"El liderazgo es el motor que impulsa el cambio"

"El liderazgo es el motor que impulsa el cambio"

Fue uno de los fundadores de la filial de Interbrand en España en 2003 y, desde entonces, su carrera no ha parado de crecer dentro del grupo líder en consultoría de marca. Gonzalo Brujó se convirtió en el miembro más joven del Comité de Dirección global de la firma al ser nombrado CEO EMEA & LatAm, puesto al que recientemente ha añadido el cargo de Global Chief Growth Officer, una posición privilegiada que puede ayudar a definir el futuro de la compañía y desde la que el ejecutivo madrileño se ha marcado el reto de “conectar al mundo”, acercando lo máximo posible las 21 oficinas que Interbrand tiene repartidas a nivel internacional. 

Desde que se incorporó a la multinacional hace ya más de 15 años, Brujó ha trabajado con compañías de reconocido prestigio en diferentes sectores y ha liderado proyectos para las principales empresas españolas, entre las que se encuentran Repsol, Banco Santander, Telefónica, Iberia, Renfe, SEAT, CaixaBank, Mahou San Miguel, Inditex o Bankia. 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Compañías de otros sectores, especialmente las consultoras internacionales de referencia, conocidas como las Big Four –Deloitte, PwC, EY y KPMG-, han comenzado a introducirse en la industria publicitaria. Sin embargo, resulta complicado para los entornos clásicos de consultoría entender el valor que representan los intangibles a nivel corporativo. ¿Cómo valora este proceso y cómo está influyendo en la percepción de las marcas?

GONZALO BRUJÓ: El mercado ha comenzado a abrirse a nuevos jugadores, el entorno es cada vez más competitivo y la pelea entre las Big Four y nosotros es compleja, pero también es apasionante. Tanto las grandes auditoras como las compañías que ofrecemos servicios de consultoría buscamos nuevos espacios y fórmulas para dar soluciones integradas al cliente. La gran diferencia es que nosotros llevamos 40 años gestionando intangibles, y durante todo este tiempo hemos insistido mucho en la importancia que tienen estos activos. En un momento como el actual, donde la tecnología está cambiando los modelos de negocio, la marca va a ser un eje clave en el proceso de diferenciación. Si nos centramos, por ejemplo, en el ámbito digital, dos compañías pueden crear un portal web similar, pero la marca es quien acentúa la diferencia. 

Sinceramente, no me preocupa el hecho de que las consultoras internacionales quieran introducirse en este ámbito, porque para gestionar bien este proceso es imprescindible conocer bien al consumidor, y eso es algo  en lo que Interbrand tiene mucha experiencia. Sabemos qué quieren, qué necesitan, qué servicios demandan y qué opinan sobre los productos que usan. 

Nuestro principal valor es que contamos con equipos estratégicos y creativos que trabajan conjuntamente en proyectos completamente integrados. Las grandes consultoras, sin embargo, realizan una labor más centrada en el management consulting y el core business, por lo que son poco creativas a la hora de tomar decisiones y, además, les falta conocimiento sobre el consumidor final, que es quien toma las decisiones. Nosotros, por el contrario, empezamos a trabajar con el consumidor y después nos centramos en el negocio. 

F.F.S.: La irrupción de las nuevas tecnologías está generando importantes cambios en los modelos de negocio y también en la forma que tenemos de relacionarnos con el mundo. En poco más de 15 años hemos pasado de los mapas en papel al navegador del móvil. Todos estos cambios están complicando notablemente el proceso de consolidación de una marca, porque los valores internos, que son los que realmente la hacen atractiva, se están viendo erosionados. ¿Cómo se adapta una consultora global de marca como Interbrand a un escenario tan complejo como el actual, donde los clientes se encuentran sometidos a importantes presiones? 

G.B.: La combinación entre las estrategias a corto y medio plazo es clave a la hora de asegurar la estabilidad de una marca. Es cierto que los clientes están demandando grandes cambios, pero hay que llevarlos a cabo de forma prudente y sin perder de vista las exigencias del consumidor final, porque este es tremendamente infiel. 

El ranking Best Global Brands, que recoge las marcas más valiosas a nivel mundial, ilustra perfectamente esta idea. Hace 12 años, la marca estrella en telefonía móvil era Nokia, que sería superada por Samsung y esta a su vez por Apple. Hace poco más de 10 años nadie sabía que Apple fabricaba móviles, pero existía una gran confianza en la marca y esto supuso un tremendo espaldarazo para la venta de móviles. Recientemente, ha entrado en esta lista Huawei, una marca china que se ha asociado con Leica para desarrollar la cámara de sus dispositivos, y asegura que realiza las mejores fotos del mercado en telefonía móvil. 

Con esto quiero decir que las alianzas estratégicas y el cobranding están teniendo un gran impacto en todos los sentidos, y las marcas se están viendo obligadas a ampliar su ámbito de actuación y a asociarse con otras compañías complementarias para acelerar el ritmo de cambio y su propia percepción. 

La creación de este tipo de sinergias también está cambiando nuestra forma de actuar. Los directivos del grupo Interbrand hemos celebrado recientemente un Summit interno en Boston al que hemos invitado a más de 70 clientes. Es realmente llamativo que en un evento en el que se va a hablar sobre la estrategia de la empresa participen tus clientes, pero creo que ha sido una de las actividades más clarividentes de mi carrera, porque nos ha permitido conocer de primera mano sus necesidades y preferencias. Los clientes demandan cambio, pero para que el proceso tenga éxito debemos realizarlo de forma conjunta. 

F.F.S.: Hablando de cambio, en los últimos años han aparecido tecnologías como las herramientas de análisis, el big data o la Inteligencia Artificial que están afectando al negocio y a la innovación. ¿Cómo están impactando a la actividad que realiza Interbrand desde la perspectiva del talento?

G.B.: Las marcas tendrán que buscar nuevas formas de conectar con sus clientes, porque la tecnología ha cambiado la forma que tenemos de relacionarnos. Cada vez es más importante saber dónde se encuentra nuestro potencial consumidor, porque los hábitos de compra son muy diferentes. Los momentos para conectar con el público en un mercado extremadamente segmentado son cada vez más escasos, y esto disminuye nuestras opciones. Por eso, es vital mapear las oportunidades que permitan cambiar las decisiones del consumidor. 

En los próximos años debemos centrarnos en tres grandes pilares: people, processes y platforms. En primer lugar, las plataformas que gestionan internamente las compañías para conectar con los nuevos empleados y clientes van a experimentar un profundo cambio. La generación X, los millennials y la generación Z compran de forma completamente diferente. Por ejemplo, los millennials prefieren comprar por Internet y pensábamos que esta tendencia se iba a incrementar en los próximos años, pero el último estudio que hemos realizado demuestra que a la generación Z le gusta ir a las tiendas, aunque sin renunciar a las plataformas digitales. Esto quiere decir que la experiencia presencial va a seguir teniendo gran importancia, pero de manera diferente a como la tenía antes: el diseño es más determinante que nunca y los formatos tradicionales deben reformularse. 

Por otro lado, debemos cuidar la forma de trabajar los procesos y también el tratamiento de las plataformas digitales. Las nuevas start-ups y las compañías más punteras, como Uber, Netflix o Alibaba, han cambiado la manera de comunicarse con los clientes, han creado procesos completamente nuevos y plataformas disruptivas que no existían anteriormente con el objetivo de ser más eficaces y llegar antes al consumidor. Todo ello se basa en un profundo conocimiento de las personas gracias a un excelente manejo y gestión del big data, que ellos transforman en smart data.

Teniendo en cuenta todo esto, es obvio que el talento deberá ser completamente diferente. Necesitamos gente que tenga conocimiento matemático y tecnológico para trabajar con las nuevas herramientas, pero que también sea lo más creativa posible. 

Últimamente se está dando un fenómeno muy curioso y es que las marcas más valiosas a nivel mundial históricamente no se están llevando el mejor talento. A las nuevas generaciones ya no les atrae trabajar en banca, sino en compañías como Google, Amazon o Apple, y esto significa que debemos reforzarnos mucho y ofrecer un valor añadido que nos permita contratar a los mejores profesionales. 

En Interbrand nos preocupa mucho el bienestar de nuestros empleados y nuestro planteamiento se basa en intentar atraer y retener el mejor talento posible. En este sentido, hemos creado un nuevo departamento de Cultura, que va mucho más allá de los Recursos Humanos, porque se centra en diseñar el tipo de cultura interna que logre este objetivo. Un hecho relevante y evidente del cambio que queremos propiciar en la compañía es que, de los seis puestos que ocupan el Comité de Dirección global de Interbrand, dos representan el Talento, la Cultura y la Academia. Este es uno de los aspectos más apasionantes en los que estamos trabajando ahora mismo.

F.F.S.: El concepto de diversidad está cada vez más extendido y es más racional. Sin embargo, en zonas como Silicon Valley, ha nacido un nuevo movimiento denominado ‘Bro culture’, de carácter misógino, racista y enormemente discriminatorio. ¿Hasta qué punto es importante la diversidad en un sector como el publicitario donde, además, se trabaja a nivel global? 

G.B.: En Interbrand apostamos de forma clara por la diversidad y es algo que deberían hacer todas las grandes compañías. Para mí es un punto clave, en primer lugar, que la mujer se posicione en todos los niveles de la jerarquía empresarial, que su talento y su forma de hacer las cosas se impregne a lo largo y ancho de la compañía. 

En segundo lugar, deberíamos ser más flexibles en el ámbito de la educación. Las grandes ideas no vienen únicamente de las personas que han cursado masters en Ivy League Schools; hay que buscar gente complementaria con backgrounds muy diferentes a los tradicionales, para así poder escuchar a todas las personas y buscar plataformas que permitan hablar a los empleados. 

Otro punto clave es la multiculturalidad, porque una marca que nace en un pueblo de Galicia puede acabar convirtiéndose en una multinacional con presencia en todo el mundo, como le pasó a Inditex. En este aspecto, es esencial la diversidad y el conocimiento global sobre las diferentes culturas. Hay que hablar inglés, salir al extranjero, viajar y rodearse de personas diferentes, porque todas estas experiencias enriquecen nuestra forma de ver el mundo. 

F.F.S.: Cuando tomó el cargo de Global Chief Growth Officer declaró que su nuevo puesto le iba a permitir “conectar al mundo”. Los expertos que asistieron al symposium “Chacterizing the Gap between strategy and implementation” que se celebró en Boston recientemente señalaron que el concepto de lejano Oriente ha quedado obsoleto y que ahora habría que hablar de lejano Occidente, porque nos estamos quedando cada vez más lejos de la idea de futuro. Desde esta perspectiva, ¿cómo se plantea la idea de conectar a Interbrand?

G.B.: Global Chief Growth Officer es un puesto nuevo que engloba varios aspectos, entre ellos, lógicamente, el crecimiento. La verdad es que es un título complejo, porque implica que tienes que intentar crecer a través de nuevas estrategias, líneas de negocio, partnerships, etc. 

La organización de las marcas globales es complicada, porque suele dividirse por regiones bajo la idea de que cada mercado es diferente, pero considero que los atributos más valorados de una compañía, aquellos que verdaderamente la diferencian, deberían ser transversales independientemente del lugar en el que te encuentres, aunque sin olvidar los aspectos locales propios de cada cultura. 

Cuando he visitado las diferentes oficinas de Interbrand por el mundo me he dado cuenta de que los europeos no sabían lo que hacían los asiáticos, ni estos a qué se dedicaban los americanos. Digo que mi rol es el de conectar al mundo porque quiero asegurarme de que el contenido verdaderamente importante se riega por toda la organización. Creo que esto permite reforzar el conocimiento y ayuda a los empleados a diseñar nuevas estrategias para aconsejar a los clientes sobre el camino que deben seguir a medio y largo plazo. 

F.F.S: A la hora de plantear una estrategia empresarial, la implementación es el proceso más complejo. En este punto se generan los mayores errores porque para tener éxito es importante asumir responsabilidades, planificar recursos y buscar a los empleados con las habilidades más adecuadas. ¿Qué características debe tener un ejecutivo para conseguir implementar una estrategia global en una empresa con sedes en diferentes países?

G.B.: Considero que es fundamental ser transparente y a la vez consistente. Como miembro del Comité de Dirección a nivel global, mi posición es tremendamente complicada, porque tengo que transformar, dar resultados y, al mismo tiempo, activar. Podría comunicarme con las diferentes oficinas a través de videoconferencia continuamente, pero sigo viajando mucho porque creo que gran parte de mi trabajo es influir. En este sentido, es importante dividir bien los roles, repartir las responsabilidades y conseguir un liderazgo claro en todas las áreas de negocio. Gran parte del éxito estriba en que nadie sea totalmente dueño de nada, sino que todo el mundo sea dueño de algo y esto se puede conseguir a través de la influencia que transmite el líder, siempre y cuando el modelo de gobierno sea claro y transparente en el quién es quién de la organización. 

Es importante diseñar un road map de todas las acciones que se van a hacer. Por ejemplo, desde que estoy en este puesto me conecto semanalmente con los directores de todas las oficinas (Asia-Pacífico, Europa, América Latina y Norteamérica). Esta reunión, que consta de una agenda muy clara, nos permite concretar oportunidades y estrategias con clientes actuales y futuros. 

A la hora de contratar intento buscar el mejor talento posible y con las mejores capacidades, pero también gente que me apoye, que tenga pasión, que sepa combinar la vida laboral y personal, que haga deporte, que tenga la mente sana y, sobre todo, personas nobles. Durante las entrevistas prácticamente no miro el CV, me centro en intentar descubrir si la persona que tengo enfrente es honesta, si me va a acompañar a lo largo de un proyecto de transformación que va a requerir dos o tres años de implicación y mucha acción. La calidad humana de las personas es clave para poder hacer equipo con ellas y trabajar juntos para ir más lejos. 

F.F.S.: Además de buscar la mejor versión de las personas, usted como líder también se potencia y crece. He tenido la oportunidad de entrevistarle varias veces y en los últimos años he visto un salto continuado y cada vez más importante en sus perspectivas sobre gestión empresarial. ¿Se encuentra en un proceso de formación continua?

G.B.: Antes pasaba 24 horas en contacto con los clientes y ahora los veo menos de lo que me gustaría, porque estoy más centrado en el diseño de una transformación global donde el centro de gravedad ya no es la oficina, sino el cliente y las personas que trabajan para Interbrand, estén donde estén. Todo esto me obliga a estar más pendiente del management y dedico mucho tiempo a viajar para asegurarme de que tanto empleados como clientes forman parte de una gran historia, una gran marca. 

F.F.S.: ¿Cómo ve el futuro de Interbrand a medio plazo?

G.B.: Formo parte de una gran compañía que funciona muy bien. Llevo 15 años en este grupo y he ocupado diferentes puestos, cada uno de ellos con sus particularidades. 

Estoy seguro de que en el futuro el grupo Interbrand seguirá integrando marcas, como ha ocurrido con C Space, la compañía de customer experience líder en el mundo. Pero tenemos muy claro que para poder seguir progresando necesitamos combinar crecimiento orgánico e inorgánico, y preguntar continuamente al cliente qué quiere. 

En algunas ocasiones será necesario crear herramientas y equipos ad hoc, como ha ocurrido con SEAT, para quien hemos diseñado desde Omnicom una solución específica, denominada C14 y compuesta por un equipo compacto a nivel mundial que se encarga de la estrategia, implementación, activación, comunicación y publicidad. A través de esta solución, SEAT puede crecer más rápido y llegar más lejos. Siguiendo en el sector de la automoción, también se ha creado Nissan United, una solución compuesta por equipos multidisciplinares centrados en impulsar el crecimiento de la compañía. 

A los clientes siempre les ha gustado diversificar y trabajar con diferentes agencias, pero esto es contraproducente porque, al final, la marca se acaba desvirtuando. En este punto es importante saber combinar lo que piensa el Comité de Dirección con la opinión de los empleados y los consumidores, y así poder trabajar todos juntos. Considero que hoy en día el diseño de estrategias se asimila a pilotar un avión. Existen dos mandos: uno lo tiene el consumidor y otro el Comité de Dirección de la compañía, pero los dos están al mismo nivel y deciden en conjunto la ruta a seguir. 

En Interbrand cada vez trabajamos más pegados al cliente y con el foco puesto en minimizar los tiempos, y estoy convencido de que esta forma de actuar no va a cambiar en los próximos años. El reto actual de todas las compañías es transformarse lo más rápido posible, porque si no consiguen hacerlo, acabarán quedándose obsoletas, aunque tengan 250 años de historia a sus espaldas. 

F.F.S.: Hal Gregersen, director del MIT Leadership Center, insiste en que el principal desafío de los directivos actuales es “conocer aquello que desconocen”. Interbrand puede ayudar mucho en este aspecto, porque uno de los principales problemas de los CEOs es que saben que tienen que moverse, pero no saben hacia dónde. La capilaridad de la que dispone la compañía a nivel global, ¿supone un valor añadido para los clientes?

G.B.: Sin ninguna duda. Pero creo que la base del éxito reside en conseguir que tanto empleados como clientes formen parte de una gran idea. No simplemente comunicarles el cambio, sino hacerles partícipes de él e invitarles a generarlo contigo. Las compañías en plena transformación necesitan de liderazgo, porque este es el motor capaz de impulsar la materialización real del cambio.

Creo sinceramente que, además de nuestra capilaridad, la consistencia, el trabajo y el talento de las personas que trabajan con nosotros son el valor añadido que nos permitirá superar a nuestros competidores. 


Entrevista con Gonzalo Brujó, Global Chief Growth Officer en Interbrand.

Texto publicado en Executive Excellence nº150 julio-agosto 2018.

 

 


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