Nuevos CEOs, nueva gobernanza...

Nuevos CEOs, nueva gobernanza...

Se buscan líderes íntegros, resilientes, y con capacidad para afrontar los cambios que impone el actual entorno disruptivo. Pero no son perfiles fáciles de encontrar, tal y como confirma a Executive Excellence Ramón Gómez de Olea, country manager de Russell Reynolds en España, compañía especializada en asesoramiento estratégico a la alta dirección en relación con la gestión del talento, evaluación y reclutamiento de altos directivos y de servicios relacionados con el Gobierno Corporativo. 

Gómez de Olea es una de esas personas que, como dijo el filósofo Elbert Hubbard, tiene “el talento de reconocer a los talentosos”. La compañía que dirige realiza cada año más de 4.000 búsquedas y numerosos proyectos de consultoría que, además de seleccionar ejecutivos de alto nivel, planificar las sucesiones de los CEOs y llevar a cabo búsquedas y evaluaciones de los Consejos de Administración, les permiten conocer los patrones críticos del mercado. 

Ingeniero industrial por el ICAI (Universidad Pontifica Comillas), Gómez de Olea cuenta también con un M.B.A. de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania y un M.A. del Lauder Institute of International Studies perteneciente al School of Arts and Sciences de la misma universidad. Antes de unirse a Russell Reynolds trabajó en Boston Consulting Group y en Elecnor, S.A. 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Para Karen Sibley, decana de la Brown University, los nuevos CEOs necesitan formación técnica pero también un background en humanidades. Usted tiene un Master of Arts del Lauder Institute of International Studies y el School of Arts and Sciences. En el entorno de las búsquedas ejecutivas, ¿hasta qué punto es importante para los líderes de hoy tener esa visión dual y un perfil que también valore las artes y las humanidades?

RAMÓN GÓMEZ DE OLEA: En realidad, nosotros creemos que la riqueza y diversidad en la formación y la experiencia son muy importantes. Para mí es fundamental. El perfil lineal de una persona que únicamente ha desarrollado la parte técnica, económica o funcional del cerebro sin prestar atención a otras materias, a mí me parece incompleto. Las personas más ricas desde el punto de vista intelectual tienen un conocimiento que va mucho más allá del ámbito empresarial, y esto es muy útil a la hora de diseñar la estrategia de una compañía. 

Yo he hecho números toda la vida porque soy Ingeniero Industrial de formación. Cuando me fui a hacer el MBA a Wharton pensé que iba a ser más de lo mismo, es decir, mas técnica pero desde otra perspectiva. Sin embargo, el MA del Lauder Institute me abrió un mundo a multitud de disciplinas que me encantaban y que no había podido estudiar, como política económica internacional, politología, geoestragegia, instituciones europeas y multilaterales, historia económica e incluso otras como interpretación de la sinfonía o filosofía. Realizamos diferentes ejercicios de análisis sobre los sistemas políticos en distintos países lo que me resultó muy útil a la hora de entender por qué unos sistemas funcionan mejor que otros. Fue una experiencia tremendamente enriquecedora. 

Actualmente se habla mucho de un perfil directivo que denominamos Ecosystem CEO, el CEO de Ecosistema. Los CEOs ya no se dedican solo a gestionar recursos o activos, sino que deben interactuar con bancos, inversores, stakeholders… podríamos decir que en muchos ámbitos se ha creado una relación de asociación donde el directivo no es el principal actor implicado, simplemente contribuye a buena marcha de la gestión de esas conexiones. 

Esta nueva metodología de gestión implica tener la cabeza ordenada de una determinada forma, y para detectar esa capacidad en las personas que evaluamos en Russell Reynolds hemos desarrollado, junto con Hogan Development, una metodología de evaluación innovadora que nos permite predecir el éxito en la alta dirección. El concepto raíz de esta forma de entender a los directivos se llama Leadership Span y se basa en la premisa de que los mejores líderes no se definen por una sola habilidad, sino por su capacidad para moverse a través de diferenciadores aparentemente contradictorios en cada una de las competencias de liderazgo. Así, los líderes más efectivos pueden ser tanto disruptivos como pragmáticos, arriesgados y reacios, heroicos y a la vez vulnerables, catalizadores de personas y conectadores de equipos. Y, al hacerlo, son completamente capaces de desempeñarse a altos niveles en una amplia gama de escenarios durante un período prolongado de tiempo al poder utilizar cada diferenciador según la situación (ver cuadro). 

El sistema discrimina entre en atributos silenciosos y ruidosos que desarrollan las competencias tradicionales (dirección estratégica, ejecución para resultados, liderazgo de personas, establecimiento de relaciones y la capacidad de influencia); en esas cuatro competencias macro siempre se suelen percibir rasgos palpables como, por ejemplo, si la persona es disruptiva en la parte estratégica. Sin embargo, cuesta más detectar el lado pragmático, es decir, entender hasta qué punto esa disrupción detectada es aplicable, en qué momento, en qué organización, con qué socio, para qué cosas y con qué personas. 

En la esfera de la ejecución hay dos diferenciadores: arriesgado y reacio, aunque el primero es mucho más evidente de detectar. Es importante que un CEO sea capaz de tomar determinados riesgos en sus decisiones, pero también debe medirlos, priorizarlos, establecer los sistemas de seguimiento correctos. Es decir, lo que en inglés se denomina reluctancy, que significa tener una capacidad de evaluación crítica de las decisiones y su evolución.

En el ámbito del liderazgo hay otros dos conceptos muy claros, vulnerable y heroico. A priori parecen dos atributos opuestos, pero en realidad son complementarios. En este caso el líder heroico es mucho más ruidoso porque tiene un gran empuje, mucho carisma, energía y elevada capacidad de tracción de las organizaciones. Por otro lado está la vulnerabilidad, que es la capacidad de un líder de ser humilde, aprender de sus errores o de estar atento a que el Feedback le permita cambiar. 

Por último, en el sector de las relaciones hay otros dos componentes, por un lado el galvanizador, que define al líder que organiza, que cataliza a los equipos horizontalmente, que tracciona a todo el mundo y que interactúa efectivamente con las instituciones y otras relaciones externas. Por otro lado, hay que evaluar la conectividad, que caracteriza a los ejecutivos que son capaces de establecer situaciones sostenibles de colaboración en las compañías y que se convierten en el pegamento de los equipos.

Esta tecnología de evaluación, científicamente probada y basada en análisis realizados con big data, está siendo un hito radical de cambio en la industria, porque predice la efectividad del liderazgo de la alta dirección en todas las industrias y a través de todas las culturas. De forma simplificada, lo que hace es medir la integridad y la resiliencia, porque pensamos que son los principales rasgos que definen a un buen directivo. 

F.F.S.: En general, los líderes tiene un pensamiento lineal, pero en un entorno tan disruptivo como el actual, ¿qué tipo de CEOs se buscan para manejarse con éxito en un escenario cambiante? 

R.G.O.: Hoy en día es más importante que nunca evaluar el componente disruptivo de la competencia estratégica que incluye nuestra metodología. Hay muchos líderes capaces de mirar al futuro, modelizarlo y entender los escenarios, pero los perfiles que consiguen materializarlo con éxito en un cambio son difíciles de encontrar. A veces encontramos ese componente disruptivo en otras personas que no son CEOs, pero es necesario juntar las dos características en la misma persona o asegurarse de que el CEO canaliza la innovación. 

Nos movemos en un escenario de ecosistemas donde los directivos deben manejar con habilidad todo el entorno. Ya no se trata de lo que pienso y hago yo o mi empresa, sino de lo que piensan y hacen muchos actores. Por eso, es necesario diseñar estrategias a largo plazo que contemplen diferentes factores como la inclusión de socios o la creación de un sistema de innovación que haga fluir las ideas disruptivas de aquellos trabajadores de la organización que no están en el equipo de dirección. Es decir, un modelo de gestión mucho más humilde. Ahora, el CEO poderoso tiene que relajar su postura para permitir la creación de un flujo estratégico y que su comité de dirección esté adaptado a las nuevas circunstancias y centrado en ayudar y colaborar. 

En muchas ocasiones analizamos comités de dirección en los que la estrategia está marcada por el CEO y no existe una interacción real. Aquellos que son capaces de integrar las ideas internas y las relaciones externas con otros actores para trabajar en conjunto alcanzarán el éxito. 

F.F.S.: Según un reciente estudio de McKinsey Global Institute (MGI), entre 400 y 800 millones de personas serán desplazadas de sus puestos de trabajo en 2030 debido a la automatización, y este es uno de los grandes temas que se están discutiendo ahora. Por otro lado, los países más robotizados, como Corea, Japón y Alemania, son los que tienen una tasa de paro más baja. ¿Cómo trabajan desde Russell Reynolds para seguir aportando valor en esa búsqueda del talento más adecuado, ante un entorno tan incierto? 

R.G.O.: Se trata de un tema muy amplio en el que influyen varios factores. Destaco por un lado, la forma que tenemos nosotros de entender la transformación digital y, por otro, el impacto que esta situación tiene en el tipo de talento que reclutamos. 

Hemos cambiado la estructura de nuestra compañía para acercarnos al mercado de una manera más transversal. Es decir, hace unos años trabajábamos de una forma más vertical y dividida por sectores: industrial, consumo, energía, salud, etc. Aunque seguimos manteniendo el foco sectorial, estamos empezando afrontar la digitalización de manera transversal. Nuestro antiguo vertical de tecnología se ha transformado en una práctica transversal denominada “technology goes horizontal”. Esto implica que además de servir a clientes tecnológicos, trabajamos de forma abierta analizando en profundidad los casos que han tenido éxito en un sector para trasladarlos a otro. Es un cambio de paradigma importante, porque nuestra forma de pensar ahora se orienta a integrar el conocimiento, parametrizarlo y extrapolarlo. 

En el ámbito de la digitalización nos hemos dado cuenta de que lo importante no es sólo definir el camino, sino actuar. La necesidad de transformación tuvo en origen un gran impacto generando nuevos puestos, como el de chief digital officer, pero hemos detectado que esa función debe ser efímera, una vez materializada la transformación, esta función per se no tiene razón de ser. 

Actualmente hay tres cosas que frenan la transformación digital: la primera es las plataformas tecnológicas, porque la implantación de nuevas plataformas supone un problema de adaptación organizativa y de alineación y, además, es muy caro. El segundo obstáculo es la cultura, ya que la gente no está preparada y, por último, todo aquello relacionado con las personas y su implicación en la organización. El proceso de digitalización no se está llevando a cabo siempre con contundencia, y esto impide avanzar. Es imprescindible conseguir que los proyectos se lleven a la práctica con éxito, y para ello hay que colocar a las personas correctas en los lugares adecuados y ser capaces de ajustar las decisiones sobre la marcha. 

El mundo que viene es más sencillo de atisbar de lo que parece. Lo realmente difícil es ejecutar, y la transformación digital adolece de ejecución incompleta. Existe un importante desajuste entre el diseño estratégico y la ejecución. De nuevo la capacidad de moverse entre la toma de riesgos y el análisis y seguimiento se convierte en prioritario para garantizar el éxito en la transformación digital. 

Desde el punto de vista del liderazgo, es necesario acabar con las culturas inmovilistas, apartar la idea de que las organizaciones solamente necesitan nuevos perfiles que las guíen hacia el nuevo entorno digital y apostar por líderes que piensen y actúen rápido. Porque una cosa es tener conocimiento digital y otra muy distinta abordar el cambio que conlleva la migración. Un líder procedente de la industria tradicional que domine el ámbito de la gestión, tenga capacidad para liderar equipos y realizar cambios con agilidad tendrá más éxito en aglutinar la capacidad de disrupción de los expertos digitales. 

Es cierto que, como planteaba su pregunta, durante este proceso de transición se generarán importantes deficiencias en el mercado de trabajo, porque hay determinados países como España en los que existe una gran cantidad de gente que no está formada para trabajar en una sociedad robotizada. 

Actualmente existen varios proyectos que incluyen robots colaborativos en ciertas fábricas españolas, pero cuando se compruebe la eficacia de estas máquinas, las personas desaparecerán de las cadenas de montaje. Se trata de un cambio cultural que exige una formación y una inversión brutal en tecnología y educación, así como una gran clarividencia por parte de los gobernantes, y esto hoy en día no existe. 

F.F.S.: Uno de los asuntos todavía pendientes en España es el del Buen Gobierno. En un par de años al menos el 30% de los consejeros de las compañías cotizadas deberían ser mujeres; pero seguimos siendo un país con pocas mujeres en los Consejos, con una elevada media de edad en estos órganos de gobierno, y donde a veces se impone el old boys’ network. Russell Reynolds es uno de los mejores consejeros de gobernanza para las grandes empresas en España. ¿Cuál es su visión sobre este tema y de qué manera ayudan a esta necesaria actualización del Buen Gobierno Corporativo?

R.G.O.: A pesar de todo, creo que España ha avanzado mucho en varios aspectos. Hay que considerar que este cambio de gobernanza se origina en EE.UU. con el escándalo Enron. A partir de entonces, el regulador americano empieza a darse cuenta de que hay un fallo. Por otro lado, tenemos el ejemplo de los ingleses, que tradicionalmente han mantenido una visión de la gobernanza muy pionera. Europa continental ha ido abordando el asunto de una manera más cartesiana, como es nuestro derecho, pero con muchas similitudes. 

España ha experimentado un gran avance tanto en la elaboración de los Códigos como en su cumplimiento por parte de las empresas. La situación actual se puede resumir en tres segmentos de compañías. Un primer segmento cumple con creces por propio convencimiento e incluso innova en Gobierno Corporativo. Hay un segundo segmento que cumple las recomendaciones pero en muchos casos no hay un cambio real en su gobernanza. En el medio de estos dos segmentos están muchas compañías que observan con respeto la necesidad de mejorar su gobernanza y cumplen o explican las recomendaciones. Por el contrario, sí parece haberse consolidado la búsqueda organizada de consejeros independientes, y el rol de las comisiones de los Consejos. 

Todo el mundo entiende que hay que ser cuidadoso con la Comisión de Auditoría, pero también empieza a concebirse un papel mucho más operativo de la Comisión de Nombramientos. Además, cada vez más gente convencida y con deseos de preservar su independencia empieza a postularse al sistema; y esto es muy relevante. Las búsquedas se hacen con un proceso cada vez más transparente, que parte de la definición de un perfil. Parece evidente, pero es fundamental que exista ese perfil para garantizar la transparencia y efectividad del proceso. La sustitución de Consejeros puede surgir por término de mandato o por una situación especial de salida pero debe encuadrarse en un análisis más técnico sobre la composición y evolución del Consejo. 

Esta es una de las tendencias que está irrumpiendo con fuerza y cada vez más compañías están trabajando con una sistemática más profunda en la evolución y sucesión de sus Consejos. Esto lo hacen atendiendo a su composición y a las competencias que debe tener este órgano para hacer bien su labor, analizando con cuáles cuenta y de cuáles carece en cada hito de sustitución de un Consejero. La Comisión de Nombramientos tiene un rol determinante en la coordinación de este proceso.  

La definición de un perfil está cambiando la forma de trabajar. Las empresas especializadas podemos identificar Consejeros pero también validar de forma independiente algunas ideas que puedan surgir del propio Consejo. Con lo cual se evita la suspicacia del famoso “club de amigos”, y se garantiza el nombramiento de personas que aportan y cuya entrada en el Consejo tiene todo el sentido en ese momento. Las compañías con las mejores prácticas ya están llevando a cabo este tipo de procesos, sin duda mucho más serios. 

Otra tendencia relevante en España, aunque todavía no cerrada del todo, es la división del rol del primer ejecutivo en Presidente no Ejecutivo y Consejero Delegado. Adicionalmente y relacionado con la independencia, aparece la cuestión de la compensación de los Consejeros; es decir, cómo se resuelve la ecuación de la compensación frente a la responsabilidad, la dedicación y la independencia. Ese cuadrilátero es muy difícil de resolver, pues si quieres a alguien independiente, no deberías pagarle mucho; pero si no lo haces, ¿cómo exigirle dedicación? (i.e. el Banco Central Europeo impone una exigencia de disponibilidad a los consejeros de bancos de más del 25% de su tiempo). A esto se suma la responsabilidad, pues los miembros del Consejo se están jugando su patrimonio y están asumiendo responsabilidades penales.  

F.F.S.: Con respecto a la diversidad, ¿no reducimos su objetivo si únicamente la limitamos al género?  

R.G.O.: Nosotros defendemos la diversidad en un sentido amplio, no solo en la cuestión de género, que por supuesto tiene todo el sentido por lo que aporta. En Russell Reynolds hablamos de la diversidad de pensamiento, y esto aplica a los Consejos de Administración, a los Comités de Dirección y a los CEOs. Hemos hablado de ellos como personas que necesitan ser capaces de aglutinar la diversidad, pero la complementariedad también debe llegar al nivel del Consejo.  

En ese sentido amplio de diversidad en los Consejos, consideramos varias pasarelas relacionadas con ella, como son: el género; la formación diversa; el conocimiento de los mercados internacionales; la nacionalidad; el reto tecnológico (transformación, ciberseguridad, etc.),; la cuestión de la ética desde varios ángulos: medioambiental, social, e incluso la ética de los datos. En todo caso sigue siendo importante tener Consejeros con experiencia en la gestión de la cuenta de resultados.  

Todo esto se mezcla con la cuestión de la recomendación sobre el porcentaje mínimo de mujeres en los Consejos. A medida que se ha ido acercando la fecha límite, las compañías están poniendo el foco en esta recomendación. Esto ha conllevado la reducción de la edad de entrada de las Consejeras debido a la escasez de perfiles en las franjas de edad más tradicionales. La consecuencia de esto, por un lado, es el rejuvenecimiento y la diversidad del pensamiento en los Consejos. Pero por otro lado, genera algunas situaciones de falta de encaje con una población de Consejeros “incumbentes” masculina y muchas veces con una diferencia de edad relevante.  

Adicionalmente la reducción de edad hace que algunas Consejeras den término a su carrera ejecutiva diez años antes de lo habitual lo que puede reducir su curva de adquisición de experiencia como altas directivas o especialistas en sus campos.  

F.F.S.: ¿Qué otras tendencias globales en materia de gobernanza aún están pendientes de importación por parte de España?  

R.G.O.: Todavía no han llegado del todo, pero lo harán, temas importantes como son: la evaluación de la composición y calidad de los miembros del Consejo, la intervención del Consejo en los asuntos de capital humano de las compañías; o el rol de la Comisión de Nombramientos no solo para la sucesión del CEO y del Presidente, sino de todo el Comité de Dirección o el problema del talento en general. Con lo cual, quienes sepan de gobernanza en cuanto a talento, tendrán su lugar en el Consejo. En EE.UU., hay grandes directores de Recursos Humanos de las multinacionales americanas que son miembros de varios Consejos y presidentes de sus Comisiones de Nombramientos. En España, esto aún es incipiente.  

Otro asunto irresuelto es cómo manejar a los inversores activistas. Y además progresivamente los inversores institucionales tienen mayor interés en saber qué pasa en los Consejos, si bien antes solo se preocupan de la actuación del CEO; sin embargo, ahora les interesa la gobernanza, y esto representa un cambio. También me gustaría destacar la importancia de la confianza y del nivel de lealtad y de colegialidad, dentro del Consejo.  


 Ramón Gómez de Olea, country manager de Russell Reynolds España.  

Texto publicado en Executive Excellence nº151 septiembre 2018.

 


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