Goldsmith: tres reglas para transformar al líder

Goldsmith: tres reglas para transformar al líder

Tamara J. Erickson, profesora adjunta de Comportamiento Organizacional en London Business School, fue la responsable de presentar y moderar en el 10th Global Peter Drucker Forum la mesa “Technocrat or Humanist. Finding the leadership balance” (Tecnócrata o humanista. Encontrar el equilibrio del liderazgo). Nada mejor que una historia personal para comprender cómo se pueden conciliar estos dos términos contrapuestos y, mejor aún, multiplicar su potencial.

Erickson contó cómo hace unos años acudió junto con su marido a un workshop sobre el cerebro. Para su sorpresa, en él descubrieron que ella era la persona con mayor preponderancia del hemisferio derecho en ese curso, y su esposo, del izquierdo. El instructor les manifestó su asombro, pues no era capaz de comprender cómo se toleraban, ni siquiera cómo eran capaces de hablar entre ellos. Después de 41 años de feliz matrimonio, Erickson cree tener la respuesta: “La parte más importante del éxito tiene que ver con el entorno, con el ambiente que hemos creado y que nos permite a cada uno de nosotros aportar lo mejor de sí a esta relación”. Por eso, “cuando nos planteamos el concepto de tecnócrata frente a humanismo, decidimos cambiarlo por ‘junto con’; porque lo importante es cómo conseguir unir ambos conceptos”.

Para hablar de ese ambiente que permite que “los mejores tecnólogos y la mejor tecnología y los mejores humanistas y lo mejor de la humanidad se aproximen”, Marshall Goldsmith, coach de liderazgo a nivel mundial, fue el primero en compartir sus impresiones.

Vigencia del pensamiento druckeriano

Formé parte del Consejo Asesor de la Fundación Peter Drucker durante una década y pude disfrutar de su compañía durante 50 días, algo que resultó una bendición que cambió mi vida. Me gustaría compartir tres frases motivadoras de esa transformación.

1.- “Pasamos mucho tiempo ayudando a los líderes para que aprendan qué se debe hacer, pero no el suficiente enseñándoles qué no hacer”.

En una entrevista para la Harvard Business Review, me formularon una pregunta que no ha dejado de dar vueltas en mi cabeza: “¿Cuál es el primer problema de las personas que tienen éxito con las que usted ha trabajado a lo largo de los años? ¿Cuál es su preocupación número uno?”. He tenido la oportunidad de ayudar a muchos CEOs y altos directivos y puedo afirmar que existe una enfermedad tremendamente extendida entre ellos. Por lo tanto, mi respuesta fue esa enfermedad, que no es otra que “vencer en exceso”. Por encima de todo queremos vencer, ya sea en algo con significado, en algo trivial o en algo que ni siquiera merezca la pena. Siempre queremos vencer. Los vencedores aman vencer.

En el juego de la vida, todos somos ganadores; y es muy difícil para los acostumbrados a vencer no intentar seguir haciéndolo. Os voy a poner un ejemplo en el cual se han equivocado la mayoría de mis estudiantes, y permitidme predecir que vosotros también reconoceréis en él vuestros errores.

Imaginad que queréis ir a un restaurante X, y vuestra pareja desea ir a un restaurante Y. Finalmente, termináis yendo al restaurante Y, que no era vuestra elección y además la comida no está buena. En este caso, nos planteamos dos opciones: a) criticas la comida y señalas a tu pareja que se ha equivocado, y que además es un error que podíais haber evitado simplemente habiéndote hecho caso; b) te callas; cenas, e intentas disfrutar y pasar una buena noche. La pregunta es qué debería hacer y qué hago. La gran mayoría de mis clientes eligieron la opción a). Tenemos que preguntarnos si esa fue una decisión inteligente o no.

Compartiré ahora un segundo caso que hace palidecer al primero, por lo estúpido que es: Has tenido un día muy duro y con presión en el trabajo. Llegas a casa y tu pareja dice que ha tenido un día terrible en la oficina, y tú respondes: “¿Crees que tú has tenido un día malo? Ahora te voy a contar yo lo que he tenido que aguantar”. Somos tan competitivos que incluso tenemos que probar que somos más desgraciados que quienes comparten nuestra vida con nosotros.

Puse este ejemplo a mi clase de Dartmouth College, y un joven al fondo levantó la mano diciendo: “¡Eso lo hice yo la semana pasada!”. “¿Y qué pasó?”, le pregunté. “Mi mujer me miró y me dijo: Cariño, tú piensas que tuviste un día malo, ¡pues entérate de que el día todavía no ha acabado!”.

El segundo problema clásico de la gente inteligente y con éxito es querer aportar muchísimo valor. Cuando un joven entusiasta se les acerca con una idea, en vez de decir: “esa es una buena idea”, su tendencia natural es decir: “bueno, no es una mala idea”. El problema es que la calidad de esa idea puede crecer un 5% o bajar un 50% en función de la respuesta que le demos. Resulta tremendamente difícil para las personas brillantes no ir por la vida intentando siempre añadir valor.

Uno de mis clientes, ya retirado, al que tuve el placer de dar coaching fue Jean-Pierre Garnier, CEO de GSK. Le pregunté qué es lo que había aprendido sobre el liderazgo como directivo de esta gran compañía, y me respondió una cosa que para él había sido una lección muy dura: que sus sugerencias siempre se transformaban en órdenes; ya fuesen inteligentes o estúpidas, terminaban siendo órdenes indefectiblemente.

Durante nueve años he formado a almirantes de la Marina de EE.UU., y lo primero que les enseñaba es que, cuando alcanzan esa posición y les imponen la estrella en su hombrera, sus sugerencias dejaban de serlo, y se convertían en órdenes. Un almirante no sugiere, ordena.

Le pregunté también a Garnier qué es lo que más le había servido mientras yo fui su coach. “La lección que me ayudó a ser mejor líder y tener una vida más feliz fue ‘respira profundamente, reflexiona y pregúntate a ti mismo si merece la pena, antes de hablar’”, me contestó. Como CEO, había tenido la disciplina para dar un paso atrás y cuestionarse si sus decisiones merecían la pena, si tenía razón. Me explicó que la mitad de las veces se había dado cuenta de que no era así.

En mi libro What got you here won´t get you there (Lo que te ha traído hasta aquí no hará que llegues hasta allí), expongo historias “divertidas”. Podemos caer en la tentación de pensar que todos los que aparecen en él son idiotas, pero lo curioso es que esos “idiotas” tienen un cociente intelectual de 150 y son CEOs de compañías que mueven billones de dólares. Estamos hablando de temas que son fáciles de entender, pero complicados de implementar.

2.- Peter Drucker me dijo una segunda frase: “El líder del futuro va a gestionar a trabajadores del conocimiento”. Este tipo de empleado es alguien que sabe más sobre lo que está haciendo que tú.

3.- Su tercera frase fue que “el líder del pasado sabe qué decir y el líder del futuro sabe qué preguntar”. Por lo tanto, si se gestionan personas que tecnológicamente saben mucho más que uno mismo, no se les puede decir qué hacer ni cómo; sino que has de preguntar, escuchar y aprender. Todos vosotros habréis realizado exámenes con un objetivo: demostrar que sois listos; y esa actitud es difícil de parar.

Alan Mulally, ex CEO de Ford, fue otro de mis grandes alumnos. Según él, “para el gran triunfador individual (individual achiever) todo gira alrededor de él mismo; para el gran líder, todo gira alrededor de los demás”. Es muy complicado dejar de girar alrededor de uno mismo y conseguir que todo se mueva alrededor del resto. 


Marshall Goldsmith, business educator y executive coach. 

Entrevista publicada en Executive Excellence nº159, jul/ag 2019.