Ángel Durández: La regulación en los Consejos de Administración

Licenciado en Ciencias Económicas, profesor Mercantil, Censor Jurado de Cuentas y miembro fundador del Registro de Economistas Auditores, Ángel Durández es consejero de Repsol desde 2007. En 1965 se incorporó a Arthur Andersen y fue socio de la firma desde 1976 hasta 2000. Hasta marzo de 2004 dirigió la Fundación Euroamérica, de la cual hoy es vicepresidente.

Actualmente, es también consejero de Mediaset España, S.A., consejero de Quantica Producciones, S.L., consejero de Ideas4all, S.L., miembro del Consejo Asesor de FRIDE (Fundación para las Relaciones Internacionales y el Desarrollo Exterior), presidente de Arcadia Capital, S.L. e Información y Control de Publicaciones, S.A., miembro del Consejo Asesor de la Fundación Germán Sánchez Ruipérez y la Fundación Independiente.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Tras un año de las modificaciones introducidas por la Ley de Sociedades de Capital para la mejora del Gobierno Corporativo en enero de 2015 y la aprobación del Código de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas (Código Rodríguez) en febrero, ¿se ha situado España en un nivel estándar en esta materia?

ÁNGEL DURÁNDEZ: Se han dado grandes pasos hacia una homologación a nivel mundial. Diría que estamos en paralelo con Europa, incluso por delante con respecto a algunos países europeos. Formo parte de un grupo de presidentes de comités de auditoría de grandes empresas europeas y no encuentro grandes diferencias. 

En los 90, como miembro del Consejo mundial de socios de Arthur Andersen, tuve la oportunidad de vivir buena parte de lo que ahora se está preconizando como Código de Buen Gobierno: contar con una Comisión de Remuneraciones y Nombramientos, una de Desarrollo Profesional, la separación entre CEO y presidente, la evaluación anual de la actividad de los miembros del Consejo y del propio CEO, el diseño de un proceso de sucesión, etc. Son temas que viví muy intensamente en aquella época, y me alegra comprobar que actualmente están en los diferentes códigos.

Creo yo que Estados Unidos fue líder en la preocupación por el Gobierno Corporativo (no quiero dejar de señalar al Reino Unido) y ha seguido progresando en esta materia. La adopción de sistemas similares en los distintos países europeos se ha ido haciendo de manera paulatina, con ese proceso de debate y consenso que caracteriza a las regulaciones europeas. Ha de tenerse en cuenta, no obstante, que las sociedades de capital tienen por lo general una composición muy diferente en cuanto a su accionariado entre ambas orillas del Atlántico. 

En Europa, sobre todo en Alemania y en Francia, hay mucha sociedad familiar. Las grandes corporaciones alemanas provienen generalmente de empresas familiares que han visto la conveniencia en un momento dado de abrir su composición accionarial al mercado para acometer sus planes más agresivos de desarrollo. Eso influye de manera determinante en la forma de control del Consejo. El peso de las familias propietarias es muy relevante, y condiciona el funcionamiento de los Consejos. El accionariado americano está mucho más atomizado y el funcionamiento del Consejo es muy distinto. 

F.F.S.: ¿Existe un excesivo control sobre las sociedades cotizadas?

Á.D.: Me atrevería a decir que sí. Particularmente a menudo me subleva esa percepción de que la legislación se haga sobre la base de la sospecha, en lugar de partir de cierta presunción de inocencia. Ya entiendo, es un decir, que el legislador ha de “ponerse en lo peor”. Pero esa prudencia no puede conllevar suponer que el regulado pudiera ser un “delincuente potencial”, sensación que, con las debidas honrosas excepciones, a veces se percibe. Es que además existe el peligro de que ciertas regulaciones, por su exceso o pormenorización, puedan conllevar el incurrir en costes crecientes para todo el sistema, porque obligan a una serie de formalismos y aumentan la burocracia para conseguir determinados objetivos, loables, por otro lado, pero que deberían estar en el ADN de las propias empresas y que ellas mismas establecieran sus criterios de control. Eso sí, con castigos ejemplares para quienes se desvíen de cualquier principio de ética empresarial. La importancia de la diligencia en la supervisión es incuestionable.

Como me afecta por mi antigua dedicación (35 años) a una profesión que a mí me parece vital para preservar la salud del sistema informativo y de control, traigo a colación el caso de la nueva Ley de Auditoría. Tal y como está concebida en España (y en gran parte de Europa), mucho me temo que va a conseguir que la de auditor se convierta en una profesión tendente a la mediocridad. Que cualquier estudiante que acabe su carrera de manera brillante y que quiera legítimamente plantearse un desarrollo profesional interesante en el futuro, acabe desechando la posibilidad de plantearse a largo plazo una profesión como la auditoría, dada la cantidad de limitaciones que se han impuesto, como la rotación de las firmas, la suspicacia permanente sobre la prestación de otro tipo de servicios que, prestados con criterio de independencia no deberían constituir sino un mejor servicio a su cliente (los presta desde un conocimiento que le ha proporcionado su propia actividad de auditor… pero claro, hay quien opina que al haber adquirido ese conocimiento deja de ser independiente). 

Desde mi punto de vista, lo ideal hubiera sido aplicar el esquema liberal de Estados Unidos, donde no se considera rotación alguna, pero la Ley es implacable. Tenemos el ejemplo del caso Arthur Andersen, donde el departamento de Justicia imputó a la firma por tener sospechas, y esas imputaciones la obligaron a desaparecer, sin ni siquiera haberse celebrado el juicio. Más tarde, el Tribunal Supremo dictaminó que el juicio había sido precipitado y con pruebas a todas luces insuficientes…, pero ese es otro cantar. Hemos de reconocer que el asunto de la rotación ha sido un caballo de batalla de la CE desde hace más de 40 años… Al fin lo consiguieron. 

F.F.S.: ¿Hasta qué punto el Buen Gobierno Corporativo genera confianza entre los inversores?

Á.D.: Debería hacerlo. Si se dan una serie de hechos que son manifestaciones de una gestión ordenada, eso genera confianza. No estás exento de que existan determinadas situaciones no previsibles, incluso teniendo regulación. A veces la forma de la regulación puede ser papel mojado, si se aplica para salvar las apariencias.

La regulación tiene que responder a una necesidad de verdad, no a una necesidad de aparentar que se está cumpliendo con ella. Opino que poco a poco se irá consiguiendo. 

F.F.S.: Una de las recomendaciones del Código es que los Consejos de Administración estén formados por entre cinco y 15 miembros, debiendo de ser la mitad de ellos independientes. ¿Qué es un consejero independiente? ¿Existe de verdad?

Á.D.: En sí mismo, la independencia es un concepto difícil, pero creo que es más una actitud mental que otra cosa. Si no la tienes, no importa el cumplimiento de normas que se impongan.

Ser independiente es una función cerebral. La independencia es un estado de ánimo, de opinión, de saber ser; que no te deja con la sensación de haber traicionado algo tuyo interno. 

Creo que la capacidad para emitir un juicio –que es tu opinión– con respecto a determinados hechos define tu independencia. Yo estoy en consejos absolutamente dialogantes, donde todo el mundo dice lo que piensa y donde algunas veces, llegado el caso, se cambian las sugerencias del ejecutivo. Eso debe ser un Consejo. Creo que la palabra “consejero” es oportuna –quizás más que la de administrador–, porque realmente aconseja, intenta aportar o contribuir con opiniones que pueden ser ventajosas para la sociedad. Los consejeros tenemos la oportunidad de indicar lo que creemos que se debe hacer.

Para garantizar esa independencia, estoy a favor de que el consejero independiente sea seleccionado por un headhunter, pero este debe tener muy en cuenta el conocimiento del candidato de la industria o de otras industrias que realmente puedan contribuir al mejor funcionamiento de la incumbente.

F.F.S.: En España, el consejero deja de tener carácter independiente a los 12 años, frente a los ocho del entorno británico. ¿Por qué esta diferencia? ¿Realmente es tan importante el tema de la rotación?

Á.D.: Ese es el problema de la regulación, que acaba generalizando y regulando conductas de todo el colectivo, con independencia de cuáles sean las características personales de los individuos. 

Objetivamente, me pregunto si se puede decir que un señor o señora que lleva 12 años siendo consejero de una empresa –y que ya tiene un grado de familiaridad tal con la actividad de la misma– no va a tener la capacidad para juzgar lo que está bien o mal. El consejero no está en el día a día, sino que evalúa todo el funcionamiento, los planes de futuro, etc. Y si sigue teniendo una capacidad técnica y esa condición humana de la independencia, teóricamente no debería producirse la rotación.

Tampoco entiendo los ocho años en el caso de los ingleses. Puede ser por una cuestión de dar más oportunidades para que el Consejo se rejuvenezca, pero opino que debería ser ese mismo Consejo quien tomase la decisión. Entiendo que puede haber determinados aspectos actuales a los que quizá no lleguen todos los consejeros, porque no están en el mundo de la tecnología y las redes sociales, por ejemplo. Sin embargo, defiendo la autorregulación o autoevaluación, que sea el propio Consejo quien valore en qué medida se debe nutrir de personas que tengan otras características. Probablemente sea necesario cambiar algún consejero, pero esto es saludable.

Esto no quiere decir que se prescinda de los de mayor edad (y no estoy “arrimando el ascua a mi sardina”). Creo que lo más correcto es valorar en virtud de la contribución o aportación que cada uno está haciendo. Si un consejero con cierta edad tiene una mente lúcida, es inquieto y le interesan todas las innovaciones, sería fantástico seguir contando con su experiencia en un Consejo que tiene una actitud abierta a los cambios.

F.F.S.: Otro aspecto clave es la remuneración de los consejeros. ¿Dónde debe situarse una remuneración que refleje la importancia de su contribución, pero que no interfiera en la independencia?

Á.D.: Un consejero deja de parecer independiente cuando su estatus de vida depende de su remuneración como consejero, por muy independiente de criterio que pueda seguir siendo.

Por eso, es fundamental que el consejero sea alguien que ya tiene su vida resuelta, lo cual le sitúa en un determinado estatus social y de edad. Es difícil generalizar, y debería valorarse caso a caso, pero creo que la clave está en buscar el equilibrio para conseguir una remuneración que, obviamente, no resuelva al consejero todos sus asuntos pero que tampoco sea tan precaria como para que no tenga interés por el futuro de la compañía.

F.F.S.: ¿Cómo se debe plantear la remuneración de los altos ejecutivos en el Consejo?

Á.D.: No voy a negar que es este un asunto que, de vez en vez, aparece en los medios de comunicación y que genera cierto “morbo”. Se apela a cuál es el múltiplo a aplicar sobre el salario más bajo, cuál es el estado del mercado, etc. Honradamente, pienso que algunos de los argumentos no tienen en consideración la dedicación, responsabilidad y entusiasmo del directivo en su día a día, en su planificación de las operaciones, en su gestión estratégica, en su estar al tanto de las oportunidades, de las amenazas, en su ocupación no ya full time, sino full life… Desde luego las normas del Gobierno Corporativo ofrecen la posibilidad de resolver con objetividad y justicia este asunto. La Comisión de Remuneraciones, formada en su mayoría por consejeros independientes, es la responsable de fijar y evaluar anualmente la remuneración de la Alta Dirección, de valerse de los elementos de medida y comparación que juzgue convenientes (bench-mark con otros directivos de empresas similares en su entorno o en el ámbito internacional, ayuda de expertos independientes, etc.). Es este un asunto lo suficientemente delicado como para que el Consejo le dedique todo el tiempo e interés que sea preciso. 

F.F.S.: En estructuras donde quien ostenta la presidencia del Consejo de Administración y el control ejecutivo de la empresa es la misma persona, aparece la figura del lead director. ¿Qué garantiza este consejero coordinador? ¿Es útil?

Á.D.: He vivido casos donde se daba esa dualidad de funciones y donde contar con un lead director ha sido fundamental. Esta figura ha funcionado muy bien. La convocatoria del lead director a todos los independientes para reunirnos y determinar qué posición tomábamos ante determinados aspectos ha funcionado a la perfección. 

F.F.S.: En los conflictos de interés, ¿cómo se valora el deber de lealtad de un consejero? ¿Se tiene que respetar siempre?

Á.D.: Para mí si, sin duda, cualquiera que sea el consejero, tanto los independientes como los dominicales. El Consejo se debe a la sociedad, todas sus aportaciones, ideas y contribuciones tienen que ser en beneficio del bien societario.

Es un asunto delicado que hay que abordar, porque no se pueden poner encima de la mesa conflictos de intereses contrapuestos. Lealmente, el consejero se debe a la empresa y a la defensa del objetivo social, por lo tanto no puede estar pensando en otras cosas. En los independientes, este problema, por definición, no se debe dar, pero sí podría darse en los dominicales.

F.F.S.: Llama la atención las diferencias que hay con los consejeros dominicales con respecto al modelo americano. Mientras que en EE.UU. solo existen limitaciones a consejeros que tienen control de la sociedad, aquí en España se ve limitada a quienes poseen por debajo del 3% de las acciones. ¿Por qué?

Á.D.: Porque en Estados Unidos el entorno es liberal, mientras que aquí subyace la sospecha. No debería existir, porque, partiendo del principio de lealtad, los intereses deben estar alineados. Es decir, los intereses de un dominical tienen que ser los de la empresa, y ha de velar por ellos.

Obviamente, cada caso pone de manifiesto un tratamiento específico y se ha de juzgar al individuo en su funcionamiento, pero cumplir con la norma no significa que todo sea correcto. Ese es el problema de la regulación.

F.F.S.: Según el nuevo Código, a partir de 2020 al menos el 30% de los consejeros deben ser mujeres. ¿No se reduce el objetivo de la diversidad limitándola únicamente al género? Si vivimos en un entorno tan globalizado, ¿no debería ampliarse el concepto (diversidad cultural, racial, geográfica…)? 

Á.D.: En el caso de Repsol, contamos con tres consejeros extranjeros, un norteamericano, un brasileño y un francés, cuya contribución es fundamental. Su punto de vista y sus experiencias son totalmente distintas, y su opinión es enormemente valiosa.

La cuestión de la diversidad de género es que intentamos arreglar con las leyes un problema social, como es el acceso de la mujer a determinados niveles directivos. Arreglar con los Consejos de Administración un asunto como es la desigualdad entre hombres y mujeres me parece una barbaridad.

Existe un problema social que hace que mujeres tremendamente valiosas trunquen su carrera, porque deciden dar prioridad a su familia. También hay ejemplos que demuestran lo contrario, pero el porcentaje de las que lo dejan es enorme. Llegar a ese 30% va a ser muy complicado. Ojalá se den las condiciones objetivas para lograrlo. 

En honor a la verdad, he de decir que mi experiencia con mujeres consejeras no revela diferencia alguna en su performance y nivel de exigencia y contribución con las de los consejeros masculinos. 

F.F.S.: Las empresas están afrontando el reto de la transformación digital, sin embargo muchos Consejeros no tienen experiencia en este entorno, como hablábamos antes. ¿Hasta qué punto es importante la absorción, dentro de los Consejos, de personas preparadas con conocimientos del mundo digital?

Á.D.: Quizá una de las evaluaciones de los consejeros, aunque tengan una cierta edad, es saber su inquietud con respecto a las nuevas tecnologías, a la vida real en definitiva. Creo que es necesario contar con gente que tenga inquietudes y conocimiento tecnológico, pero que tampoco ese sea su único conocimiento, si no estamos perdidos.

Es importante que, si se habla de ciberseguridad, el consejero conozca la problemática y los riesgos que representa para la empresa, que pueda dialogar y aprender de los especialistas de riesgos de la sociedad, y que sea capaz de formularles preguntas concretas con un lenguaje adecuado. 

En mi experiencia, creo que la mayor parte de los consejeros están muy concienciados con este asunto. No son expertos en temas de redes sociales, pero sí tienen una capacidad para juzgar si un determinado procedimiento o estrategia que tiene en cuenta las redes sociales afecta o no al futuro de la sociedad.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº126 enero 126