tomar la decisión para comprar un lápiz hay que rellenar 15 formularios. Reuniones, las que queráis…, siempre mareando la perdiz. No dedicando el tiempo a lo esencial: la gestión. Sé que exagero, pero tenemos demasiada burocracia.
  • Productividad y competitividad: he podido comprobar cómo el Grupo Slim está siempre comparándose con los mejores. No viviendo la historia, no inflándose como los pavos…, sino practicando la mejora continua.
  • Realizan la mínima inversión en activos no productivos y se nota. Cuando voy a México, Marco Antonio hace de chófer; los despachos son correctos, hay sobriedad…. Practican ese viejo refrán español de que “el ojo del dueño engorda al caballo”.
  • Reinvirtiendo los beneficios: este Grupo es, esencialmente, una acumulación de trabajo y más trabajo. Los beneficios se han reinvertido en la propia empresa.
  • La creatividad empresarial: es algo en lo que hago mucho hincapié. Hay dos maneras de enfrentarse a la actual situación: no arriesgarse y seguir el camino de la seguridad paralizante (un camino cómodo donde uno no se moja, no contradice al jefe y procura pasar desapercibido) o el camino del riesgo creativo, donde se rompen moldes y estructuras, haciendo lo necesario para sacar las cosas adelante. Esta actitud se palpa en el Grupo todos los días. No hay retos imposibles para ellos; cuando se proponen hacer algo, lo hacen.
  • Creen firmemente que todos los tiempos son buenos para hacer cosas. Incluso los tiempos de crisis. Creo que hoy todo está por hacer. Estamos aún en el paleolítico de la era comercial. En servicios, se pueden crear millones de puestos de trabajo. El mundo está abierto para las ventas y podemos abrir mercados. Nos están esperando. Si en nuestras empresas permanecemos sentados confortablemente, con el ordenador, con nuestros gadgets, con la televisión… no avanzaremos.
  • El optimismo y paciencia es otra de sus virtudes. Ven siempre que la botella  está medio llena. Siempre siembran esperanzas. Si no sembramos esperanzas los directivos, ¿quién lo hará? Quienes nos rodean respiran a través de nosotros y, si somos unos “cenizos”, todo parecerá un cementerio. Hacen falta empresarios de verdad, y no funcionarios. 
  • Respecto de la austeridad, creo que es la mejor manera de enseñar a los directivos. Lo mismo se puede decir de los hijos. Una educación en la abundancia nunca será buena. Muchos de los directivos de hoy piensan que “ancha es Castilla”. Sólo podemos hacer las cosas en esta vida y el tiempo pasa deprisa.
  • Coraje: he oído decir al señor Slim que en tiempos de crisis es cuando menos riesgos hay. Recuerdo haber visitado con él, en el centro de México, un grandísimo proyecto inmobiliario; la gente se asustaba del volumen… y hoy, ya está todo vendido. O uno es audaz, o va con la corriente.
  • Ellos practican la independencia de criterio. Cuando te encuentras un directivo que, dependiendo de con quien hable opina de una manera o de otra… mal asunto. Hay que tener ideas propias y defenderlas. Y si hay un problema se le habrá de dar la vuelta, con calma y motivando equipos.
  • Hay que permitir los errores. Cuando se delega, ocurrirán errores. Pero hay que tener libertad para poder equivocarse. Actualmente hay mucha gente a la que casi es necesario empujar para que tome una decisión.

Entrevista publiacada en Executive Excellence  nº82 jun11

 


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