Juan Carlos Pérez Espinosa: las herramientas al servicio de la dirección

Juan Carlos Pérez Espinosa es Doctor cum laude en Ciencias de la Información, por la Universidad Complutense de Madrid; Licenciado en Sociología (especialidades: Psicología Social y Sociología Industrial) por esta misma universidad; Master en Dirección de Marketing por AEDEM-Alta Escuela de Dirección de Empresas; External Examiner de George Mason University (EE.UU.) con Premio Extraordinario; y PDG (Programa de Dirección General) por el IESE Business School (Universidad de Navarra).

Actualmente es Presidente Internacional de Global Group, Consejero del Círculo de Personas y Organización de ICARE (Chile), Vocal del Comité de Recursos Humanos de la Cámara Oficial Española de Comercio de Chile, y Profesor de la Universidad Complutense de Madrid. Asimismo, es conferenciante internacional y miembro del Consejo de Administración de varias compañías.

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos que tienen por delante las organizaciones del siglo XXI?

JUAN CARLOS PÉREZ ESPINOSA: Uno de los principales retos a los que se enfrentan las empresas españolas es la internacionalización, ya que se trata de un proceso que tiene implicaciones sustanciales en cuanto a la dirección de personas, como por ejemplo, la gestión de la diversidad: de países, culturas, expectativas, actitudes, valores, visiones, etc. Manejar esa diversidad es un reto estratégico nada sencillo de abordar. Vivimos en un proceso de complejidad creciente en el que cada vez es más difícil establecer marcos de actuación de aplicación general. La adaptación de los modelos a los diferentes entornos culturales es ya de por sí compleja para las grandes corporaciones y mucho más aún para las pymes que salen a competir a los mercados internacionales. Y afortunadamente, en España, en los últimos años el proceso de internacionalización de la empresa española es un fenómeno que protagoniza tanto la gran empresa como la pyme. 

F. A.: Global Group es una consultora que tiene como core business los recursos humanos. ¿Cuáles son hoy día las principales demandas de las organizaciones en esta área de la empresa?

J. C. P. E.: En Global Group nos gusta hablar de “factor humano”. Estamos convencidos que las personas no son recursos. Y además, no tiene sentido que una consultora estructure sus servicios en torno a una función. Creemos que las consultoras deben definirse de acuerdo a factores críticos de éxito del negocio, aquellos que tienen un mayor impacto en la cuenta de resultados, y uno de los esenciales, sin duda, son las personas.

En cuanto a las demandas, hay diferencias entre países. Global Group opera fundamentalmente en España y Latinoamérica. En ciertos países al otro lado del Atlántico, por su propio estadio de desarrollo económico, las demandas son menos sofisticadas y se centran básicamente en temas de selección y de formación muy simples. En otros países latinoamericanos las peticiones se parecen más a lo que nos solicitan en España. Son organizaciones que entienden que para desarrollar los activos de su organización tienen que establecer servicios que permitan a las personas aportarles valor y que ellos a su vez generen valor a la organización. Cada vez más las empresas nos piden trabajar con las personas que ocupan puestos de dirección para incidir en ellas y que se produzcan cambios reales. Los procesos de intervención son más sofisticados y los cursos tradicionales pierden relevancia. Definimos la situación de partida del ejecutivo, establecemos objetivos concretos y operativos, y desplegamos toda una intervención para que esos directivos puedan conseguir las competencias necesarias que generen valor tanto para la propia organización como para los clientes. Los planteamientos han variado con el paso de los años. Cuando empezamos hace más de quince años e íbamos a las organizaciones, éstas estaban acostumbradas a los modelos anglosajones basados en los catálogos de cursos. En Global Group nunca hemos tenido catálogo de cursos y después de quince años seguimos sin tenerlos, porque entendemos que no tiene sentido. Creemos que lo importante es establecer procesos de aprendizaje desde la organización y con la colaboración de agentes externos que realicen intervenciones de desarrollo competencial. La gran empresa entiende cada vez más este mensaje y está más convencida de sus resultados.

F. A.: Según John Kotter sólo el 20% de los actuales directivos tienen talento de líderes. ¿A qué se debe estas cifras y por qué es tan difícil dirigir personas?

J. C. P. E.: Cuando desarrollamos intervenciones y hablamos de liderazgo lo primero que tenemos que hacer es poner el concepto en su sitio. Me gustaría desmitificar la idea que existe del líder. Liderar es influir en un grupo de personas para que consigan unos determinados objetivos. Las herramientas de las que disponemos para conseguir estos objetivos son cada vez más rigurosas y potentes, sin embargo, las organizaciones todavía siguen teniendo carencias importantes en materia de competencias para la dirección de personas. Hace años y todavía hoy día, se decía que era un tema de formación. Creo que no es un tema sólo de formación porque en los países desarrollados los equipos de dirección están muy formados y esa formación se actualiza de manera continua. Por tanto, es difícil seguir justificando el problema por aquí. Desde mi punto de vista, las organizaciones siguen cometiendo un error fundamental a la hora de que los directivos saquen lo mejor de su equipo, y es que no les damos herramientas. A un directivo le podemos formar para dirigir, pero si no cuenta con los instrumentos adecuados es difícil que cumpla su cometido de manera eficaz. Dirigir personas tiene una técnica específica. Las empresas tienen que entender que no es sólo un tema filosófico o conceptual, sino que hay que darles los recursos precisos, porque si no los tienen la dirección se convierte en algo demasiado intuitivo. No es una cuestión de competencias de liderazgo, sino de estructura e instrumentos. Un ejemplo, la gestión por competencias. Sólo tiene sentido cuando se aplica como modelo de gestión de personas. No es una técnica para aplicar a los procesos de recursos humanos (selección, formación, etc.) sino un modelo para dirigir personas que tiene que estar integrado con la estrategia de la compañía, y una vez que así sucede, ese modelo se despliega para ofrecer a los directivos instrumentos y una metodología concreta para hacer su actividad de dirección: seleccionar, evaluar el desempeño, desarrollo profesional, etc. Los estudios revelan que la gestión por competencias se aplica habitualmente a los procesos y no como modelo de gestión de personas. Esta visión es insuficiente.

F. A.: Según la International Society for Performance Improvement (ISPI), “una persona informada y con instrumentos de gestión a su disposición puede conseguir hasta un 50% más de resultado que otra persona con la misma preparación y actitud, pero sin apoyo”.

J. C. P. E.: Ésa es la realidad y lo que hay que apuntar es que tenemos claro cuál es la aportación de valor de los instrumentos en el ámbito de la “gestión” (CRM, ERP...) pero no en el ámbito de la “dirección”. Las organizaciones más visionarias son más conscientes de esta necesidad, pero son las menos. En este momento preparamos con un centro de formación de mucho prestigio en España, un programa en dirección y no en administración, donde además de los conceptos trabajamos los instrumentos.

F. A.: Nos da la impresión que de esta necesidad se habla poco y que el mensaje no llega a los destinatarios oportunamente.

J. C. P. E.: Así es. A mí me preocupa este déficit porque creo que está debilitando la aportación real que pueden hacer los expertos en el factor humano a las compañías. Los modelos conceptuales están bien, pero no podemos quedarnos en la filosofía. La filosofía es esencial pero no el único soporte que debemos aplicar. ¿Por qué no se habla más de este tema? No lo tengo claro porque las metodologías están desarrolladas y los efectos que producen cuando se aplican son contundentes.

F. A.: Parece que en ocasiones existe un gap notable entre los conocimientos de los expertos en una disciplina y el valor que perciben los receptores finales. Nuestra experiencia nos dice que muchas veces es debido a una cuestión de pedagogía de la comunicación; que los mensajes se hagan llegar de manera sencilla y clara.

J. C. P. E.: Absolutamente y creo que el problema es, en buena medida, de las consultoras que somos las que deberíamos ayudar a nuestros clientes a entender este mensaje cuando nos sentamos delante de ellos y especificarles de manera clara y concreta cuál es la aportación de valor real con nuestra oferta.

F. A.: Todas las empresas tienen enfermedades de mayor o menor gravedad. ¿Cuáles son desde su punto de vista las principales dolencias de las organizaciones?

J. C. P. E.: Repetiría el mismo mensaje del que vengo hablando: lo mal que estamos enfocando el trabajo con las personas que dirigen personas. El elemento crítico de cualquier organización son aquellos que dirigen equipos. El principal factor de insatisfacción en casi todas las encuestas de clima es el jefe inmediato. Por muy sofisticada que sea una organización en sus planteamientos, al final lo que vive cada empleado diariamente en su puesto de trabajo está muy condicionado por quién le está dirigiendo. Si no incidimos sobre estas personas y hacemos intervenciones que aporten valor no podemos esperar mejores resultados. Cuando existen problemas solemos tender a buscar las consecuencias en lugar de ver las causas, y generalmente todas tienen un origen equivalente: lo bien o mal que los directivos dirigen personas. La falta de compromiso, la alta rotación, la dificultad para gestionar diversidad, etc. están relacionadas con este factor. Se dice en ocasiones que existen jefes tóxicos, pero si a esas personas les diésemos instrumentos adecuados de dirección de personas, seguro que cumplirían mejor su papel. La experiencia dice que casi todo el mundo prefiere hacer mejor las cosas. Es una cuestión de analizar los activos que posee una compañía, saber cuál es su capital humano y cómo se puede optimizar. 

F. A.: ¿Cómo piensa que evolucionen las estructuras y modelos organizativos en los próximos años?

J. C. P. E.: Los modelos organizativos también hay que matizarlos y huir de las modas. Por ejemplo, y en otro orden de cosas, el coaching hoy en día está muy en boga y se presenta como una metodología muy innovadora, cuando fue realmente Sócrates, con la mayeútica, quien desarrolló la base metodológica en la que se fundamenta. Pero, centrándome en la pregunta, las organizaciones para subsistir tienen que tender a la eficiencia y ello implica adaptar sus estructuras organizativas a las realidades cambiantes que vivimos. Por ello van a tener que demostrar que son capaces de gestionar una paradoja: la diversidad del entorno con la homogeneidad de sus estructuras, que es lo que define su esencia y a lo que no se puede renunciar. Hay que mantener los elementos identificativos de la organización y simultáneamente ser capaces de adaptar a las personas que la integran en entornos muy diferentes. Por otro lado, la tecnología también ha cambiado de manera radical los modelos organizativos y cada vez lo hace más.

F. A.: Uno de los temas más candentes es el impacto de los cambios demográficos en la gestión de personas. ¿Cómo están afrontando este cambio de paradigma las organizaciones?

J. C. P. E.: Creo que se está haciendo muy poco porque no es un problema inmediato y las organizaciones suelen ser muy reactivas: hasta que no tienen un problema acuciante no se preocupan realmente. De todas formas, las proyecciones demográficas hay que tomarlas con cautela. Está bien mirarlas pero luego se matizan por la realidad. Probablemente, los flujos migratorios que veremos dentro de quince años poco tengan que ver con lo que esperamos a fecha de hoy. Si miramos diez años atrás y observamos la transformación que ha sufrido España no lo hubiésemos imaginado. Vivimos en un mundo muy dinámico, lo que implica que hay que ser prudentes con las proyecciones. Hay que buscar un equilibrio entre las predicciones y la realidad diaria e ir ajustando la organización a esta situación.

F. A.: Nos gusta dejar la última palabra al entrevistado para que diga lo que quiera sobre cualquier cosa que estime oportuna.

J. C. P. E.: Me gustaría dar la enhorabuena a Executive Excellence por la aportación  de pensamiento que está realizando al mundo del management y la empresa.


 

Entrevista publicada por Executive Excellence nº51 jun08

 


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