David Soto: IBM, de multilocal a global

Desde su incorporación a IBM en 1996, David Soto ha asumido puestos de dirección -trabajando principalmente para clientes del sector financiero-, hasta que en 2006 fue nombrado vicepresidente de IBM, responsable de Global Business Services para España, Portugal, Grecia e Israel. Desde este puesto, lidera la organización de consultoría de negocio, integración de sistemas y servicios de aplicaciones de IBM. 

Vasco de nacimiento, fue portero de la selección española de fútbol sala durante tres años, una vivencia que le ayudó a costearse sus estudios de Ingeniería Industrial en la Politécnica de Madrid y que recuerda con cariño: “En el fondo, hay algunas estrategias y tácticas del juego en equipo que luego te sirven cuando manejas equipos más grandes”. Y debe ser cierto, pues actualmente lidera con éxito la unidad de consultoría de cuatro países.

Aquella experiencia deportiva ha derivado ahora en alguna “liga semiseria con los amigos”, pero –sobretodo- en una gran afición por el deporte en general: natación, esquí…, “es un complemento ideal que sirve como válvula de escape al trabajo”. 

Hablando de directivos, opina sobre las cualidades del líder español del futuro, como si fuese alguien ajeno a él, cuando en realidad la descripción le define a la perfección: “un hombre equilibrado, que no es sólo el mejor en una cosa, sino lo suficientemente bueno en muchas; con agilidad e imaginación, y con capacidad para el networking internacional”. De hecho, el que IBM España “sea el headquarter para el sur de Europa ha sido un buena experiencia que nos ha permitido adquirir capacidades de management internacional. Evidentemente, hoy buscamos un tipo directivo que tiene que ser capaz de manejar y establecer la estrategia no sólo con el conocimiento propio de sus clientes, sino intentando conocer otros mercados y dirigir sin estar físicamente en los sitios”.

Para Soto, IBM es una buena escuela de directivos que, además, ha pasado “de ser una compañía multilocal -revendedora de productos fabricados en EEUU-, a multinacional, para convertirse finalmente en una empresa global”. Tras 20 años de globalización, IBM España -compañía socia del Club Excelencia en Gestión y cuyo presidente, Juan Antonio Zufiria, lo es también del CEG- aprovecha las ventajas de la complejidad. 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS/ALDARA BARRIENTOS: El lema de IBM es “Smarter Planet“. ¿La complejidad es producto de este “Planeta más Inteligente”?

DAVID SOTO: Sin duda, y lo es fundamentalmente por tres cosas: todo está instrumentalizado -somos capaces de medir cualquier cosa: cuántos coches entran en una zona de la ciudad, cómo está el contenedor de basuras…-; todos los dispositivos están interconectados -el GPS está interconectado con el coche y con tu cuenta corriente, de manera que te pueden cobrar directamente al circular por una zona-; y, además, son dispositivos inteligentes que no necesitan de la intervención humana. 

La tecnología es capaz de medir, por ejemplo, si un contenedor de basura está lleno o vacío, enviarlo a un engine (que es tecnológicamente inteligente), rediseñar la ruta del camión y mandar una orden para avisar al conductor. Las consecuencias de este proceso no son sólo económicas, sino también medioambientales. Todo se calcula automáticamente. Esta experiencia se da también en la medicina y en otros muchos ámbitos.

F.F.S./A.B.: De hecho, IBM implantó en Extremadura la receta electrónica. ¿Cómo está siendo la experiencia? ¿Cree que está cambiando la mentalidad del sector público al respecto y que se implementará en más sectores?

D.S.: Ya está cambiando, y en el mundo de la sanidad española, que es una referencia en EEUU, lo estamos viendo. La receta electrónica permite interconectar farmacias y hospitales. Además, se ha implantado algo tan de sentido común como tener el historial clínico del paciente interoperable, es decir, que tu expediente, radiografías, etc. estén disponibles en cualquier hospital de la Comunidad. Almacenar esos datos e imágenes médicas permite ser capaz de analizar patrones de evolución de una enfermedad y dar pistas a los médicos, a los laboratorios y a los hospitales. Tanto en Extremadura como en Cataluña, estamos trabajando en medicina primaria y especializada, y también con la receta electrónica.

F.F.S./A.B.: La interpretación de un dato puede marcar el acierto -o fracaso-de una importante decisión…

D.S.: Por eso es importante convertir los datos en información con la que poder tomar decisiones correctas en un tiempo limitado y, además, anticipar esas decisiones. Hoy los directores financieros soportan una fuerte presión, pues deben justificar a sus consejeros delegados cuál será el retorno de la inversión de un determinado movimiento o qué flujo de caja va a provocar. Ahora el dinero es muy caro y no es posible ir al mercado y encontrar financiación -como antes-, sino que el director financiero debe disponer de información predictiva para tomar la decisión correcta. Hoy, más que nunca, la información -entendida como datos convertidos en información de gestión- es relevante. Este triángulo entre el director financiero, un director de tecnología que sea capaz de convertir los datos en información y el consejero delegado debe funcionar de una manera muy eficiente.

Desde el punto de vista de la tecnología y los procesos, estamos hablando de dos conceptos: tener información en tiempo real y modelos predictivos. Es decir, no sólo tratar de conocer y entender lo que ha ocurrido en el pasado, sino de ser capaz de dar un paso por delante. Si un señor entra por la mañana en mi oficina y antes ha estado haciendo una transacción por Internet contra mi banco, yo debo tener la información online actualizada.

En IBM hemos comprado compañías, en nuestra división de software, y tenemos consultores que se dedican a crear modelos predictivos en cada una de las industrias, de tal manera que en base al comportamiento pasado se predice el futuro. Por ejemplo, cloud computing es un modelo de negocio. Esto significa que no tienes intermediarios (puedes acceder como usuario), pagas lo que consumes (con lo cual puedes crecer y decrecer como quieras) y no tienes barreras de entrada. Sin ir más lejos, Google Maps es un cloud computing, pero no te cobra, porque su modelo de negocio es la publicidad, hasta el punto de convertirse en un duro competidor para la compañías de media. 

Con mayor frecuencia, vemos cómo las empresas rompen las barreras entre las industrias. Así, Apple ha entrado también en la música y ahora en el sector editorial. La compañía ha roto las barreras de la industria y ha creado su propio ecosistema, porque ha entendido perfectamente la experiencia del cliente y dónde podría pagar éste un diferencial. En este mundo complejo, cada vez veremos más compañías disruptivas que entran a competir con otras. O casos de empresas que rompen el modelo de relación con el cliente, por ejemplo, IKEA y su “háztelo tú mismo”. 

F.F.S./A.B.: ¿Cuál ha sido el comportamiento de IBM en relación a sus clientes? ¿Cómo han reinventado su relación con ellos? 

D.S.: Durante estos últimos cuatro años, nuestros clientes tienen muchas menos barreras de salida, porque hemos puesto tecnologías de la información con las que tienen la capacidad de entender los productos y servicios y compararlos online. La demografía ha cambiado y se han producido transformaciones significativas en el comportamiento: se tiene más fidelidad al supermercado que al banco; cada vez que compramos una casa, ya no pedimos el préstamo a nuestro banco sino al del promotor; tenemos más de una cuenta; elegimos la entidad que nos ofrece las comisiones más bajas… El cambio radical es que nuestros clientes ahora están en la redes sociales: 400 millones de usuarios en Facebook, 20 millones de mensajes en Twitter… Por eso, estamos tratando de identificar quiénes son los líderes del consumo de las redes sociales, porque ellos –con sus recomendaciones- marcan las decisiones de compra del resto y son capaces de influenciarte, sin tener que leer la letra pequeña.

Ahora somos capaces de acceder en tiempo real online a más de un millón de webs e identificar cómo reacciona el publico que está en las redes sociales ante un evento de una compañía, el lanzamiento de un producto, etc.; es decir, somos capaces de convertir datos alfanuméricos en información relevante para la compañía, con la que poder entender -en tiempo real- la experiencia de compra del cliente. 

F.F.S./A.B.: A raíz del estudio, comentaba que “cada vez más, el trabajo irá donde esté el talento y no al revés”. Cuando se habla de talento y tecnología, todos miramos a los países emergentes. ¿Cómo valora este nuevo escenario?

D.S.: Disponemos de un gran potencial humano, en cantidad y calidad, en la India y somos capaces de hacer trabajos en ese país para clientes europeos. Sabemos que India y China “fabrican” un porcentaje de universitarios superior al de toda Europa. No hay que pensar que son países donde hay un bajo salario, no es cierto. Son países donde tenemos universitarios de primer nivel, especializados en cada industria, y que tienen una productividad tremenda. Son muy trabajadores, además de inteligentes, y muy eficientes, gracias a los métodos y herramientas de los que les hemos dotado.

Progresivamente, cuando estos universitarios avanzan en sus carreras profesionales, comenzamos a tener rotación, es decir, gente que se va de la empresa a la competencia, ofertas de un lado a otro... Es verdad que la inicial ventaja competitiva desaparecerá, pero lo que no desaparecerá será la productividad, el ser un especialista que sepa mucho de banca, de seguros, de tecnología… así como los métodos y las herramientas. Es verdad que los países emergentes ven los problemas como una oportunidad y, en los más maduros, vemos las oportunidades como un problema. Esto es algo que nos tiene que hacer reflexionar a todos. 

F.F.S./A.B.: Parece claro que sólo quien se adelante a los cambios será capaz de liderar y ser competitivo en un entorno tan complejo y volátil. ¿Está IBM preparado? 

D.S.: Nosotros, como cualquier compañía, tenemos que tener la agilidad para intentar ir por delante de nuestros clientes. En el área de consultoría, hemos lanzado recientemente una práctica destinada a ayudar a los clientes a entender el tema de los valores predictivos y cómo convertirlos en información. En IBM también hemos evolucionado nuestro modelo y lanzado prácticas que cuadran con esto y que nos ahorran costes. Hoy sólo trabajamos sabiendo que cualquier proyecto de consultoría o servicios que ofrecemos a una compañía tendrá un retorno de la inversión en un número determinado de meses. El mundo y la regulación es tan cambiante, que nos obliga a dar resultados mucho antes.

Los empresarios siguen pensando cómo ser más eficientes, reducir sus costes y mejorar la cadena de producción. Nosotros les ayudamos a conseguirlo y trabajamos con las compañías el eje de la agilidad, es decir, cómo somos capaces de, a través de la tecnología, recomendarles procesos para tomar decisiones rápidas; pero un proyecto no es sólo procesos y tecnología, sino también personas. Todo está interrelacionado. Un proceso únicamente es maduro si tienes gente que lo conozca y opere.

Nosotros mismos nos hemos reinventado. En los últimos años, hemos comprado varias empresas de software y desinvertido en otras (ya no hacemos PCs, por ejemplo). Actualmente, un alto porcentaje del negocio de IBM tiene que ver con el mundo de los servicios, de la consultoría, de las soluciones. Queremos ayudar a los clientes y a la sociedad a ser parte relevante de un Planeta más Inteligente (“Smarter Planet”).

F.F.S./A.B.: ¿Y cómo hacer que el ciudadano se pueda aprovechar de las compañías?

D.S.: La tecnología ha puesto al servicio de los ciudadanos, en áreas como health y en países menos desarrollados, cosas muy relevantes. Yo he estado trabajando en cloud computing health, a nivel mundial y, junto con mi equipo, he participado en más de 80 entrevistas a hospitales y doctores del sector público, hasta entender su modelo y cómo el cloud computing podía ayudar a la medicina. 

En los países menos desarrollados, la media de visitas al hospital por parte de la población es de sólo una vez en la vida, y es la vez que se muere. Ahora, los modelos cloud computing permiten “tener en la nube” capacidades para poder analizar enfermedades a un nivel primario, no graves, a través de dispositivos preparados para detectarlas mediante la retina del ojo, así como dar una medicina de atención primaria, sin que el médico esté físicamente. O el mundo de las telecomunicaciones. Hoy, en muchos países, el único número de identificación de una persona es su número de teléfono (porque éste llega a las zonas no desarrolladas antes que cualquier otro tipo de número identificativo). En IBM, tratamos de investigar y trabajar todo esto. No sólo vendemos la infraestructura necesaria, sino que también ponemos las ideas y las soluciones. Invertimos mucho en este mundo y en su fututo, más allá de ser un tema de negocio, pensamos en los beneficios para la sociedad.

 


Entrevista publicada en Executive Excellence nº72 jul10

 

 

 

 


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