Categoría: Alta Dirección

He dedicado mi carrera profesional a estudiar el cambio y, en particular, “cómo” liderarlo. El cambio y la manera en la que estamos necesitados de un nuevo “cómo” en nuestro mundo son temas que me apasionan.

Hay cuatro mensajes críticos para poner en marcha ese “cómo” radical que genere el cambio. No me ocupo del “qué” sino del “cómo” se realiza. Estos mensajes están basados en una investigación aplicada que he realizado observando el cambio, en particular en entornos de alta complejidad, extrayendo aquellas lecciones que funcionan mejor a partir de las experiencias de compañías como BBC, PepsiCo y Shell, donde personalmente he podido liderar procesos de cambio. También me han servido mis experiencias trabajando con una increíble compañía de energía alemana, IWE, que tuvo que reinventarse de una forma muy severa recientemente. 

 1.- Mi primer mensaje respecto de cómo liderar el cambio en el mundo actual es diferenciar lo que denomino “acción” de “movimiento”. Creo que fue Hemingway quien dijo: “No hemos de confundir nunca acción con movimiento”. La acción puede tenernos muy ocupados en el cambio, y la defino como “la repetición inconsciente de rutinas pasadas”, lanzando iniciativas como el hámster en la rueda; mientras que el movimiento es el “re-cableado intencionado de las fuentes, de los patrones existentes”, consiste por tanto en perturbar esos patrones de una forma intencionada. Por ejemplo, una compañía grande e industrial alemana que deseaba ser menos jerárquica, más innovadora y capaz de no trabajar a través de los “silos” pre-existentes, se transformó en una compañía agile, ese concepto sexy que hoy tanto se utiliza. 

Para ello, la empresa lanzó un programa excesivamente elaborado y complejo, llegando a crear un departamento a cargo del cambio. ¿De verdad? Me pregunté. El objetivo era alcanzar nuevos resultados, pero de forma inconsciente la cultura existente seguía imperando y estaban muy ocupados. Es un ejemplo de lo que denomino acción versus movimiento, que por el contrario sería realizar cosas que cambiasen fundamentalmente el sistema. 

Es frecuente que todos nos preguntemos por qué no conseguimos poner el cambio en marcha de forma adecuada. La neurociencia nos ofrece explicaciones: la amígdala, los detectores de riesgos y peligros… Seis de las emociones primarias de nuestro cerebro generan respuestas que nos impulsan a evitar estas acciones de cambio, así que cuando el cerebro se encuentra con algo nuevo, reacciones de miedo, rabia, repulsión, vergüenza, tristeza o sorpresa son frecuentes. El cerebro, neuroquímicamente, nos dice que continuemos haciendo las cosas como siempre las hemos hecho. Sorprende poco que el cambio sean tan complejo y difícil. 

Ahora bien, ¿cómo podemos conseguir movimiento en vez de acción? La investigación que he llevado a cabo nos muestra dos grandes elementos que nos permiten conseguir movernos hacia nuevos lugares, en vez de continuar repitiendo las rutinas corrientes: las habilidades de los líderes y la elección de la aproximación al cambio.

2.- Respecto de los líderes, el mensaje es que hay que priorizar el ser versus el hacer. Tendemos a lanzarnos a la acción, pues necesitamos hacer algo, pero el movimiento proviene de un lugar donde reina la quietud. Cuanta mayor calma demuestre un líder, cuanta mayor capacidad tenga de conectar y regular su respuesta emocional y mental ante las experiencias –lo que los americanos denominan “mindfulness”–, más capaz será de liderar importantes cambios.

Siendo directora de RR.HH. en la BBC, pude comprobar con sorpresa las implicaciones de mi conducta. Recuerdo estar un poco irritable una mañana en el ascensor, tras una mala noche. A la hora del almuerzo, la organización pensaba que íbamos a realizar una reestructuración. Que mi humor no fuese el adecuado esa mañana en el ascensor hizo que una visión errónea se transmitiese como la pólvora, amplificándose sin sentido; con esto quiero decir que nuestros estados emocionales son tremendamente contagiosos. Nuestros estados “límbicos” saltan a otras mentes, de ahí la importancia que tiene para un líder controlar sus emociones. Atender a la calidad de su “ser”, de su estado anímico, ha de preceder a sus acciones; ser antes de hacer. 

3.- Un tercer mensaje para liderar el cambio de forma diferente es lo que denomino hacer del disturbio tu amigo. La mayoría del movimiento acaece cuando las dificultades se ven, cuando los desórdenes y las situaciones que provocan ansiedad a las personas son reconocidas y se les concede la importancia y visibilidad que requieren. Esta es la capacidad que más se correlaciona con el éxito para liderar el cambio en nuestros estudios: la capacidad de enfrentarse a la realidad y hablar de ella de una forma transparente y abierta. 

He visto más procesos de cambio fracasar no por una falta de visión, sino por una falta de atención a la realidad del momento, a lo que ocurre aquí y ahora. 

Algunos líderes tienden a proteger a los equipos: “démosles solo las buenas noticias”, “no seamos claros”… Nunca olvidaré cuando el CFO de la empresa alemana RWE tuvo una reunión con un centenar de empleados, subió al estrado en un momento gravísimo para la compañía (su ebitda había caído un tercio y su capitalización bursátil se había colapsado de 80 a 8 billones €) y con mucha calma, ya que había interiorizado su “ser antes de hacer”, habló de quiebra. La organización tenía una herencia de la que estaba muy orgullosa, tras más de 120 años de actividad. De una forma tranquila y serena, el directivo planteó los problemas y los puso encima de la mesa. La capacidad de hablar con transparencia sobre aquello que una organización puede evitar está tremendamente correlacionada con la capacidad de liderar el cambio de forma adecuada. 

4.- Hay un último mensaje sobre “cómo” el liderazgo actual se relaciona con la forma de aproximarse al cambio. En mi libro dedico todo un capítulo al concepto de “ahora es el momento de emerger”. Steven Johnson en su libro Emergencia (Emergence: The Connected Lives of Ants, Brains, Cities, and Software), escrito en 1999, estudiaba la existencia de sistemas complejos que pueden estar continuamente innovando y que tienen propiedades emergentes. En estos sistemas no existe ningún mando ni control, no hay ningún CEO gestionando una colonia de hormigas, sino que son sistemas donde las hormigas saben lo que tienen que hacer. 

El cambio emergente es cuando se renuncia a dirigir, a dar forma desde el liderazgo, dejando que las cosas se desarrollen. Es la capacidad de ceder el control absoluto, permitiendo que las situaciones y proyectos florezcan. Todo este proceso está comandado por una importantísima intención por parte de los líderes. Ellos deben trabajar esa intención, al tiempo que se han de imponer unas reglas estrictas y duras, que gobiernen la conducta. Se han de establecer redes de personas y recursos a los que dirigirse cuando hay problemas, creando lo que denomino una aproximación emergente hacia el cambio, en lugar de lanzar grandes programas a toda la compañía. 

En nuestra investigación, cuando se adopta una aproximación emergente hacia el cambio, la correlación con el éxito es muy elevada, y se producen rápidamente transformaciones de gran magnitud. Se trata de un proceso muy contra-intuitivo, ya que a menudo los líderes desean controlar las cosas, en vez de trabajar a través de la estructura, dejando a las personas innovar. 

Hoy es el momento de emerger, de comprender la diferencia entre acción y movimiento, de ser consciente de las rutinas, de que los líderes trabajen sobre la calidad de su “ser”, de los estados mentales y emocionales propios; de poder hablar y ver la realidad con claridad, además de amplificar los desórdenes para poder estar cómodos con la incomodidad. Liderar el cambio requiere de una capacidad nuclear, intrínseca del líder, porque siempre será difícil. 

Finalmente, hay que actuar menos de arriba hacia abajo, ser menos programáticos y adoptar una acción emergente más fluida, prestando atención, paso a paso, a los problemas y dificultades importantes en el proceso del cambio. Estas acciones tienen una muy elevada correlación con el éxito.

Me gustaría compartir un último pensamiento, relacionado con un artículo que publiqué en Harvard Business Review respecto de cómo cultivar estas capacidades. Lo titulé: “Por qué el desarrollo del liderazgo no es desarrollar a los líderes”. Las cuatro capacidades expuestas están muy relacionadas, en entornos académicos, con la noción de ser sherpas (como explicaba Rita Gunther McGrath en el número anterior de Executive Excellence). Si quieren saber más sobre estos temas, en mi libro 'Still Moving: How to Lead Mindful Change', encontrarán las respuestas que buscan. 


Deborah Rowland, conferenciante, escritora, coach y practitioner sobre cómo liderar el cambio en entornos de alta complejidad . 2017 Radar Thinker.  

Texto publicado en Executive Excellence nº145 feb. 2018

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