Santiago Álvarez de Mon: manejando paradojas

Santiago Álvarez de Mon: manejando paradojas

Aprovechando nuestra presencia en la edición Abertis del programa “Transformational Leadership” del ICLD de la Fundación CEDE, conversamos unos minutos con Santiago Álvarez de Mon acerca del liderazgo en tiempos de cambio e incertidumbre. Doctor en Ciencias Políticas y Sociología, licenciado en Derecho y MBA por IESE, escuela de negocios de la que es profesor y en la que ha dirigido el Executive MBA en Madrid, Álvarez de Mon ha desempeñado puestos directivos en Bank of America y en el Grupo Francés Promodés (Continente). Además, ejerce como consultor de empresas en temas de alta dirección. 

EXECUTIVE EXCELLENCE: ¿Cuál es el primer deber de un buen directivo?

SANTIAGO ÁLVAREZ DE MON: Si el liderazgo tiene que ver con un proceso de transformación de la realidad, con situaciones dinámicas que viven en el futuro, el primer deber de un buen directivo es estar en contacto con esa realidad. 

Una organización es algo vivo, cambiante. El liderazgo es un proceso, ocurre dentro de una relación, no es una posición. Solo cuando esa relación es de calidad –calidad en valores como la confianza, la credibilidad, el compromiso, la ilusión, la energía, la motivación…– la llamo liderazgo. 

Mi amigo Benjamin Zander, director de la Orquesta Filarmónica de Boston y autor del libro The art of possibility, verifica la calidad de la relación con sus músicos en función de la ilusión. Por eso es importante que los directivos se pregunten si perciben la energía que sus palabras provocan, si notan el estado de ánimo que su intervención suscita en el otro, porque el liderazgo es una experiencia física, tiene que incorporar una dimensión corporal: una mirada, un timbre de voz, una posición, un silencio… dicen mucho.

Después de 20 años como director de orquesta, Zander se da cuenta de que eso que llama “su música” es lo que hacen “los otros”, que todo su oficio es hacer que otras personas se sientan poderosas, y que depende de su liderazgo el que los músicos se limiten a tocar o a vivir una experiencia catártica. Por eso confiesa que se siente vulnerable. Esta es la paradoja: saberse vulnerables es un síntoma inequívoco de fortaleza, de humildad, de sencillez.

E.E.: Sin embargo, ser vulnerable es entendido por muchos líderes como una debilidad, no como una fortaleza.

S.A.M.: En un mundo tan complejo como el que nos ha tocado vivir, el futuro no es de gente maniquea. Me gusta la inteligencia que es capaz de manejar paradojas e ideas aparentemente contradictorias. ¿No es la soledad la otra cara de la compañía? Si no sabes estar solo, ¿no acabas mal acompañado? ¿No es el silencio quien arropa de prestigio a la palabra? Si solo sabes hablar, ¿no eres un bocazas? ¿No es valiente quien supera el miedo? La ausencia de miedo me habla de temeridad.

No estoy reivindicando la debilidad, ser pusilánime ni morir en la indecisión, sino ser fuerte, maduro y sabio para saber que solo no puedo, que dependo del otro, y por eso construyo una relación.

El líder depende de los demás. Aspirar a ser el más listo es un indicio de mediocridad preocupante. Si no te puedes ir, si eres imprescindible, tu ego crece, pero no has descubierto la esencia del oficio del liderazgo.

E.E.: Si el liderazgo tiene que ver con realidades de futuro, ¿cómo estar seguro de contar con el talento adecuado?

S.A.M.: La gestión del talento empieza por la detección. Esta es una de las cosas más importantes del oficio de líder, preguntarse cuál es su talento, cuáles son sus valores. 

Mi colega Edgar Schein habla de algunos anclajes de carrera: el rigor propio de los científicos y financieros; el gestor que aúna y coordina esfuerzos; el emprendedor con espíritu visionario que está más en crear, en fundar, en innovar; la autonomía típica del freelance; y la seguridad, que a veces no tiene que ver con los incentivos económicos. 

En el fondo, cuando un directivo ficha a una persona, o cuando nosotros mismos construimos un proyecto familiar, ¿es una realidad o una posibilidad?

El liderazgo diferencia cuando eres capaz de contratar gente, colocarla en su sitio y armar un equipo potente desde la singularidad de cada uno de los miembros, considerando su posibilidad potencial, porque si tratas a una persona simplemente como es, quizá no crezca; pero si la tratas como podría o debería ser, puede que lo haga, al menos estás apostando por ella. 

E.E.: En este mismo número, Marta Romo nos reta a entrenar nuestro cerebro para ser capaces de lograr una mejor versión de nosotros mismos, empezando por entrevistarnos con él, por cuestionarnos directamente. ¿Por qué nos cuesta tanto hacernos preguntas? 

S.A.M.: Porque no reconocemos que cada vez que encontramos una respuesta surge otra pregunta de más calado y profundidad. Si la pregunta es auténtica, genuina e inspirada por el interés, inmediatamente fluye la escucha empática, aquella que escucha lo que uno dice y lo que no dice.

Es estéril pensar en tener una conversación con otro, si no soy capaz de tenerla conmigo. Nos falta la conversación interior, la conversación con uno mismo. Me parece una quimera, una ingenuidad, pensar en construir una relación de calidad, si no somos capaces de profundizar, actualizar y renovar la conversación. Al arte de sostener esa conversación con los distintos stakeholders lo llamo liderazgo.

Todos tenemos alguna conversación pendiente, que además suele ser más difícil cuanto más se pospone, y siempre hay excusas para retrasarla a mañana, pero mañana es el tiempo de los que no tienen tiempo, y la vida tiene mucho más que ver con el presente. Por eso invito a los directivos a conversar, a superar el miedo a hacerlo, porque un mano a mano con un subordinado puede ser más desafiante que hablar ante una gran audiencia. 

Los miedos viven en la superficie de la mente, y si dialogas con ellos desde la lógica, el miedo se muere de risa. Hay que atravesar la epidermis para llegar al epicentro de uno mismo, para ir más allá, igual que cuando queremos alcanzar la sencillez. Porque a la sencillez no se llega corriendo deprisa, sino gestionando complejidades.

E.E.: Usted conoce bien a Rafa Nadal, un auténtico líder del tenis sobre el que desarrolló en 2009 un caso de estudio que ha servido de ejemplo para los directivos de muchas organizaciones. ¿Cómo gestiona él sus miedos?

S.A.M.: Nadal conoce sus miedos, sus fantasmas y sus fobias, por eso habla de sus dudas, afronta el miedo y lo verbaliza para que se vaya disipando. 

Es más, un deportista exitoso como él reivindica la duda como punto de partida y reconoce que siempre tiene dudas, lo que sucede es que en los momentos complicados tiene la determinación de elegir algo y hacerlo; tiene el valor de tomar una decisión y que los nervios no le impidan hacer lo que creía que tenía que hacer. 

Para Rafa, la duda es un trampolín para llegar a la convicción. Siempre tiene presente que puede perder, pero lo que no puede es perder antes.


Entrevista publicada en Executive Excellence nº114 jul/ago14

 


Imprimir   Correo electrónico