"Simplificar es el principal deber de la industria publicitaria"

"Simplificar es el principal deber de la industria publicitaria"

Aunque sus inicios profesionales le llevaron a explorar los entresijos del sector bancario durante más de 15 años, Alfonso Rodés llevaba el negocio de la publicidad en la sangre, y era cuestión de tiempo que acabara trabajando en él. Su padre, el empresario catalán Leopoldo Rodés, fundó en 1978 Media Planning Group (MPG), que durante muchos años lideró el sector publicitario en España y abrió operaciones en Portugal y México. 

En 1999 la agencia se integró en la compañía francesa Havas, pasando así a convertirse en parte de una multinacional con presencia en más de 13 mercados y unas extraordinarias previsiones de crecimiento. A partir de ese momento, Rodés fue adquiriendo mayores cotas de responsabilidad en el grupo, y a lo largo de los años ha ocupado diversos puestos de responsabilidad como CEO para España y el sur de Europa, CEO de Havas Media Group, o vicepresidente ejecutivo del Grupo Havas. En 2016 fue nombrado presidente de Havas Group España

A mediados de 2017, el gigante de la comunicación Vivendi adquirió la mayoría de las acciones del grupo, que se ha convertido en la quinta compañía del sector en el mundo, con más de 20.000 trabajadores y presencia en más de 100 países. A partir de esta operación, la organización inició una estrategia de integración global con la finalidad de establecer una estructura más ágil y flexible. Para potenciar esta nueva filosofía, el grupo ha puesto en marcha Havas Village, un concepto que reúne en una misma sede a todas las agencias que forman parte del grupo con el objetivo e de “crear, compartir y aprender”. 

Alfonso Rodés analiza en Executive Excellence la transformación que ha sufrido el sector publicitario en los últimos años con la irrupción de los medios digitales y la multiplicación de los canales o puntos de encuentro entre las marcas y los potenciales clientes.  La gestión del big data y el futuro del negocio de la publicidad serán otros de los temas de análisis.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: El proceso de digitalización en la publicidad y en los medios de comunicación comenzó aproximadamente en el año 1996, coincidiendo con su entrada en el sector, procedente de la banca privada. ¿Cómo se traslada a esta industria un concepto propio de la banca según el cual es fundamental promover la innovación, pero es más vital aún generar un modelo de negocio que reporte el cash flow necesario para financiarla?

ALFONSO RODÉS: Bajo mi punto de vista, existe un valor que es común tanto a la banca privada como a la publicidad: la confianza. En ambos casos es fundamental conseguir la confianza del cliente, porque sin ella es imposible realizar ningún proyecto o acción. Haber trabajado en banca privada me ha ayudado mucho en este ámbito pero, sobre todo, me ha enseñado a tener paciencia, porque conseguir y construir la confianza requiere tiempo y esfuerzo. 

La forma de monetizar esto en el negocio, sin embargo, es completamente distinta en el sector de la banca privada y en el de la publicidad. Sí está relacionada, en cambio, con el ámbito financiero, que va un paso por delante en cuanto a inversión tecnológica, permitiendo a otros sectores como el de la publicidad, sacar partido de esta tecnología. 

En el año 1988 el sector financiero comenzó a mecanizar todos sus procesos, pero la industria publicitaria tardó 20 años en incorporar estos avances. Afortunadamente, este gap tecnológico se ha acortado en los últimos años, pero seguimos acusando un importante retraso en este ámbito porque, obviamente, el sector financiero es mucho más grande que el publicitario. 

Según los cálculos que hemos realizado, el volumen del sector publicitario español equivale al que registra durante una semana la Bolsa de Madrid. Por tanto, es normal que la inversión se destine a otros sectores antes que al nuestro. 

No obstante, hay que reconocer que hemos avanzado mucho en los últimos tiempos gracias a la incorporación de nuevas disciplinas y especialidades, sobre todo vinculadas a la acumulación y análisis de datos para poder tomar mejores decisiones. 

F.F.S.: Los grandes gurús cada vez inciden más en el impacto que está teniendo la complejidad en el actual entorno. Usted ha señalado en anteriores entrevistas que una de sus obligaciones es hacer que los clientes se encuentren cómodos en este entorno cambiante. ¿Hasta qué punto es importante simplificar los procesos en este ámbito?

A.R.: La revolución digital ha servido para simplificar procesos en muchos sectores, y esto ha ayudado a facilitar la relación entre marca y consumidor. En nuestra industria ha pasado justamente lo contrario, es decir, en los últimos 10 años han aparecido nuevas disciplinas y especialidades que han ampliado las posibilidades de elección para nuestros clientes y esto añade complejidad a los procesos de toma de decisión. Nuestra labor aquí es simplificar con el fin de ayudar a nuestros clientes a digerir este nuevo entorno tan saturado, y evitar que se cuestione el valor añadido que podemos aportar.  

F.F.S.: Hablando de simplificar, José Luis Álvarez, profesor de Insead, aseguraba en una entrevista publicada en el número anterior que “una empresa debe tener una complejidad interna similar a la del entorno en el que se ubica”. ¿Es difícil simplificar en un entorno tan complejo y que cambia a toda velocidad? 

A.R.: Estoy convencido de que las cosas que mejor funcionan son las más sencillas. En este sentido, soy un gran seguidor del concepto keep it simple, donde la simplicidad es el objetivo clave. Hay que tratar de simplificar lo máximo posible, y creo que en nuestra industria nos hemos complicado en exceso. Tanto es así que en algunos aspectos se han creado ineficiencias, y eso es algo que hay que solucionar lo más pronto posible. Es evidente que el entorno actual es complejo, pero cuanto más simplifiquemos, mejores soluciones podremos ofrecer a nuestros anunciantes. Creo que es un deber que tenemos como industria y, por supuesto, un principio que aplicamos en el grupo Havas. 

Siguiendo esta línea hace unos años creamos Havas Village, un proyecto que aúna en una misma sede todas las agencias y equipos de Havas Group –media, creatividad y digital-, así como el conjunto de especialidades. El hecho de agrupar las distintas marcas y equipos en un único espacio nos permite ser mucho más competitivos como grupo de comunicación, facilita el trabajo y permite aprovechar el talento de todos los empleados para dar mejor servicio. Esta filosofía también nos permite abrirnos a otras disciplinas que no se encuentran dentro del grupo, pero que pueden ser oportunas para aumentar el beneficio de nuestros clientes, que son nuestra prioridad.

F.F.S.: Erin Meyer, profesora de Insead, afirma que es imprescindible reconocer las implicaciones de las diferentes culturas y su impacto en la empresa, porque no es lo mismo trabajar en un entorno anglosajón, que ella define como “de baja cualificación, simple y directo”, que en uno asiático, “altamente contextualizado y con una comunicación mucho más sofisticada”, o en uno francés, donde la forma de relacionarse es “directa, menos positiva y muy crítica”. ¿Cómo afecta a una multinacional como Havas esta globalización y qué importancia da el grupo a la multiculturalidad?

A.R.: La multiculturalidad forma parte de nuestro ADN, porque no hay que olvidar que somos una empresa de origen español fusionada con una compañía francesa. Esta filosofía nos ayudó mucho cuando comenzamos nuestro proceso de expansión por Latinoamérica, porque nos dimos cuenta de que aunque hablásemos español, la cultura era totalmente distinta. Entendimos que para triunfar en México había que ser mexicano, y lo mismo ocurrió en otros países como Colombia o Argentina. Aprendimos que por mucho que quisiéramos ser globales, para tener éxito había que hacerse local, y esto nos obligó a adaptarnos a la cultura, la forma de entender los negocios, la manera de trabajar y de comportarse que tienen allí. 

La experiencia latinoamericana nos fue de gran ayuda cuando hace siete años desembarcamos en Asia, porque enseguida percibimos que existe una gran diferencia entre la forma que tienen de trabajar en Indonesia, Manila, Tailandia o Corea. Como europeos sabemos que hay una gran diferencia entre una zona de Bélgica y otra pero, sin embargo, creemos que el continente asiático es homogéneo, y esto es un tremendo error. Recuerdo que en una ocasión nos presentamos a un concurso en colaboración con una empresa coreana, y lo primero que les dijimos fue que nos poníamos a su disposición en la forma de actuar, porque nuestra intención era aprender su cultura. Agradecieron muchísimo ese gesto. 

No nos gusta imponer una forma de actuar, preferimos adaptarnos a los diferentes escenarios y ofrecer nuestros servicios teniendo en cuenta las características culturales que imperan en cada mercado. Creo que esto es una de nuestras principales señas de identidad, y también una importante característica diferenciadora. 

Debemos ser capaces de entender las peculiaridades de cada mercado, porque si no nunca llegará a ser relevante para nosotros. 

F.F.S.: Thomas Friedman, periodista ganador de tres premios Pulitzer, recalcaba en una reciente entrevista que Facebook, YouTube y Twitter han “violado nuestra confianza”, porque se comprometieron a mantener sus plataformas libres de trols y de personas anónimas dedicadas a hacer propaganda, pero no lo han hecho. La antropóloga digital Rahaf Harfoush, por su parte, afirma que estamos entrando “en una era sin precedentes en el ámbito de la intimidad digital”, donde los datos que se recopilan están diciendo al mundo cosas que ni siquiera nosotros sabíamos. La publicidad está siendo un actor importante en este entorno, ¿se está poniendo en duda desde el punto de vista ético?

A.R.: El efecto de la publicidad frente al impacto que hoy en día tiene Facebook o Google a nivel global es insignificante. Es imposible que la industria publicitaria alcance la fuerza y la relevancia que actualmente tienen estas plataformas en el consumidor. Creo que en este momento Mark Zuckerberg es la persona más poderosa del planeta, por encima incluso de Donald Trump o Vladímir Putin. 

No me preocupa el uso que pueda hacer Facebook de la información para fines publicitarios, sino el uso que puede hacer para otro tipo de cosas. Hasta el momento todos estamos tranquilos porque confiamos en que Zuckerberg es una buena persona, pero el día que la plataforma cambie de líder deberíamos inquietarnos. Esta red social acumula tanta información que si llega a ser gestionada por alguien con valores negativos puede suponer un riesgo. 

El control de este tipo de datos no tiene nada que ver con la publicidad, sino con el rumbo que estamos tomando como sociedad. Hemos permitido a una serie de compañías acumular gran cantidad de información personal, y como consumidores no somos conscientes de lo que esto puede llegar a significar. Dentro de poco Google nos enseñará lo que quiere que encontremos, Facebook nos marcará nuestra forma de ser, y Amazon nos dirá qué tenemos que comprar. Esta tendencia se agudizará todavía más con la tecnología por voz, porque únicamente nos aparecerá una alternativa en nuestras búsquedas, y esto tendrá un gran impacto tanto en las compras como en las opiniones. 

Creo que antes de que todo esto se nos vaya de las manos, deberíamos tomar medidas en el ámbito regulatorio. La tecnología avanza mucho más rápido que la capacidad legislativa, y si no comenzamos a poner medidas ya tendremos problemas dentro de un tiempo, especialmente con el auge que están experimentado tecnologías como el blockchain o el bitcoin. 

F.F.S.: La publicidad es uno de los sectores que más ha sufrido las consecuencias de la crisis económica. Executive Excellence ha sido testigo del proceso de cambio que ha experimentado el sector durante la última década pero, afortunadamente, los tiempos difíciles están quedando atrás. ¿Cómo ve el futuro?

A.R.: En primer lugar me gustaría felicitarles por su número 150. Espero que este sea uno de muchos hitos que celebre la revista de ahora en adelante. 

Más que un cambio creo que el sector de la publicidad ha experimentado una evolución, pero ha sido una evolución más rápida de lo normal. Cuando mi padre, Leopoldo Rodés, fundó Media Planning en 1978, tardó 12 años en convencer al mercado de que se había producido una disrupción y se había creado un nuevo nicho. Hoy en día cada seis meses aparece una nueva disciplina, y para alguien como yo, que no soy nativo digital, eso significa tener que aprender un nuevo idioma, porque hay que adaptar esa disciplina al funcionamiento y al proceso de trabajo del resto. Como señalábamos antes, todo esto aporta complejidad al entorno, pero es fundamental mantener el ritmo y no perder el rumbo. 

Hay años en los que hemos sabido percibir claramente la jugada, y otros en los que nos ha fallado la visión. El principal riesgo de esta forma de actuar es que si durante dos años seguidos te falla la visión, acabas saliendo del mercado. Pero, por otro lado, el cambio es tan acelerado que aunque te hayas equivocado, puedes volver a entrar en el partido si eres capaz de vaticinar hacia dónde se va a mover el sector en los próximos meses. 

En Havas Group tratamos de estar muy al tanto de cómo evoluciona la tecnología en otros países, y estudiamos la capacidad de implementación que esta tiene en cada lugar con el objetivo de ofrecérsela a nuestros clientes lo más rápido posible. Si no somos capaces de implementar una nueva disciplina en las principales 40 oficinas del grupo en un periodo máximo de tres meses, podemos perder clientes importantes. 

La flexibilidad y agilidad a la hora de trabajar nos ha permitido mantenernos en una posición privilegiada durante todos los años de crisis. Además, formamos parte de un grupo que piensa a largo plazo y nos aporta todos los recursos que necesitamos para trabajar en las mejores condiciones. Por otro lado, el habernos fusionado con Vivendi nos dota de un discurso y unos recursos de contenido que actualmente no tiene ninguna otra empresa de nuestro sector, y esto nos da gran tranquilidad porque significa que nos encontramos en el camino adecuado. Sin embargo, no hay que olvidar que en esta industria la tranquilidad dura poco. Debemos estar siempre alerta para detectar las tendencias del mercado porque si no, corremos el riesgo de salir de él.  


Entrevista con  Alfonso Rodés, presidente de Havas Group España. 

Texto publicado en Executive Excellence nº150 julio-agosto 2018. 


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