"En Orange hemos conseguido un estilo bastante único"

Carmen Recio es la directora general de Recursos en Orange España. Su Dirección engloba las áreas de Organización y Recursos Humanos, Cultura, Ética, Diversidad y Acción Social, Inmuebles y Patrimonios, Servicios Corporativos e Infraestructuras. Un cargo amplio que sólo un perfil multidisciplinar como el suyo puede desempeñar.

Doctora en Químicas y Licenciada por la Universidad Autónoma de Madrid y con un MBA en EE.UU., tras más de 20 años de experiencia profesional, confiesa que la ilusión por lo que hace es lo que realmente le motiva cada día. 

Durante sus últimos nueve años en el Grupo France Telecom, ha sido responsable de la integración de más de cinco compañías: eresMas, Wanadoo, Uni2, Amena, Ya.com y Al-pi, entre otras. 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Las empresas hacen grandes negocios para comunicar a sus clientes y proveedores sus objetivos y políticas. Decía recientemente que no siempre se explica a los jefes los motivos: “Es muy importante que el mando comparta con la Dirección cualquier política de Negocio o de Recursos Humanos. Hacerlo porque se ha decidido en el Comité de Dirección, sin justificación, genera una fractura. Transmitir porque sí es muy difícil”. ¿Hasta qué punto es importante el marketing interno y qué hacen en Orange para implementarlo?

CARMEN RECIO: Es fundamental que todo el mundo esté informado y entienda los motivos.  Creo que se debe comunicar y compartir, en la medida de lo posible (porque no siempre se puede compartir todo); seleccionar muy bien aquellos mensajes clave que hay que dar a la organización y transmitirlos, sin que esto sea responsabilidad exclusiva del área de RR.HH. o de  Comunicación Interna, sino que son los managers los que juegan un papel fundamental en el proceso.

Nosotros intentamos dar mensajes muy claros, concretos y que se transmitan de forma homogénea y global, tanto a través de Comunicación Interna, como de la propia área de negocio, del CEO o del Comité de Dirección. Todos tienen que estar alineados y ser consistentes.

F.F.S./A.B.: Empezando por el que está en el vértice…

C.R.: Sin duda, los managers tienen que predicar con el ejemplo. No vale decir que hay una serie de valores, que hay que ser transparente, honesto, dinámico… si luego tú no lo eres. Trasladar eso a la organización es muy difícil, si no se hace desde el propio ejemplo.

También hay que considerar la diversidad, porque es muy importante que no todos seamos iguales, pero debe haber una cierta alineación. Dentro de una organización puede haber perfiles muy distintos, lo cual no está en contradicción con que se compartan una serie de valores y tengan un mismo espíritu. En este sentido, creo que en Orange hemos conseguido un estilo bastante único y diferente al del resto de las telco.

F.F.S./A.B.: Una de las conclusiones del X Congreso de la Fundación Mujer, Familia y Trabajo, que contó con el patrocinio de Orange, fue que la crisis ha puesto de manifiesto la necesidad de innovar, de hacer las cosas de otra manera y situar a la persona en el centro de esta innovación. Esta necesidad de cambio en la gestión de las personas, ¿ha sido percibida realmente por las empresas? En el caso de Orange, ¿qué políticas han cambiado o qué nuevas acciones se están desarrollando, como consecuencia de esta nueva realidad?

C.R.: Nosotros siempre intentamos innovar y además es algo intrínseco a nuestro sector. El área de RR.HH. no puede estar aislada ni ser un departamento conformista y tradicional. Creo que además la crisis agudiza, tanto en el Negocio como en RR.HH., esta necesidad de innovación y de ser más creativo. 

Vivimos en un entorno más difícil, con un mercado laboral congelado… una situación que, por una parte, nos viene bien, porque no perdemos talento; pero, por otra, no favorece un flujo más natural. Afortunadamente, en Orange no tenemos problemas de restructuración ni de reducción de plantilla, al contrario, estamos contratando. Tanto a nivel personal como profesional, es necesario que haya posibilidades de progresar, y éstas no son tan numerosas en una situación como la actual, con un mercado laboral muy estático. Debemos ser más creativos para poder ofrecer oportunidades de desarrollo.

F.F.S./A.B.: ¿Qué hacer cuando tienes esta situación: un entorno favorable y estable, en el que la organización está contenta y tranquila; pero donde, por otra parte, hay que ser capaz de dar oportunidades de carrera a gente a la que le ha llegado el momento de ascender?

C.R.: Como hemos comentado, ahora mismo hay pocas opciones, pero tenemos que ser capaces de ofrecer oportunidades de progreso profesional. Por eso hemos puesto en marcha un proceso de movilidad interna en el que anualmente más del 10% de las personas tienen la posibilidad de cambiar de posición. Cuando se llega a un punto de madurez, y no hay muchas opciones de promoción vertical, hay que considerar otras alternativas, es decir, cambiar tus responsabilidades y tu actividad, de modo que puedas ir desarrollando y ampliando otros conocimientos y habilidades, incluso en un área totalmente diferente.

F.F.S./A.B.: Ha sido responsable de la integración de más de cinco compañías: eresMas, Wanadoo, Uni2, Amena y Ya.com, entre otras. ¿Cuáles son las claves para garantizar un buen equilibrio cultural en esa fusión, que permita sacar el talento y no destruirlo?

C.R.: Que no haya ganadores ni perdedores. Es un tópico y algo fácil de decir, pero hay que aplicarlo. Para mí, lo fundamental es que todo empleado, proceda de donde proceda, se encuentre –a ser posible desde el primer día– con las mismas condiciones laborales que el resto de los compañeros. 

Es importante homogeneizar las condiciones laborales de todos los empleados y que, en el momento en el que se integran los colectivos y están sentados juntos, no exista ningún agravio comparativo. Esto puede ser previo a la fusión de las sociedades, pues muchas veces la integración organizativa ocurre antes.

En ocasiones no podemos coger lo mejor de una y otra empresa y sumarlo todo, sino que hay que valorar de forma transparente el nuevo conjunto de condiciones para que en su globalidad sea beneficioso para ambos colectivos. 

Otro aspecto muy importante, también desde el primer momento, es que cada uno sepa quién es su jefe y lo que va a hacer. Es decir, no sólo eliminar los agravios comparativos sino también la inseguridad e inestabilidad sobre el empleo en la nueva compañía fusionada. Todos sabemos que en las fusiones se duplican muchas posiciones y, por lo tanto, se producen sinergias. En todas las fusiones, hemos hecho el esfuerzo de tener una organización de primer nivel desde el día uno, sabiendo quién iba a ser el responsable de cada unidad, sus tareas, de quién dependía, etc. Lo mejor es que este periodo dure lo menos posible y que pronto se clarifiquen las responsabilidades y tareas de cada uno. 

En ocasiones hay personas que tras la fusión no ocupan la misma posición, pero se les ofrece otra. Nunca hemos dejado a nadie sin clarificar su nueva situación. En este punto, la empatía es fundamental: hay que ponerse en la posición del otro y ser lo más claro posible desde el principio. 

Luego hay otras cuestiones, como la elección de las oficinas, estar juntos lo antes posible, los temas culturales y de la marca. La integración de estas compañías ha supuesto varios cambios en nuestra marca comercial (eresMas, Wanadoo, FT España, Amena, Ya.com, Orange) y, con el tiempo y la experiencia, me he dado cuenta de que internamente no es tan importante para los empleados el cambio de la marca, como la organización y su cultura. Y esto es lo que hay que fomentar, estar orgulloso de pertenecer a una determinada organización y lo que ello representa.

F.F.S./A.B.: En Executive Excellence somos unos enamorados de lo multidisciplinar, por eso nos llama la atención el efecto multi-tasking que tiene su perfil. ¿Qué le aporta esa diversidad?

Efectivamente mi área es bastante multidisciplinar e incluye equipos con perfiles muy diversos. Me encanta esta diversidad, poder hacer cosas muy distintas, desde iniciativas para el ahorro energético y la oficina sin papel, hasta el Programa Solidarios o el proyecto, junto con el área de Ventas, de nuestras nuevas tiendas y franquicias, me resulta muy ilusionante y enriquecedor.

Una actividad tan variada no te permite caer en la rutina y te obliga, por una parte, a estar muy cerca del negocio y, por otra, a empujar la creatividad y los nuevos proyectos.

F.F.S./A.B.: Es responsable de Acción Social y, precisamente en este número, charlamos con Sara Bieger (headhunter, Leaders Trust) sobre el tema de la RSC y cómo es algo que todavía no forma parte del vocabulario de los altos directivos en sus entrevistas. ¿Cuál su opinión? ¿Qué iniciativas se están desarrollando en Orange sobre este tema?

C.R.: Para Orange no sólo es importante la Responsabilidad Social Corporativa, sino que vamos más allá, nuestros empleados también son “solidarios”. Hace unos años pusimos en marcha un programa solidario que cumple un doble objetivo: ayudar a colectivos muy diversos, organizando actividades variadas donde el empleado colabora de acuerdo a sus preferencias (desde reforestar, asistir a personas con discapacidad, organizar actividades para los hijos de mujeres encarceladas …); y hacer que los empleados sean mucho más Orange, porque éste es nuestro objetivo: trabajo en equipo, colaboración, cercanía... Es una herramienta que, además de ayudar a los demás, nos ayuda como organización. 

Aparte de las actividades programadas, también hacemos campañas puntuales, como la que hicimos por Haití, el mercadillo solidario para Lorca, la recogida de fondos para Chile... Este tipo de acciones refuerza muchísimo la cultura y hace que los empleados seamos mucho más solidarios y abiertos, y promueve un orgullo de pertenencia muy elevado.

 


Entrevista publicada en Executive Excellence nº83 jul/ago11

 

 


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