Cómo liderar una transición (energética)

Cómo liderar una transición (energética)

Humildad, constancia, flexibilidad y visión son, para Josu Jon Imaz, las principales características que definen a un buen directivo en un escenario tan volátil como el actual. El consejero delegado de Repsol reconoce que la velocidad de los cambios dificulta enormemente el ejercicio del liderazgo, y apuesta por poner el foco en los valores como base de una cultura corporativa sostenible.

Así lo afirmó en una entrevista concedida a Santiago Álvarez de Mon, director de Personas en las Organizaciones de IESE Business School, durante la celebración del Foro del Consejero.

Considerado el mejor CEO de España en 2018 por la revista Forbes, Imaz lidera con acierto la transformación de la petrolera española en un momento especialmente difícil para el sector, que debe hacer frente a una inminente transición energética. El directivo ha conseguido capear la última crisis del petróleo mientras reducía la deuda de la compañía e iniciaba su apuesta por el gas y los negocios bajos en emisiones.

SANTIAGO ÁLVAREZ DE MON: El mundo atraviesa momentos complicados marcados por hechos como la presidencia de Donald Trump, la guerra comercial con China, el conflicto de Irán o el Brexit. Desde su experiencia internacional, ¿cómo están afectando estas circunstancias a la geopolítica mundial?

JOSU JON IMAZ: Nos movemos en un entorno marcado por un alto grado de incertidumbre. No es algo nuevo, puesto que a lo largo de la historia se han producido miles de transformaciones, pero hoy en día los cambios son mucho más rápidos.

El mundo cada vez está más interconectado. Algunas personas quieren poner barreras a esta realidad como método defensivo, pero todas las acciones que se lleven a cabo en este sentido serán inútiles, porque se trata de un movimiento imparable.

Vivir en un mundo conectado es algo bueno y malo a la vez, y las consecuencias de esta situación están impactando en el liderazgo a todos los niveles. Últimamente escucho decir a menudo que faltan líderes, pero es que las condiciones del liderazgo a día de hoy son muy diferentes.

Vivimos en una sociedad cortoplacista y conectada, en la que todos los ciudadanos manejan la misma información que el líder, lo que provoca la generación de líderes a corto plazo.

En un entorno tan complejo, donde cada vez resulta más difícil hacer predicciones, el equilibrio y la gestión de la sostenibilidad desde el punto de vista empresarial se hacen más necesarios que nunca.

S.A.M.: Teniendo en cuenta las transformaciones tecnológicas que se están produciendo, ¿cómo ve el futuro de la energía?

J.J.I.: Es imprescindible tratar este tema con mucha humildad. No sabemos qué va a pasar dentro de unos años, porque la evolución tecnológica está siendo tan rápida que nunca hubiéramos podido prever lo que está pasando ahora mismo.

Desde el punto de vista energético hay una demanda creciente, porque la población pasará de 7.000 millones de personas que habitamos el mundo a día de hoy, a 9.000 en el año 2040. Además, cada vez hay más personas que pasan de la pobreza a la clase media, y aumentan sus necesidades de consumo.

El mundo tiene derecho a crecer, y por eso es necesario garantizar la seguridad de suministro. Y también tienen derecho a crecer las cientos de millones de personas que están saliendo de la pobreza y pasando a la clase media.

Pero, además, necesitamos una energía competitiva, que permita la sostenibilidad y el crecimiento de sociedades desarrolladas y con industrias que generen oportunidades para las personas. Ni las familias ni las empresas pueden pagar por la energía más de lo que deben, porque esto les hace perder competitividad.

El tercer vector de este trilema es que tenemos que conseguir todo lo anterior de forma sostenible. Es obligatorio trabajar en el proceso de descarbonización, porque el mundo tiene un problema muy grave que no podemos minimizar, y es la concentración de dióxido de carbono en la atmósfera que da lugar al efecto invernadero.

Desde mi punto de vista, hay varios principios que deberían regir esta transición energética. En primer lugar, ser conscientes de que Europa no puede abordar sola esta responsabilidad. El continente sólo genera el 10% de las emisiones del mundo, y en 15 años este porcentaje bajará hasta el 5%.

Para que la lucha por la descarbonización tenga éxito, es necesario que trabajemos todos juntos por este objetivo. Pero debemos hacerlo de forma inteligente, salvaguardando los sectores clave de este país, como la industria de la automoción, y buscando la senda más eficiente para reducir las emisiones.

S.A.M.: Los Consejos de Administración son figuras clave de la estructura empresarial. Usted es consejero y también CEO, ¿qué aporta cada una de estas figuras?

J.J.I.: Cada función tiene sus particularidades y estas se equilibran y apoyan mutuamente. Los consejeros independientes son un soporte fundamental en un entorno empresarial marcado por la incertidumbre.

Aunque no sea políticamente correcto decirlo, considero que ganar dinero trimestre a trimestre durante un par de años es sencillo a costa de destruir el futuro de la empresa. También es fácil visualizar cómo será la empresa en el año 2040 renunciando a ganar dinero a corto plazo. Lo verdaderamente difícil es combinar las dos visiones. Conseguir que una empresa sea capaz de responder en el corto plazo a las necesidades de mercados, empleados e inversores y, al mismo tiempo, construir de forma sostenible el futuro.

Por ejemplo, en Repsol somos conscientes de que tenemos que formar parte del proceso de descarbonización, y esto nos exige tener una visión al respecto, pero también tenemos que cumplir cada trimestre. No podríamos conseguirlo si no contásemos con una coalición entre el ejecutivo y el equipo de dirección, el presidente del consejo, los consejeros clave, los inversores, etc., y una relación de confianza y cercanía entre todos que nos permite corregir a tiempo los planes si en un momento dado las cosas no van como se esperaba.

S.A.M.: Nuestro compañero José Antonio Segarra insistía en la necesidad de encontrar un equilibrio entre conducir con las luces cortas, refiriéndose a las operaciones del día a día, y las largas, en alusión a los objetivos de futuro. ¿Utilizamos demasiado las luces cortas?

J.J.I.: Es un símil muy bueno. Si nos centramos demasiado en el corto plazo podemos conseguir reconocimiento, pero lo más probable es que acabemos destruyendo el proyecto de empresa. Una empresa no es sólo de los accionistas, es un proyecto construido durante décadas que también pertenece a las personas que la han sacado adelante, a sus empleados y a las comunidades en las que opera.

Cuando uno trabaja para generar un proyecto de compañía sostenible y lo hace bien, los resultados acompañan trimestre a trimestre. Además, hay inversores que se ven atraídos por este proyecto. Por ejemplo, el 30,2% de inversores de Repsol invierten basándose en criterios de medio ambiente, sostenibilidad y buen gobierno. Somos la empresa de petróleo y gas con mayor porcentaje de este tipo de inversores, porque hemos sido capaces de combinar esta visión.

S.A.M.: ¿Qué importancia tiene la relación entre consejero delegado y presidente para la buena marcha de una compañía?

J.J.I.: Soy un convencido de que Repsol es un caso de éxito en el panorama español de empresas cotizadas con cierta dimensión.

En el año 2015 Antonio Brufau cedió los poderes ejecutivos de la compañía. En ese momento, el sector atravesaba una situación extremadamente compleja, y supongo que la decisión de dejar los mandos de la nave no fue nada fácil para un líder de su talla.

Fue un acto de tremenda generosidad, y debo reconocer que durante todo este tiempo ha sabido mantener un perfecto equilibrio entre la cercanía y el retiro, apoyando en momentos difíciles de gestión, y dejando espacio cuando era necesario.

S.A.M.: ¿Podría enumerar tres cualidades de un buen consejero?

J.J.I.: Un buen consejero debe ser transparente, crítico y tener un conocimiento diverso. Un Consejo no necesita 15 personas que sepan mucho de energía, sino profesionales formados en diferentes materias como RSC, tecnología, sostenibilidad, etc.

A nivel colectivo, es imprescindible que los consejos sean diversos. La vida nace de lo diverso, de lo diferente, y la diversidad aporta riqueza. Siempre he pensado que un órgano de clones no es un buen Consejo.

S.A.M.: ¿Es una utopía pensar que un Consejo de Administración puede ser un equipo bien cohesionado y armado que haga de la diversidad una fortaleza?

J.J.I.: En absoluto. Es más, estoy convencido de que el Consejo de Repsol es un equipo. Por ejemplo, cuando empezamos a dibujar cómo sería el plan estratégico que presentamos en 2018, las reuniones se desarrollaban de una forma que se aproximaba más a un grupo de personas trabajando y reflexionando juntas que a la dinámica reglada y articulada que se espera de un Consejo; aunque, evidentemente, después había que seguir un calendario y aplicar determinadas normas.

S.A.M.: Los Consejos de Administración no siempre han estado a la altura de sus importantes responsabilidades, y esto ha generado escepticismo en la comunidad empresarial. En cuestión de valores, ética y principios, ¿no cree que existe un gap entre el discurso y la práctica?

J.J.I.: Hoy más que nunca los valores son fundamentales, pero también es cierto que el derecho y la regulación son necesarios.

Se puede pensar que la responsabilidad social de las empresas es algo idílico que hay que promover, pero yo creo en ello y los inversores nos lo exigen cada vez más.

Tengo la costumbre de reunirme una vez al año con inversores SG, y generalmente se interesan por cosas que tienen poco que ver con temas excesivamente reglados. Preguntan por cuestiones relacionadas con emisiones de CO2, de metano, el tratamiento de la diversidad, el papel de la mujer en la compañía, qué gap tenemos en términos retributivos, cómo evoluciona el número de mujeres en puestos de dirección… En definitiva, temas que tienen mucho que ver con valores, porque la comunidad financiera es cada vez más consciente de que aquella compañía que trabaja en base a determinados valores es capaz de crear más valor para sus accionistas en el futuro.

S.A.M.: Hablemos de talento. Hay países que tienen más facilidad para seducirlo y retenerlo, pero ¿qué política está llevando a cabo Repsol para atraer a las nuevas generaciones?

J.J.I.: Es obvio que las grandes compañías tenemos que competir con los gigantes tecnológicas como Google, Facebook o Amazon, que tienen una ventaja competitiva evidente a la hora de atraer talento entre las generaciones más jóvenes.

En Repsol, sin embargo, se da una curiosa paradoja, porque mientras a nivel global las nuevas generaciones perciben nuestro sector como poco interesante, en España somos la tercera marca más reputada, y la compañía del sector energético mejor valorada. Esto es algo que, evidentemente, nos ayuda a la hora de abordar la atracción de talento.

Creo que en muchos casos estamos siendo capaces de atraer talento, porque para algunas personas el reto de transformar una compañía como la nuestra es igual de atractivo que el ser uno o más en Google, y entienden que con nosotros tienen un desafío profesional importante.

Otra forma para incorporar experiencia y conocimiento es participando en una start-up. Hemos desarrollado una especie de ecosistema a nuestro alrededor que nos permite agregar los desarrollos de estas compañías a nuestros procesos. Y, en otros casos, creamos colaboraciones para aproximarnos a esta tecnología.

La atracción de talento es un pilar fundamental para nosotros, junto con la igualdad de género. En este último caso no lo hacemos únicamente por justicia social, sino también porque no podemos renunciar al 50% del talento.

S.A.M.: La incertidumbre es el hábitat natural por el que discurre la vida de un ser humano, y también de un directivo. ¿Hasta qué punto dificulta la labor directiva la volatilidad que impera en la actualidad?

J.J.I.: Las transformaciones tecnológicas van a cambiar los escenarios que estamos previendo. Tenemos que tener humildad para diseñar un futuro y trabajar en pos de él, pero a la vez ir corrigiendo el tiro en función de las circunstancias.

Actualmente no es posible dibujar un escenario energético industrial con definiciones absolutas. Por eso, el líder actual, además de tener visión, predicar con el ejemplo y ser coherente entre lo que hace y lo que dice, también debe tener la suficiente humildad como para modificar las posiciones en función de cómo ve el mundo.

S.A.M.: La capacidad de influencia es un tema decisivo para el liderazgo. Históricamente los líderes siempre han intervenido en la conversación, han influido en los pensamientos, conductas y comportamientos. ¿Es posible influir hoy en una sociedad permanentemente conectada?

J.J.I.: Ciertamente, la labor del líder se ha complicado mucho en los últimos tiempos. El liderazgo supone escuchar, fijarse en el entorno, articular una misión, buscar coaliciones y cómplices… Un líder no puede ser mesiánico, debe compartir su visión de futuro con el Consejo, los inversores, y los steakholders de la compañía.

Liderar, desde mi punto de vista, es también dar poder a lo miembros de su equipo y permitirles que se equivoquen. Asumir riesgos es absolutamente necesario, pero también hay que asumir las consecuencias. Cuando no existe correlación entre los actos y las palabras se produce un alejamiento de percepciones brutal, y el liderazgo se debilita.

Las personas no hacen lo que les decimos que hay que hacer, sino lo que ven hacer a sus superiores. Los actos generan cultura en una compañía, y la cultura está fundamentada en valores. Por tanto, los valores garantizan la sostenibilidad de una compañía a futuro. 


Josu Jon Imaz, consejero delegado de Repsol

Entrevista publicada en Executive Excellence nº159, jul/ag 2019.