MANAGEMENT ESPAÑOL / Pilar Jericó: "Conectar con la fragilidad nos hace poderosos"

TALENTO / RECURSOS HUMANOS / HABILIDADES DIRECTIVAS

Presidenta y socia de Be Up, consultoría especializada en proyectos de innovación y liderazgo, Pilar Jericó es también profesora del Instituto de Empresa, ESADE y la Universidad Carlos III de Madrid. Doctora en Organización de Empresas y licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid, ha realizado estudios de especialización en Estrategia en la Universidad de Harvard y en Comportamiento Organizativo en la Universidad de UCLA, en Estados Unidos. Autora de varios libros en el ámbito de la literatura empresarial, se estrena en la novela con Poderosamente frágiles.

EXECUTIVE EXCELLENCE: La forma de pensar colaborativa y abierta, propia de Internet, se ajusta más al patrón de comportamiento femenino. Quienes sostienen esto, también tienen la impresión de que, cada vez más, las organizaciones se están alejando del arquetipo tradicional masculino, jerárquico y piramidal. ¿Percibe esta tendencia en la gestión de personas?

PILAR JERICÓ: Hay que tener en cuenta que un gran porcentaje de los cambios que se han producido en nuestra sociedad ha sido provocado por la tecnología. El mundo de las redes sociales ha creado incluso un nuevo concepto del poder. Antes el poder lo ostentaba quien tenía más información, ahora el poder lo tiene quien más comparte, lo que lleva a un comportamiento diferente de las personas. Hoy tenemos más influencia y poder en la medida en que compartimos más.
Esto que ya está ocurriendo en las redes sociales empieza a tener cierto eco en las empresas, pero solo cierto eco, porque todavía la sociedad va más deprisa; y requiere una forma de liderar bien distinta.

E.E.: ¿Necesitamos entonces regenerar el liderazgo y dar paso a nuevos líderes?
P.J.: Para poder responder a todos estos cambios, es necesario incorporar la diversidad generacional, de género y cultural. No es que la generación actual no nos sirva, sino que debemos empezar a permitir que haya otras generaciones en determinadas tomas de decisiones. 
Cuando trabajamos con comités de dirección y les preguntamos por su experiencia en las redes sociales, es sorprendente su desconocimiento. Por eso el reto no es sustituir, sino integrar a otras voces, otras mentalidades. Solo así conseguiremos reducir el gap entre la sociedad y la empresa, cada vez más acentuado por los avances tecnológicos. Las personas cambiamos más lentamente, porque nos influyen las emociones, hay miedos, zonas de confort ganadas...

E.E.: Según Peter Diamond (Nobel de Economía 2010), la emigración del talento puede aportar una experiencia diferencial en la gestión, pues es una vía de doble dirección. “Algunos vuelven con el capital intelectual y humano que han acumulado”, nos decía. ¿Cómo considera que nos puede afectar la fuga de talentos? 
P.J.: Culturalmente España atrae mucho, y no es de extrañar que nuestro talento vuelva. Además, creo que salir es positivo. Incluso lo podemos ver en el fútbol. Los expertos dicen que tenemos esta Selección, porque muchos de nuestros jugadores han tenido experiencias fuera de casa. 
Actualmente, aparte de que el talento español se pueda marchar, lo que me preocupa también son las mentes brillantes de otros países, especialmente latinoamericanos, que vinieron a España hace años y que ahora se están yendo. Es un talento al que no estamos prestando atención y que, necesariamente, no va a volver, cuando aquí había gente muy cualificada que estaba aportando.
A pesar de todo, me encantaría que esta crisis ayudará a cambiar la cultura en España, es decir, que dejásemos de ser tan paternalistas, a veces tan victimistas. En la medida en que podamos salir fuera, hagámoslo, porque nos ayudará.

E.E.: Justamente, son muchos los profesionales de su sector que están empezando a poner un pie en el otro lado del Atlántico y nos cuentan que allí tienen la impresión de competir con ventaja. Debido a que la estructura española ha estado tan constreñida económicamente, han aprendido a optimizar recursos y a tener una capacidad de rendimiento mayor, además de un nivel de conocimiento más elevado que ciertos países. ¿Qué opina de esta combinación ganadora? 
P.J.: Nosotros mismos, en Be Up, estamos dando nuestro primer paso en Latinoamérica, y es muy gratificante. En primer lugar, el estado emocional es totalmente distinto. Esto es algo que influye a la hora de hacer negocios, de poder aproximarte al mercado o simplemente en una conversación. En segundo lugar, existe un gap a nivel de conocimientos y de profesionalización, al menos en desarrollos de liderazgo y talento. Si bien es cierto que hay empresas extraordinarias allí, creo que, de media, España tiene avances muy interesantes que compartir. 
Igual que hubo un momento en el que nuestros antepasados tuvieron que salir, creo que estamos en un proceso histórico similar, aunque nos vamos de modo diferente. No salimos solo a buscar trabajos puntuales, sino que también salimos con negocios, como empresas. Por lo tanto, vivo esta situación con optimismo y creo que debemos dejar la nostalgia atrás.

E.E.: A pesar de esta visión positiva, nos parece que, hoy más que nunca, el miedo se ha instalado en casi todas las organizaciones. Son pocas las que no han prescindido de empleados en estos años. ¿Cómo se puede gestionar el miedo de los que se quedan, temerosos de poder ser los siguientes? ¿Cómo se les motiva? 
P.J.: Una vez que se toma una decisión sobre la salida de personas, hay que comunicar con transparencia la situación; y acometer la medida con mucho respeto tanto para las personas que se van como para las que se quedan.
Uno de los elementos que neutraliza el miedo es la ilusión. Por eso hay que proyectar la ilusión y ayudarles a construir un nuevo proyecto juntos. El miedo mira hacia atrás y crea situaciones que a lo mejor nunca van a ocurrir; en cambio, cuando uno se enamora de lo que hace, cuando lo disfruta y se ilusiona; siente el miedo, pero no le bloquea tanto.

E.E.: Hablando de las personas que salen, nos preocupa especialmente la pérdida del talento más maduro que se está produciendo. ¿Cuáles van a ser las consecuencias de prescindir de él? ¿Por qué no estamos adoptando otros modelos de gestión más anglosajones, donde esa experiencia se traduce en procesos de mentoring, de formación, de desarrollo…?
P.J.: La solución está en integrar la diversidad. Las consecuencias serían, clarísimamente, perder experiencia y serenidad. Creo que los años te dan la capacidad de relativizar, y estamos en una época donde el liderazgo más que nunca necesita templanza, como dice Seligman. 
Afortunadamente, nosotros hemos hecho proyectos muy bonitos de diversidad, no solo de género sino también intergeneracional. Recuerdo un trabajo con una empresa del sector de la distribución sobre cómo motivar a las personas de una cierta edad, a partir de los 55 y hasta los 65 años, y qué pueden aportar de diferente a la empresa y a los jóvenes. No se trataba solo de un proceso de mentoring, que es lo más habitual. También nos sorprendió ver cómo se superaban muchos estereotipos. Esta gente, a partir de los 55, nos decía que quería emprender un nuevo negocio. Es decir, hay muchas ganas, lo que hay que conseguir es crear los espacios adecuados para poder aprovechar este talento y fomentar la diversidad intergeneracional.
E.E.: Incluso hay empresas que intentan potenciar el modelo del emprendedor interno dentro de la estructura.
P.J.: Hace unos años, hicimos un estudio sobre el intra-emprendedor, financiado por la Unión Europea, y la primera conclusión a la que llegamos fue que el intra-emprendedor es el perfil más demandado, pero el más escaso. El segundo problema es que los propios intra-emprendedores a veces se encuentran con barreras organizativas; es decir, es necesario crear un escenario dentro de las empresas para que una persona con espíritu emprendedor tenga la oportunidad de hacerlo. En este sentido, creo que el anglosajón sí tiene esa capacidad de captar el talento; mientras que nosotros, con nuestras distancias de poder tradicionales, no tenemos tanta visibilidad.
Del mismo modo que estamos hablando de la diversidad a nivel de dirección, también tendríamos que hablar de la diversidad cultural, tanto de la necesidad de traer los modelos anglosajones como de aportar nosotros otros aspectos que son fundamentales desde el mundo latino.

E.E.: Frente al afán por detectar y tratar las debilidades, usted apuesta por gestionar por fortalezas, por explotar aquello en lo que realmente destacamos. ¿Qué ventajas tiene este modelo y qué hacemos con las debilidades?
P.J.: Para poder abordar la erosión emocional tan dura que estamos viviendo en España, esta crisis laminar donde cada día ofrece un dato económico más deprimente que el anterior, es necesario anclarte en lo que es bueno. De lo contrario, si solo pones foco en lo que falta, únicamente conseguirás estar más abajo. De manera que, en primer lugar, existe un componente de autoestima y de seguridad en ti mismo muy relevante.
Además, la ventaja que tiene trabajar sobre las fortalezas es poder convertirse en excelente, llegar a la excelencia. A nivel de liderazgo, una vez más, eso significa diversidad. No tienes que conseguir que todos sean buenos en todo, sino que cada persona sea buena en lo suyo. Por lo tanto, tenemos que crear equipos diversos en la forma de aprender, de aproximarse al mercado, etc.
Por último, sobre la gestión de las áreas de mejora: cuando trabajamos fortalezas con directivos, lo primero que les pedimos es que identifiquen en qué son buenos; y después, en qué les gustaría convertirse si pudieran ampliar al máximo las fortalezas. Definiendo esto, tú mismo estás marcando tu área de mejora; pero es bien distinto decirlo desde qué tienes que mejorar a, si eres bueno, en qué te tienes que convertir en excelente.
Habitualmente, cuando se hace la evaluación 360, se ofrece el informe de la media, y la gente se acaba mirando siempre sobre la media; o, cuando hacemos un coaching, siempre está detrás esa obsesión. Olvidémonos. Vayamos al percentil último, a buscar dónde están los excelentes. Esto implica un cambio de mentalidad. Es curioso cómo, en España, al contrario que en el entorno anglosajón, nuestro miedo siempre es a destacar y buscamos estar en la media. La gestión por fortalezas es justo lo contrario: conviértete en excelente.

E.E.: Be Up nace en 2011, un momento arriesgado para tirarse a la piscina. ¿Cuál es el valor diferencial de la empresa y cómo son las personas que forman parte?
P.J.: Creo que lo refleja el propio nombre. Be Up es una actitud. A las personas que integramos esta empresa nos unen cuatro características: esa actitud de hacia delante, la profesionalidad, la innovación y el cariño en lo que hacemos.  Siempre estamos atentos a lo que está ocurriendo fuera. De hecho, en dos semanas nos vamos a Dallas y a Chicago, a conocer tendencias que están sucediendo fuera.
Estoy convencida de que hay una forma diferente de gestionar las empresas, muy centrada en el cliente, en un seguimiento efectivo y afectivo. Cuando, en una época de erosión, no solo haces bien las cosas, sino que además lo envuelves en un acompañamiento y en una cercanía emocional, hay más probabilidades de que las cosas vayan bien. Creo que por eso tenemos una cartera de clientes bastante continuada en el tiempo. 
Para nosotros, el objetivo estratégico es demostrar que, como empresa, podemos ser distintos. De hecho, tenemos políticas curiosas: no repartimos beneficios, tenemos un tope salarial y unas reglas de juego internas donde buscamos ser una lifestyle company, entendemos el espacio de una determinada manera… En el fondo, se trata de aplicar en nuestra propia organización lo que llevamos diciendo durante años. El resultado, no solo de negocio sino de satisfacción personal, es magnífico. 
Es cierto que quizá 2011 no era el mejor momento para montar una empresa, pero a mí no me da miedo que haya crisis. Aunque sé cómo está el mercado, en realidad ni tan siquiera me interesa la competencia; solo me interesa mirar hacia delante. Be Up me parece un proyecto ilusionante, porque me lleva a dar lo mejor de mí misma y de todos.

E.E.: Poderosamente frágiles, con este oxímoron titula su primera novela. ¿Qué refleja esta obra?
P.J.: En el fondo, esta novela es una búsqueda personal. Además de mi currículum A, tradicional, tengo otro currículum B, que empecé con 16 años y que se aproxima más a la búsqueda de mí misma. Poderosamente frágiles muestra cómo, para poder desarrollar nuestra fuerza, tenemos que conectarnos con la fragilidad. No podemos aceptarnos de manera global, si aislamos una parte de nosotros y no nos queremos desde nuestra vulnerabilidad. La novela refleja dicha búsqueda.
Es la historia de una chica que se adentra en un curso de tiro con arco japonés, Kyudo, un arte absolutamente meditativo. A través del curso, los personajes se van desprendiendo de las máscaras que todos tenemos (el más culto, el más fuerte…), hasta acabar conectando con la esencia de lo que somos: personas con nuestras fragilidades e inseguridades, pero también con nuestras grandezas. 
Según cómo te aceptes, así te quieres. Esto, que también forma parte de mi propia experiencia personal, es lo que he intentado recoger en la novela.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº103 may13