PERSONAJES CON TALENTO / José María Cubillo: Marketing y sentido común

ESTRATEGIA / TALENTO

Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid, José María Cubillo ha
 desempeñado su carrera docente en instituciones como la Universidad Carlos III de Madrid, la Universidad Politécnica de Madrid o ESIC Business & Marketing School, donde actualmente es director del Departamento de Dirección de Marketing, director del Máster Universitario en Gestión Comercial y Máster en Dirección de Marketing, miembro del Consejo Académico y editor de la revista científica Esic Market Economic and Business Journal.

Profesor visitante en numerosas Universidades internacionales, su actividad investigadora se ha centrado en las áreas de Dirección estratégica de marca, Internacionalización de empresas e Imagen de marca del territorio, habiendo dirigido y participado en múltiples proyectos de investigación, tanto en el ámbito universitario como en el de la consultoría estratégica de empresas; además de dirigir numerosas tesis doctorales.

Afortunadamente, no es la primera vez que tenemos la oportunidad de contar con el conocimiento de José María Cubillo en Executive Excellence, ni será la última, pues el próximo 27 de marzo volveremos a encontrarle en el XX Foro Anual del Club Excelencia en Gestión, donde moderará la mesa de debate “El talento y la inteligencia para ser competitivo”.

ALDARA BARRIENTOS: Un reciente estudio de Havas Media (“Meaningful Brands for a Sustainable Future”) sugiere que es probable que la próxima generación de marcas se desarrolle con fuerza en las economías emergentes, alimentadas por su creciente clase media. Si además consideramos la actual crisis, ¿qué posibilidades tienen las marcas de los países desarrollados?

JOSÉ MARÍA CUBILLO: Soy poco partidario del análisis estático, aislado, sin tenerlo en cuenta dentro de un análisis más amplio, que nos permita evaluar con perspectiva y observar la evolución. Si hoy, dadas las circunstancias, hacemos un análisis estático, es probable que surjan ciertos miedos sobre lo que va a suceder en el futuro. No obstante, si lo comparamos con lo ocurrido en el pasado, nos daremos cuenta de que no es un fenómeno nuevo, ya ha ocurrido y las empresas ya se han enfrentado con éxito a este reto en el pasado.

Si a finales del siglo XIX nos hubiéramos hecho esta misma pregunta –qué va a pasar con las marcas europeas sabiendo que hay un país emergente, como lo era en ese momento Estados Unidos–, estaríamos ante una situación bastante similar. El resultado de aquel proceso es claro: las grandes marcas europeas no han desaparecido. Por el contrario, han surgido multitud de nuevas marcas europeas, y todas ellas, históricas y recientes, conviven con un buen número de marcas estadounidenses, en un mercado que es hoy más amplio de lo que era en el siglo XIX. Hoy vivimos una realidad parecida. Este proceso se vivió de igual forma cuando las marcas europeas se enfrentaron a la competencia procedente de mercados como Japón y Corea del Sur, que, en algún momento, también fueron emergentes. Hoy, las marcas tienen frente a ellas el reto de la competencia que presentan las empresas que tienen su origen en China y en India.

Siempre digo que una marca es un ser vivo, y, por tanto, tiene un ciclo vital. Si la cuidamos, puede tener una vida larga; en caso contrario, puede llegar a morir en poco tiempo. Para hacer frente a este tipo de retos, la marca debe reinventarse y ser capaz de mantener su ventaja competitiva (algo que no es estático, sino la suma de muchas ventajas adquiridas a lo largo del tiempo). Un ejemplo de cómo no se debe enfrentar el futuro es Kodak. No supo innovar, no entendió hacia dónde iba el futuro de su sector y el suyo propio. Esto le hizo pasar de ser el líder indiscutible de la fotografía analógica, a perder su posición como posible referente en la nueva fotografía. En cambio Nikon, aun habiéndose incorporado tarde a la nueva tecnología de fotografía digital, ha sido capaz de hacerlo de forma muy satisfactoria y con el mismo nivel de calidad que ofertaba en el entorno analógico. El mercado es constante evolución: nuevos competidores, nuevas marcas, nuevos mercados, nuevas tecnologías. El reto es siempre el mismo, conseguir la supervivencia de la empresa y la marca, y la solución, como siempre, pasa por innovar, por ser capaz de adaptarse a los nuevos tiempos.

¿Quién sobrevivirá en este proceso de emergencia de nuevas marcas? Quien lo haga bien, quien tenga claro qué le diferencia de las demás marcas, quien sepa qué hace que la gente compre su marca, y sea capaz de mantener y reforzar esa ventaja competitiva. Es decir, quien innove y se reinvente. La competencia es buena, y, dentro de 50 años, cuando pensemos en las 100 primeras marcas del mundo, sin duda, tendremos algunas marcas chinas, pero eso no significa que las que hay ahora desaparezcan.

A.B.: En una entrevista anterior, hablamos de la importante fisura que se ha producido en la relación de confianza con las marcas. Nos decía que “la relación cliente-marca cambiará en su naturaleza y en su estructura, que, obligatoriamente, debe basarse en un mensaje de valores”. ¿Han tomado las marcas conciencia de esa necesidad de transformación? ¿Podría ponernos el ejemplo de alguna que haya iniciado ese cambio hacia un mensaje de valores?

J.M.C.: Hay un cambio significativo. Llevamos ya cuatro años de crisis económica, a lo largo de los cuales se ha producido una erosión importante de la imagen de marca y de la lealtad hacia las marcas por parte de los consumidores, que han racionalizado al máximo su consumo. Hemos visto que las tácticas utilizadas durante estos cuatro años no han arrojado un resultado positivo. Nos enfrentamos a una situación económica más complicada de lo habitual y, por si fuera poco, estamos entrando nuevamente en recesión.

Antes sabíamos que una marca aportaba un conjunto de valores, que generaban una percepción, un posicionamiento… y, de alguna forma, nos permitían cobrar más, aplicar una prima de precio. Ahora, el consumidor ha racionalizado y cambiado su comportamiento, de modo que, a igual precio, la marca (y sus valores) delimita que la compre o no. Esto ocurre con los productos de consumo, y no con los de lujo, cuyo gasto se ha incrementado significativamente en nuestro país durante el último año. Es decir, tenemos dos comportamientos diferenciales y no debemos perder de vista ese horizonte. La preocupación real está en los productos de consumo.

Ante esta situación, algunas marcas han reaccionado y otras están tratando de reaccionar. Durante el último año, se ha producido un interés creciente de las grandes marcas por el branded content, es decir, por el patrocinio por parte de la marca de contenido relacionado con los valores que ella defiende y con los cuales quiere ser identificada. En este sentido, podemos vislumbrar una corriente aún incipiente, que se está desarrollando muy lentamente. En mi conferencia del Hoy es Marketing 2009, hablé de cómo la película “Una casa de locos” (L’auberge spagnol), había trasmitido un conjunto de valores que los alumnos Erasmus del resto de Europa identificaban con lo que suponía vivir en España. Ese vínculo entre el conjunto de valores y, en este caso, la Marca España, hicieron que nuestro país se convirtiese en el primer destino europeo por número de alumnos en el ámbito Erasmus.

A esta corriente se suma la influencia de la tecnología y las redes sociales. Recientemente, hemos visto cómo los clientes reaccionaban mostrando su rechazo, cuando un conocido programa de televisión –acostumbrado a generar mucha polémica y a moverse en la delicada frontera de lo admisible– trasgredía los límites que los consumidores están dispuestos a aceptar, por su actuación ante un determinado tema, sobre el que ya existía una sensibilidad previa. Esa actuación, la trasgresión de los valores, y la reacción inmediata de indignación de los consumidores en la red, forzó a algunas marcas importantes a retirar su publicidad del programa. Campofrío fue la primera marca en reaccionar, decidió plantarse y decir no. Se manifestó en contra  de financiar determinados contenidos que iban en contra de los valores que sus propios consumidores defienden. Campofrío escuchó a un consumidor que decía “ya basta, no vale todo, ni estamos dispuestos a todo”. El consumidor es soberano y su respuesta ha generado una reacción en las marcas. Hasta ahora no era habitual que estas se fueran de un programa. Esto refleja la sensibilidad que la gente tiene por los valores y las marcas están comenzando a escuchar y a entender esa sensibilidad, y su reflejo lo vemos en la decisión de no patrocinar cualquier cosa, sino aquellos valores que son realmente deseables. Campofrío fue la pionera, y le siguieron otras marcas como El Corte Inglés o Nespresso, que son un ejemplo de esta actitud.

Antes las marcas ponían dinero donde había un alto nivel de exposición, donde concurría un flujo suficiente de gente para incrementar su notoriedad y la intención de compra. Hoy ya no solo buscan ser vistas, sino ser asociadas con valores que son positivos para ellas. Las marcas deben escuchar al consumidor y, sobre todo, mostrar humildad si se equivocan y reconocer los errores.

A.B.: Tuvimos la oportunidad de estar con el profesor Antonio Damasio, Premio Príncipe de Asturias y responsable de Neurociencias en la Universidad de California, quien nos comentó algunos progresos recientes en el área del neuromarketing. ¿Hasta qué punto los avances en el conocimiento del cerebro están afectando al marketing?

J.M.C.: Hay un antes y un después en este tema. Marketing es sentido común, que no es otra cosa que entender cómo piensa la gente, cómo actúa y, por tanto, qué evalúa el consumidor en su proceso de elección y cómo esos factores influyen en su toma de decisiones. Esa decisión es lo que nosotros llamamos intención de compra. Eso es marketing, y para hacer marketing debemos entender cómo funciona la conducta del consumidor.

La neurociencia aporta un conocimiento que hasta ahora era invisible, que en muchas ocasiones percibíamos en el marketing, pero que nos resultaba invisible. Ahora la técnica y los avances en el conocimiento nos permiten avanzar en su comprobación, a través de mediciones reales, que nos hacen entender las reacciones y la generación de actitudes hacia determinados estímulos y los factores que influyen en el proceso, allá donde se generan. Hay experimentos previos, que, a través de diferentes herramientas, pretenden ser acercamientos a la medición de la reacción y las actitudes del consumidor (uno de ellos es el “eye tracking”), pero no se pueden llamar neuromarketing. Hoy se trata de llevar esa medición dentro del cerebro y tratar de explorar qué ocurre ahí dentro cuando el consumidor es sometido a determinados estímulos. Es decir, se trata de identificar qué parámetros naturales predeterminan la reacción del individuo.

En mi opinión, es un conocimiento que está evolucionando, aunque por el momento se está utilizando poco, porque su impacto se percibe como algo alejado del marketing y apenas se hacen experimentos específicos sobre su vinculación con él. Esa es la realidad.

Hace 20 años, se pensaba en la persona dedicada a marketing como alguien que gastaba mucho dinero, aunque también lo generaba, pero que no era capaz de vincular resultado con inversión, sino que era un perfil más vendedor y publicista. De hecho, hoy todavía podemos ver cómo se habla de “congreso de publicistas” cuando se refieren a un encuentro de responsables de marketing. Aún hoy, una parte importante de la sociedad desconoce que la estrategia de marketing es mucho más compleja y tiene mucha más entidad que la publicidad y las ventas. Otra cosa bien distinta es que sea en publicidad donde se aplica la mayor parte del presupuesto y sea lo más visible; pero, dentro del área de marketing, la venta y la comunicación son el final. Previamente, tenemos un proceso de investigación, de análisis, de planificación y de toma de decisiones estratégicas muy importante y ahí, precisamente, es donde este conocimiento incide. Actualmente, el marketing es estrategia pura, métrica, control: tenemos que saber cuántos euros ganamos por cada uno que invertimos. Por eso creo que el futuro es esperanzador.

Actualmente dirijo dos tesis doctorales en este campo: una sobre neuromarketing en el ámbito de la defensa y otra sobre neuromarketing asociado a la percepción sensorial y el efecto que esta tiene en la decisión de compra de los consumidores. Hay mucho escrito sobre neurociencia, pero muy poco sobre su aplicación al marketing desde un punto de vista serio y riguroso, con estudios científicos que nos permitan ver cómo influye una cosa en otra. Por ejemplo, no se están aplicando los estudios sobre la influencia de la proporción áurea en los patrones de belleza para ver qué efecto tiene eso en la generación de preferencias, actitudes e intención de compra de los consumidores. Cuando analizamos los artículos científicos en neurociencia, descubrimos que el estudio de la proporción áurea –que, a nuestros efectos,  fundamentalmente hace referencia a la distribución y simetría de la cara– nos permite evaluar en qué medida una modelo u otra, un modelo u otro, que se ajusten en mayor o menor medida a esta proporción, utilizados en nuestra publicidad pueden generar mayor preferencia e intención de compra sobre el producto. Es decir, la aplicación de estos estudios nos permite identificar cómo nos sentimos más atraídos por una cosa que por otra, siendo este un proceso casi imperceptible, únicamente apreciado por nuestro subconsciente.

Por otro lado, los olores influyen sobre la persona y sus percepciones. Por ejemplo, en el caso de la mujer, la neurociencia ha demostrado que la percepción de los olores cambia a lo largo del mes. Esto es algo en lo que se está trabajando mucho a nivel científico; pero que, por el momento, no se está bajando al marketing. Sabemos, por ejemplo, que la forma de decir las cosas, la voz y el tono, tiene un efecto importante. Ahora bien, si nos dedicamos a investigar qué parte de cada claim ideado para una campaña de radio o televisión ha tenido en cuenta los resultados de los estudios científicos de neurociencia y su efecto, veremos que son muy pocos o ninguno. Si en el futuro somos capaces de hacer de canal impulsor y divulgador de la neurociencia, y sus aplicaciones e influencias sobre el marketing, tendremos resultados brillantes; a fecha de hoy, no.

Recientemente, hemos creado un número especial sobre neuromarketing en ESIC Market, una prestigiosa publicación que ya entra en su quinta década de trabajo, para que todas aquellas personas que, a nivel mundial, estén trabajando en este tema nos envíen sus artículos.

Hasta ahora, hablar de neuromarketing no dejaba de ser algo que estaba de moda, una tendencia…, pero para aplicar neurociencia al marketing hay que beber de la fuente científica, que es algo complejo y que requiere tener un cuerpo de conocimiento importante. Ese es el punto de partida. Si la comunidad es capaz de investigar y bajar esos resultados y hacerlos aplicables –porque marketing es aplicabilidad–, conseguiremos resultados. Eso exige poner a trabajar en neurociencia aplicada al marketing a nuestro mejor talento; no podemos estar en segunda división. El futuro del marketing va por esa línea, nos estamos haciendo más científicos, más métricos, más estrategas… En definitiva, estamos creciendo como profesión.

A.B.: En el próximo Foro Anual del Club Excelencia en Gestión moderará la mesa que lleva por título “El talento y la inteligencia para ser más competitivo”. En ella estarán presentes altos directivos de empresas de diferentes sectores y tamaños. ¿Cuáles son los objetivos de esta mesa de debate? ¿Qué cualidades hacen comunes a las marcas partícipes, aparentemente tan dispares?

J.M.C.: Hemos empezado la entrevista hablando de retos, y la única forma que tenemos para hacerles frente es aplicando nuestro mejor talento e inteligencia. En ocasiones, dentro de las organizaciones, el talento no es algo que se premie, sino que, por el contrario, se considera un factor personal que diferencia, pero no siempre es visto como algo positivo. La única forma que tienen las organizaciones de mejorar su competitividad es mejorando su estructura, sus procesos y su creatividad. Para conseguirlo, es fundamental ese talento.

Algunas marcas que participan en la mesa son una clara referencia de cómo aplicar talento, inteligencia, para renovarse y ser más competitivos. Por ejemplo, CLH, que teniendo su origen en un monopolio ha sabido transformarse y reinventarse, mostrando capacidad para adaptarse a los nuevos tiempos y a su nueva situación.

Algo similar ocurre en el caso del juguete con Imaginarium, que ha sabido entender perfectamente cómo funciona el proceso de decisión del niño. El protagonismo en la tienda de Imaginarium lo tienen los más pequeños, no el adulto; les han dado tanta importancia que hasta tienen su propia puerta de entrada. Eso es ser inteligente y aplicar el talento. Las barreras no existen, los límites llegan hasta dónde tú puedas alcanzar con tu inteligencia, talento, motivación y, fundamentalmente, con innovación. Creo que esta empresa es un ejemplo de organización brillante y con futuro.

También me agrada que en la mesa de debate participe una institución pública, en este caso el Ayuntamiento de Alcobendas. Durante mucho tiempo, se ha pensado que este tipo de entidades, por su naturaleza, no tenían por qué regirse por los parámetros de eficiencia y eficacia de la empresa privada, pero en los últimos años hemos visto cómo el uso de sus recursos es manifiestamente mejorable. Ser público no está disociado de ser estratégico y trabajar con tácticas que nacen en el ámbito de la empresa; los proyectos deben ser gestionados con eficacia y eficiencia, haciendo un uso responsable de los recursos; por eso creo que es muy adecuado que nos cuenten cuál es su experiencia y cómo han aplicado el talento y la inteligencia para optimizar los recursos.

A.B.: El pasado año, el lema del Foro fue “España S.A. 2015: Oportunidades ante la complejidad” y analizó qué elementos debería tener nuestro plan estratégico como país, como conjunto de organizaciones, para defender en el 2015 una posición de liderazgo en la escena internacional. Uno de ellos fue la creación de una marca país, una Marca España, sólida y reconocible. ¿Por qué nos está costando tanto construirla? ¿Quién (quiénes) debe ser responsable de ella?

J.M.C.: Partimos de una realidad cruda y difícil, pues yo diría que más que construir, a lo largo de los últimos años hemos deconstruido la Marca España. Desde ESIC, hemos estudiado con interés la Marca España y hemos llevado a cabo diferentes iniciativas que, en su momento, contribuyeron al diagnóstico precoz de la situación, y a fomentar un debate constructivo en torno a este fenómeno. En el Hoy es Marketing de 2009, organizamos una mesa de trabajo para hablar de este tema y nos aseguramos de que estuvieran presentes los responsables de los que, en ese momento, dependía el concepto Marca España. Aparte de exponer la situación que vivía nuestra Marca País en el exterior, en mi propia ponencia, establecía una hoja de ruta donde se indicaba claramente qué pasos se debían dar. Más recientemente, junto con la revista Capital, organizamos en ESIC una jornada de reflexión y debate sobre la situación actual de la Marca España. La realidad es que durante estos últimos años, al margen de colores políticos, la marca España se ha deteriorado y, a nivel internacional, se han incorporado atributos que no teníamos y que son sumamente negativos. Como, por ejemplo, evidenciaba la crudeza de la portada de The Economist, ante la que muchos de nuestros responsables públicos cerraron los ojos, cuando cualquier empresa sabe que frente a una crisis de imagen es necesario poner en marcha una estrategia que ayude a neutralizar sus efectos negativos.

En los últimos años se ha hecho un uso poco responsable de la Marca España. No se ha sabido entender el concepto Marca País como algo estratégico, como una fuente de la que emana el bienestar de muchos millones de familias. Muy al contrario, se ha entendido, erróneamente, en términos de “maquillaje”, y así se ha utilizado. Se olvidó que una marca fuerte, sólida y apreciada genera venta en el exterior, atrae turistas e inversiones. Está muy bien que ganemos la Copa del Mundo, pero el éxito deportivo en ningún caso tiene la misma fuerza, dentro del constructo Marca País, que la situación de la economía. El saldo hoy, sigue siendo negativo. Sin duda es un triunfo que hay que explotar y forma parte de la Marca España, pero esta es un constructo complejo donde inciden muchos otros factores.

Necesitamos un liderazgo fuerte que asuma la responsabilidad de coordinar los trabajos necesarios para que la Marca España consiga la fortaleza que antes tenía. Un liderazgo que, además, para ese trabajo, tenga la valentía de contar con técnicos eficaces y bien formados, y sepa huir de los vendedores de humo. ¿Por qué nos está costando tanto? Porque no hemos conseguido esa coordinación. Tenemos grandes instituciones con muy buena imagen fuera de España, como el Instituto Cervantes, un claro ejemplo de cómo se hace un buen trabajo de difusión de la cultura española, o el ICEX (Instituto Español de Comercio Exterior), que ha sido capaz de abrir camino y ha ayudado a tantas y tantas empresas españolas a encontrar su lugar en un mundo cada vez más globalizado. Es decir, tenemos la materia gris suficiente para hacerlo, pero hace falta la coordinación por parte de un órgano central, y ese no puede ser otro que Presidencia del Gobierno. Se hace necesaria la creación de un instituto de la Marca España, un órgano de naturaleza estratégica, que sea el encargado de fijar objetivos, de diseñar y planificar las estrategias, así como de coordinar y agrupar los esfuerzos que, desde las diferentes administraciones, se están realizando y se pueden realizar en favor de la Marca España, y canalizarlos en un único sentido. Da igual de dónde cuelgue orgánicamente, siempre que se tenga claro que su responsable último es Presidencia de Gobierno.

Hace falta un liderazgo firme, fuerte y sólido, que genere confianza, porque el mayor problema que tiene hoy la Marca España es que no genera confianza ni en los mercados internacionales, ni entre los propios españoles. Hemos perdido la confianza en nosotros mismos y en lo que podemos hacer por nuestro futuro. Hay que trabajar la confianza interna y, de forma paralela, la imagen exterior. Hasta ahora, eso no se ha hecho. Ha habido un único intento serio por crear Marca España, y fue hace algo más de una década. Después…, hemos tenido de todo.

Como decía antes, creo que hace falta un compromiso firme, un liderazgo sólido, que genere confianza, y coordine este asunto con la responsabilidad y el sentido de Estado que requiere. Tenemos la obligación de coger el testigo de las generaciones que ahora tienen 70 años y que durante los años duros trabajaron de forma incansable para levantar este país y colocarlo donde llegó y se merecía. Para eso es necesario mucho trabajo, el esfuerzo de mucha gente, y recuperar los valores de los que antes hablábamos. Nos quedan importantes retos y una larga tarea por delante que, sin duda, podremos y sabremos enfrentar.

 


 

Entrevista publicada en Executive Excellence nº89 febrero 2012

 


Imprimir