Antonio Catalán: la pasión por volver a empezar

Emprendedor convencido, Antonio Catalán es uno de los grandes nombres que escribe la historia del pasado, presente y futuro del sector de la hostelería española.

Licenciado en Empresariales por la antigua Escuela de Comercio de la Universidad Pública de Navarra, Catalán levantó su primer hotel con 29 años, el Ciudad de Pamplona, germen de NH Hoteles, cadena hotelera de la que se desvinculó definitivamente en 1997 para montar, un año después, AC Hotels. 

Con una gestión cercana, una profunda vocación y una manera de entender el servicio “funcional y adaptada a nuestro tiempo”, Catalán imprime carácter en sus más de 90 hoteles de ciudad, distribuidos entre España, Portugal e Italia. Nos atiende en el Foro del Club Excelencia en Gestión, España 2015 S.A., donde defiende con vehemencia que sólo con “esfuerzo, trabajo e imaginación” seremos capaces de rediseñar los nuevos modelos de gestión “que este cambio de ciclo está demandando”, no sólo en el sector privado, sino especialmente “en lo público, que aún no ha hecho sus deberes”. 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Actualmente se habla de la transversalidad de la innovación en todas las políticas, y en un sentido amplio que afecta a todos los sectores. ¿Qué representa la innovación en la hostelería?
 
ANTONIO CATALÁN: El sector hotelero es bastante tradicional y, durante muchos años, ha sido un sector absolutamente de demanda. En el momento en que esto se ha convertido en un mercado de oferta, automáticamente todo el mundo ha empezado a innovar. 
En el caso de un hotel, la innovación no es tanto tecnológica, aunque sí que intentamos adaptar el servicio a los tiempos, como del modelo de comercialización. Estamos acostumbrados a que antes venían los clientes, y ahora tenemos que ir a por ellos, con el agravante de un marco complejo, donde el 60% de los turistas son ingleses y alemanes, y la cuestión de la estacionalidad, que no va a desaparecer de ninguna manera, pero que debemos mitigar con fórmulas más imaginativas.
Lo que sí ha cambiado en España es la planta hotelera, y de una forma brutal. Contamos con la mejor planta de Europa en el sector urbano. Y eso es una ventaja que debemos aprovechar, aun en este momento complicado en el que la gente viaja menos. Por eso toca ser más imaginativos a la hora de vender.
 
F.F.S./A.B.: Su perfil no es habitual entre el empresariado español: crea una empresa de éxito, la vende y decide empezar de cero. Echando la vista atrás, ¿qué cosas haría de otra forma?
 
A.C.: Yo soy positivista genético, con lo cual me arrepiento de pocas cosas. Desde mi punto de vista, la atípica situación que estamos viviendo también nos obliga a todos a empezar de cero, y me parece apasionante. 
Estamos ante un final de ciclo, yo no hablaría de una crisis global; inmersos en un proceso de cambio absoluto, en el que se han roto los moldes y donde todo está por inventar. La situación exige nuevas fórmulas que nos ayuden a generar otra manera de hacer las cosas y a ser capaces de consolidar empresas más grandes y más competitivas.
 
F.F.S/A.B.: ¿Veremos pronto a la segunda generación de Catalán tomando las riendas de AC?
 
A.C.: Es cierto que 2 de mis 6 hijos, los mayores, trabajan conmigo; pero yo no voy forzar a que sigan o no. Siempre he dicho que es más fácil dirigir con socios que con hermanos. De hecho, por mucho protocolo familiar que se haya estudiado, hay problemas particulares que al final aparecen, y creo que es inevitable. Mi única aspiración es que mis hijos sean felices donde quieran. Que sigan en AC o no es lo menos importante, y más ahora, donde el futuro es incierto y no puedes predecir qué pasará mañana. Nada tiene que ver con mis comienzos en el año 78, ni siquiera con mis previsiones de julio de 2008, cuando empezó el cambio. En este momento de transformación, no hay que descartar ninguna opción, quién sabe si lo más interesante será aliarnos con una gran red internacional, por ejemplo.
Yo he tenido la suerte de poder decidir con libertad y lo que quiero es que mis hijos hagan lo mismo, dentro de la responsabilidad, el esfuerzo y el trabajo. Creo que mi obligación como padre es la de facilitarles una educación con las mismas posibilidades, pero luego cada uno es diferente y toma su camino: mi tercera hija tiene una empresa de eventos, la cuarta se va ahora a Pekín, la otra está en Londres estudiando moda, y el pequeño de 13 años dice que quiere ser torero, y mañana ya veremos.
Lo importante es que cada uno de ellos consiga ser un ejemplo de lo que más le guste. A mí no me hace ilusión  que mi busto presida la entrada de los hoteles AC, pero sí que mis hijos sean felices. 
 
F.F.S./A.B.: Además de la innovación, la calidad es otro de los factores al que hay que prestar mucha atención. ¿Qué significa la calidad para AC Hotels?
 
A.C.: Es absolutamente clave. En el anterior mercado de demanda, vivíamos una relajación total; ahora, en uno de oferta, altamente competitivo, la calidad es el centro de todo. En AC nos preguntamos qué es lo que quiere el cliente cuando llega a su habitación y nuestra obsesión se centra en dárselo. Se trata de estar atento a sus necesidades y adelantarse, por eso le ofrecemos wifi gratuito, porque ahora la gente se informa principalmente a través de Internet y no demanda que el hotel tenga todas las cabeceras de los periódicos; ofrecemos un canal de noticias, porque el cliente que llega a última hora de la tarde quiere enterarse de lo más importante que ha pasado durante el día, etc. 
No sólo hay que ofrecer calidad en los productos, sino sobre todo en el servicio, y aquí entra en juego nuestra gente. Yo siempre digo que un mal hotel con un buen personal puede funcionar, pero nunca al revés. En una empresa de servicios, como es un hotel, la marca la hacen las personas.
 
F.F.S./A.B.: Cada vez hay mayor oferta en formación de hostelería y turismo, y más interés por parte de los jóvenes. ¿Qué conocimientos y cualidades se requieren?
 
A.C.: El mayor problema de los españoles es que nos cuesta salir de nuestro país y todo el mundo quiere volver a su tierra. La dificultad no radica ya en saber idiomas –de hecho, el 75% de nuestras recepcionistas habla más de 2 idiomas–, sino en la inflexibilidad para trasladarse.
Es cierto que se trata de un sector atractivo, pues representamos el 12% del PIB, pero es, sobre todo, un negocio con una carga vocacional importante. Hace falta más vocación en los estudios actuales de turismo, hay que vivir la profesión desde abajo. Es complicado encontrar en un puesto directivo a alguien que sólo haya estudiado turismo. Nuestra directora de RRHH, por ejemplo, es fiscal; el director comercial es médico, el de operaciones es economista; el de obras, lógicamente, es arquitecto, y el director financiero es ICADE. Pero bajas a los mandos de operaciones y te das cuesta de que tampoco hay nadie que haya hecho únicamente turismo.
En AC, buena parte de nuestra gente procede la Escuela Superior de Hostelería de Galicia. Allí dedican 5 años a formarse: el primero en cocina; el segundo en restauración y banquetes, con 3 meses de prácticas obligatorias que hay que superar para acceder al siguiente curso; y el resto, formación en gestión. Los alumnos que no tiran la toalla en el primer año tienen posibilidades y entienden la profesión. Además, normalmente, están formados en Económicas y tienen vocación. No es fácil trabajar en un negocio que no cierra nunca, que implica sábados y domingos… Te tiene que gustar profundamente para darle lo que necesita.
 
F.F.S./A.B.: En este momento de indefinición, ¿cómo ve el futuro del sector de la hostelería? ¿Se avanzará hacia modelos de bajo precio, como ha ocurrido en otros ámbitos? 
 
A.C.: Los low cost en el sector hotelero son imposibles. Una habitación necesita un espacio mínimo y vale lo que vale. Esto no es como en la aviación, donde Iberia implica a una media de 198 personas por avión; Vueling, unas 70; e EasyJet, unas 32. Nosotros estamos en un mercado donde hay plazas hoteleras suficientes, de manera que, en un futuro, habrá concentración de hoteles y marcas.
Me resisto a pensar que se repetirá lo sucedido en 2009, donde ya no valía ninguna marca y la gente sólo buscaba el precio. Creo que lo razonable pasa porque las marcas que respondan a unos determinados parámetros de calidad-precio sean las que tengan éxito. Un hotel es mucho más que un edificio, se trata de valorar qué equipo tienes, qué canales de comercialización existen, etc. En este sentido, el sector se ha profesionalizado mucho. 
 
F.F.S./A.B.: ¿Qué rol debe jugar España a nivel global como potencia en este sector?
 
A.C.: España tiene la mejor planta hotelera de Europa y una de las mejores del mundo en urbano; pero en turístico, tenemos que hacer los deberes. Un país es ocupación-precio-demanda, y creo que a España no le faltan clientes, sino más precio a los que tiene; ya no nos caben más plazas hoteleras, pero sí mejorar las que hay. Somos un país caro desde el punto de vista de costes, de transformación, operativos, etc., pero tenemos ventajas frente a otros más baratos: estamos en el euro, contamos con seguridad jurídica, sanitaria... Nuestra mayor debilidad es la dependencia del entorno: solamente Alemania e Inglaterra representan el 60% de nuestro turismo. Debemos abrirnos a nuevos mercados. 
Me preocuparía que España terminase en el sector turístico de playa, como le ha sucedido a Italia. Hace 30 años, la costa italiana era espectacular; hoy se ha quedado totalmente obsoleta, reducida a un turismo que se abre el 15 de julio y se cierra el 15 de septiembre. Afortunadamente, nosotros hemos descubierto un turismo de invierno, que es capaz de ofrecer cosas, pero que requiere de un esfuerzo colectivo por hacerlo mejor que la competencia.
 

Entrevista publicada en Executive Excellence nº69 abr10 

 


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