Sucesión en la empresa: cuestión de valor y riesgo

La sucesión de los altos directivos es un asunto pendiente en muchas compañías españolas. Gestionarlo con éxito requiere de un trabajo constante, profesional y comprometido, que va más allá de un “Plan de contingencia” y acaba siendo una de las claves de la gestión del talento en la organización. 

Julio Moreno, senior partner de Korn Ferry, multinacional líder en gestión del talento, comparte su conocimiento sobre este tema tan crítico para las empresas y que aún está por desarrollar en el entorno español.

EXECUTIVE EXCELLENCE: Los recientes relevos en la dirección de dos grandes empresas españolas (Santander y El Corte Inglés) han puesto de relieve la conveniencia de tener un plan de sucesión en la empresa. ¿En qué medida contar con estos procesos garantiza la continuidad de una compañía? ¿Cómo valora Korn/Ferry la implantación de planes de sucesión?  

JULIO MORENO: Para nosotros no es solo una “buena práctica” que ya recomiendan muchos reguladores especialmente en el entorno anglosajón, y que pronto será también una recomendación de Buen Gobierno en España. Es una herramienta de gestión del riesgo y también de creación de valor. Korn Ferry es la compañía que más está trabajando en el campo de la sucesión de los ejecutivos clave a nivel global. Hacemos proyectos que permiten a la organización tener bien ordenado el concepto de sucesión, y transmitirlo a los mercados, algo que evidentemente tranquiliza a los stakeholders.

Hay que considerar que cuando se produce una sucesión no prevista, siempre hay un riesgo. La utilidad más evidente de los planes de sucesión es minimizar este riesgo, que es percibido por los mercados y que tiene su reflejo en las oscilaciones de la cotización. Hay empresas que cotizan con descuento por esta incertidumbre.

Cuando el 10 de enero de 2011, Amancio Ortega anunció que su sucesor como presidente ejecutivo de INDITEX sería Pablo Isla, la cotización subió, entre ese día y los dos siguientes, un 4.93%, lo que supuso aumentar el valor de la compañía en casi 1.775 millones de euros. En otras situaciones, compañías que no habían explicitado sus planes de sucesión, ante la contingencia de tener que buscar “repentinamente” un nuevo CEO, han visto cómo los mercados penalizaban el valor alrededor de 2 puntos porcentuales. ¿Estará el valor de una sucesión bien llevada y comunicada en torno a los 3.000 millones de euros?

K/F ha valorado el riesgo global de las sucesiones en las empresas cotizadas a nivel global en cerca de 400 mil millones de euros, la mitad de la cantidad que, según los análisis del BCE, requiere la vieja Europa para lanzarse a un nuevo entorno global de competitividad. Quizás por ello, el 27 de octubre de 2009, la SEC, a través del “Bulletin 14E” ha incluido abordar la sucesión entre sus recomendaciones más importantes de buen gobierno, indicando así a las empresas que este tema debe estar resuelto y ser compartido con los accionistas, para transmitir tranquilidad a los mercados. 

 “El FRC (Financial Reporting Council) publicará la próxima primavera un documento de propuestas con el objetivo de fortalecer las recomendaciones en el ámbito de los planes de sucesión, y asegurar que las empresas tienen políticas claras y consistentes en este campo”. (Financial Times, 26 octubre 2014)  

Pero no hay que olvidar que planificar la sucesión es también una herramienta de creación de valor, ya que permite ir ubicando en posiciones clave a profesionales que pueden diseñar e implantar estrategias de innovación, de diversificación, o de transformación digital. Detectar, ir desarrollando y ubicando a los líderes del futuro, tomando estas decisiones con perspectiva y el tiempo necesario para ir preparando a los sucesores incrementa notablemente las posibilidades de éxito estratégico de la organización. 

En las escuelas de negocio se estudia el caso de una gran cadena de distribución de origen español, que en el momento de la sucesión buscó un líder mimético, prácticamente idéntico al anterior. Como resultado, la cadena se ha quedado atrás en estrategias de internacionalización, y de cercanía en pequeños locales, no ha abordado el comercio digital, etc. Una de las claves de la sucesión es establecer los perfiles más adecuados para afrontar los retos, amenazas y oportunidades del negocio en el futuro. A menudo se olvida esta perspectiva, tratando de clonar al directivo que condujo con éxito la organización hasta el momento actual. Para ello, los benchmarks globales y los análisis de tendencias del sector en otros países, más allá de la visión endogámica, son de gran valor para las compañías en el diseño de sus planes de sucesión.

E.E.: Vivimos un proceso de aceleración continua, tanto en las tecnologías como en la duración de las empresas. Cada vez más, los gurús nos hablan de la innovación disruptiva. ¿Esa necesidad de reinvención, pero también de consistencia, son valores que se potencian entre sí en los procesos de sucesión?

 El 50% de compañías con una facturación de más de 500 millones de dólares declaran que no tienen planes de sucesión acordes con su estrategia de futuro. (PDI Ninth House, 2011)

J.M.: Personalmente no creo en los gurús, no he visto a ninguno que haya propuesto una “innovación disruptiva”. Generalmente toman un concepto conocido, le ponen un nombre atractivo y lo ordeñan hasta convertirlo en un “lugar común” que pierde todo su valor, se banaliza. Creo en personalidades geniales y visionarias como Peter Drucker. Pero volviendo al tema de la “innovación disruptiva” curiosamente, es muy difícil que todo lo referido a innovación, más o menos “disruptiva” se produzca dentro del ADN de la compañía, porque este, igual que en los seres vivos, tiene una función de conservación, de garantizar que la especie siga siendo tal, de perpetuar y optimizar “la esencia”. Cuando las especies animales se adaptan muy rápidamente al cambio lo hacen a través de otra molécula llamada ARN, que no está en el núcleo sino cerca de la periferia.

Si una organización tiene un ADN muy fuerte y consolidado que, en cierta forma, rechaza todo aquello que le propone la periferia –mucho más cercana a los clientes y al mercado–, acabará perdiendo oportunidades por no querer asumir una innovación que el ADN considera, le alejará de su modelo tradicional. Esto ha ocurrido con muchas innovaciones, desde los reproductores portátiles de MP3 hasta la fotografía digital. 

Relacionando la innovación con los planes de sucesión, si tenemos la capacidad de diseñar los perfiles y encontrar y desarrollar líderes que estén abiertos a la innovación, tendremos la facilidad de que aquellos cambios que propone el ARN –la periferia de la organización, que generalmente es donde se generan– sean mejor entendidos y recibidos de manera más abierta, en lugar de ser analizados en el paradigma del pasado. 

 Trabajar la sucesión permite tener líderes más permeables a las innovaciones, con nuevas perspectivas para adaptarse al futuro y capaces de hacer crecer a las empresas diseñando e impulsando nuevas estrategias. (Korn Ferry Institute, 2013)

 Trabajar la sucesión permite tener líderes más permeables a las innovaciones, con nuevas perspectivas para adaptarse al futuro y capaces de hacer crecer a las empresas diseñando e impulsando nuevas estrategias. Los planes de sucesión deben ser una herramienta para la adaptación de la alta dirección de la compañía a las nuevas estrategias.

Conseguir esto requiere, cada cierto tiempo, de una reflexión con el Consejo sobre los retos futuros, sobre el tipo de líderes que se necesitarían para los nuevos entornos y planes estratégicos, de una honesta valoración sobre si existen o no esos líderes en la organización. Si su masa crítica es la idónea… Ese puede ser el momento de decidir hacer un proceso estructurado de sucesión a dos o tres años. Creo que esta tarea compete a los Consejos, que además tienen la responsabilidad de evaluar no solo al CEO, sino a toda la primera línea de dirección. Esa evaluación no ha de contemplar únicamente el desempeño del pasado año, o si se han cumplido objetivos para el bono, sino que también debe plantearse qué capacidades tienen los directivos para implantar la estrategia de la compañía, hacia dónde hay que evolucionar, y determinar si esos perfiles cuentan con las competencias necesarias para conseguirlo o si, por el contrario, es necesario ayudarles a desarrollarlas o tomar decisiones para lograr el mejor encaje con las prioridades estratégicas.

E.E.: Sin embargo, no son pocos los gestores que muestran reticencias para abordar un plan de sucesión.

J.M.: Algunos empresarios o gestores tienen la sensación de que si hacen su plan de sucesión, ellos mismos se están “moviendo la silla”. Esto nace de una visión simplista de la sucesión y de sus posibles consecuencias: un plan de sucesión no trata de diseñar un “organigrama paralelo”. Ni significa una “pérdida de poder” porque “si saben que mi sucesor va a ser esta persona, me van a empezar a “puentear” para consultar con él/ella las decisiones a medio/largo plazo, cuando yo le haya cedido el timón”. Quienes piensan esto no saben lo que es un “plan de sucesión”, cuál es el proceso o qué formato tiene.

Un plan de sucesión no es un mapa de “vectores” entre profesionales de un nivel y profesionales de otro, sino que asegura que en cada nivel vaya habiendo profesionales suficientes con las capacidades y el “readiness” adecuado para suceder al nivel siguiente cuando llegue el momento. Cuando la empresa no cuenta con este “banquillo” tendrá tiempo de desarrollarlo, o de “mapear” el mercado, para encontrar otros profesionales que puedan ser atraídos en el momento adecuado.

Los mercados, los stakeholders, no necesitan, ni quieren, saber “Fulanito sucederá a Menganito”. Lo que quieren conocer es si los procesos de identificación de los futuros líderes, de su desarrollo, de “mapeo” de otros profesionales del mercado, están siendo bien asesorados e implantados. Todos somos conscientes de que en el transcurso del tiempo hay muchas circunstancias que pueden variar los planes iniciales, especialmente cuando estos se reducen a “en seis años a tal persona le sucederá esta otra”. Los planes de sucesión no se hacen “para no cumplirse” sino para asegurar que se cuentan con las capacidades adecuadas cuando sea necesario.

 Los Proxy Advisors y otros ISS tienen ya un impacto de entre el 25% y el 30% en la votación sobre retribución de los ejecutivos, y en el futuro desempeñarán un papel clave en su sucesión. (Korn Ferry Institute, 2014)

 Al final, la sucesión es la herencia que deja un líder. Cuando hablamos de “mandos medios” quien no tiene sucesores no puede ser ascendido. En un ejecutivo, quien no gestiona su sucesión, no debería ser merecedor de los incentivos que muchas compañías pagan por su desvinculación, porque aún no han terminado su trabajo. Un alto ejecutivo acaba siendo siempre valorado en el tiempo por la herencia que dejó, por cómo gestionó su sucesión. Por eso es clave profesionalizar ese momento, para no destruir el valor de quienes invierten en la empresa por confianza, apostando su dinero o sus carreras profesionales. Además, hay líderes de opinión, ya sea quienes representan la opinión de ciertos grupos de inversores, bien fondos, o proxy advisors, con los que es imprescindible generar un diálogo de confianza sobre el futuro de la compañía. En este diálogo se debe garantizar que se está creando el pipeline para los siguientes directivos y ejecutivos, de la misma manera que se están analizando las inversiones de la empresa en el futuro. 

E.E.: Casi un 40% de los consejeros españoles tienen entre 61 y 70 años. ¿Hasta qué punto los procesos de sucesión tienen que gestionarse más en el entorno español, donde la edad media de la cúpula directiva es mayor en relación a la media europea?

J.M.: Creo que primero tendríamos que hablar de quién es el owner o responsable de que la compañía tenga un plan de sucesión no solamente para el CEO, sino también para profesionales y ejecutivos clave. El owner es quien debe velar por el valor de la compañía ante los inversores, ante la propiedad, y ante los principales stakeholders. No es necesariamente ni el primer ejecutivo, ni el comité de dirección. Esta responsabilidad debe recaer en el Consejo. Esto puede resultar difícil cuando el primer ejecutivo es a la vez el presidente del Consejo, por eso cada vez se impulsa más la separación de las funciones. La creación de la figura del LID o CIC “Lead Independent Director”, es también una vía necesaria para equilibrar el poder en los órganos que deben velar por el buen gobierno.

Lo segundo es determinar qué directivos deben tener un plan de sucesión, el mejor consejo es: follow the money, es decir, aquellos que hacen que venga el dinero y que gestionan los recursos productivos en los que se invierte este dinero, son los profesionales clave que deben estar en un plan de sucesión, no solamente los CEO. La tendencia en los mercados anglosajones es que este proceso sea misión de los Consejos, y especialmente de la Comisión de Nombramientos, o bien de la Secretaría General. Pero, lo cierto es que actualmente el tema de la sucesión es, por varias razones, un tema espinoso para los Consejos. Basta un ejemplo: de las empresas del IBEX únicamente una hace público que tiene un plan de sucesión. 

En los próximos meses, veremos recomendaciones de la CNMV similares a las de la SEC, a favor de que se diseñen e implanten “planes de sucesión” y de que, de alguna manera, sean compartidos con los stakeholders. Es esencial explicar cuáles son las características del plan de sucesión y sus beneficios; es decir, cómo está previsto actuar en momentos de sucesión inesperada, cómo permite planificar y tener un pool de profesionales para el relevo en un plazo de 3 a 5 años, y cómo se están identificando y desarrollando futuros talentos directivos para los 10, 15 y 20 años posteriores. Esta información es la que los mercados quieren tener. Más allá de un nombre concreto, estos datos son los que generan seguridad. De otra manera podríamos incurrir en la “Paradoja de la Nominación”, es decir, que los mercados en lugar de ganar seguridad al conocer el nombre del sucesor, sufrieran el avatar de la pérdida de confianza si este sucesor –por los motivos que sea– no va a ser, finalmente, el que suceda al ejecutivo.

E.E.: Además de las empresas del IBEX35, ¿qué otros entornos deberían considerar tener implementados y funcionando planes de sucesión?

J.M.: Todas las empresas que son públicas, que cotizan, y prácticamente todas las compañías cuyos dueños no son los gestores, incluyendo a empresas familiares en segunda o posteriores generaciones. Todas estas empresas tienen distribuida la “propiedad” y tienen la obligación con sus propietarios y shareholders de decirles que están trabajando en la sucesión y que no va a suponer una disminución del valor de la compañía. 

Las compañías familiares cuyos dueños son al mismo tiempo gestores pueden hacerlo de modo distinto, ya que no tienen que dar explicación al propietario. Pero es conveniente que para evitar conflictos –especialmente si no existe un protocolo bien definido que establezca las reglas del juego entre las diferentes ramas de la familia propietaria– se establezcan adecuadamente las bases de estos planes de sucesión.

E.E.: Ha mencionado los conceptos de gestión y de crecimiento del talento de forma interna. ¿Son factores indisolubles en un proceso de sucesión?

J.M.: Absolutamente. Podemos hablar de tres niveles de sofisticación en los planes de sucesión. Uno es el “plan de contingencia”, es decir, qué hacer si algo sucede a los ejecutivos clave. En este caso se pueden dar muchas respuestas: o bien tenemos un sustituto directo, una manera interina de gestionar la situación; o tenemos un mapping de personas en el mercado que hemos identificado y podemos atraer. 

 Podemos hablar de tres niveles de sofisticación en los planes de sucesión: 1. Plan de contingencia, 2. Plan de sucesión y 3. Gestión de la sucesión.

Otro es el “plan de sucesión”, este es un diseño más estructurado a corto plazo, donde se han identificado personas o grupos de talento que, en un momento relativamente corto, serían candidatos a la sucesión (tienen las capacidades para desarrollar la estrategia en el corto plazo, y están ready para asumir la función). No hace falta que exista un organigrama paralelo –y, como he dicho, no es bueno que así sea–, pues eso genera más inseguridad y falsas expectativas. 

Luego está la “gestión de la sucesión”, que debe ser el origen de todos estos procesos. Se trata de diseñar e implantar los sistemas para que los profesionales con alto potencial se vayan desarrollando y adquiriendo las experiencias clave. Sabemos que con esas experiencias, las posibilidades de éxito se multiplican por 8,5; por lo tanto, tenemos que facilitar la detección de estos profesionales y su exposición a estas experiencias. El talento no se improvisa, hay que hacerlo crecer y eso requiere de un proceso cuidadoso. A menudo hablamos de los siete niveles de sucesión, pensando en ámbitos de 3, 6, 9, 12, 15, 20 y 25 años, eso significa identificar el talento desde los primeros niveles de la organización y de ir desarrollando ese talento, para tener los mejores profesionales para el futuro. Sin embargo, la mayoría de los sistemas actuales de promoción solo contemplan la valoración de la adecuación a la posición actual y el éxito en la misma. No se valora adecuadamente el potencial. Esto nos lleva una y otra vez al “Principio de Peter”.

E.E.: Una de las alternativas de las contingencias es tener identificado el talento externo. Nos parece que este quizá sea uno de los puntos más delicados, pues un fallo puede ocasionar graves problemas. ¿Cómo se puede minimizar el riesgo?

J.M.: Todas las estadísticas y estudios corroboran que las posibilidades de error cuando la búsqueda no se ha llevado con una visión y un conocimiento amplio y profundo del mercado y de las personas, es mucho más alta que cuando se ha hecho de manera adecuada. 

En España, es frecuente que la captación de talento se gestione por pálpitos e intuiciones, captando personas “recomendadas” en lugar de hacerlo de forma científica y con análisis; incluso se ha convertido en costumbre que el propio CEO reclame a ciertas personas simplemente porque le han hablado bien de ellas. En países como EE.UU., el 80% de las búsquedas se hacen de manera profesional, en España, el 80% de las búsquedas se hace a través de “recomendaciones”. Esto incrementa el riesgo de error, y estos errores tienen un coste económico enorme, según Gallup hasta cinco veces el salario bruto anual del profesional. Pero, además, esta práctica mina el prestigio social de la organización. Ni siquiera contando con empresas externas y especializadas se tiene siempre garantía de que la elección va a ser la correcta, pero el número de procesos fallidos llevados a cabo con especialistas disminuye unas 10 veces.

También hay diferencias entre las compañías de Búsqueda de Ejecutivos más tradicionales, aquellas que buscan con una especie de Rodolex, y las compañías que utilizamos herramientas de métrica precisas y potentes que nos dan una visión profunda de los rasgos, competencias y potencial de los profesionales, y no solamente del track o la trayectoria de esa persona, como ha sido el enfoque tradicional. Hemos demostrado científicamente que la combinación de ambas hace que el nivel de éxito sea superior.

E.E.: Se trata por tanto de buscar el encaje entre competencias y adaptación a la cultura de la empresa.

J.M.: Exactamente. Si, como ha manifestado algún compañero de profesión, el 80% de los fracasos se produce por una falta de encaje en la cultura, entonces, ¿por qué no medir cómo esa persona se va a adaptar a la cultura? Nosotros hemos diseñado herramientas y métricas para medir el “fit” cultural, herramientas que llevamos 20 años utilizando y depurando. Actualmente la precisión está tan ajustada, que podemos afirmar que las posibilidades de promoción y de continuidad de carrera en la organización son cerca de nueve veces superiores siguiendo este tipo de procesos, que en aquellos casos en los que no se utilizan estas métricas. La profesionalización de la actividad de búsqueda es también esencial para generar confianza en el mercado.

E.E.: En los últimos años, los modelos de liderazgo han cambiado, en parte porque la tecnología ha facilitado estructuras más horizontales y abiertas. ¿Cómo les ha afectado esto a la hora de ayudar a las organizaciones en su adaptación a los cambios?

J.M.: Efectivamente, la tecnología es uno de los aspectos que ha cambiado la manera de liderar. Ahora hay que dirigir equipos que no están en la mesa de al lado ni puedes convocar en pocos minutos en tu despacho. Equipos que están repartidos por diferentes partes del mundo. La forma de liderar equipos virtuales es diferente, porque hay que saber crear el vínculo con el propósito común y al mismo tiempo generar confianza y compromiso entre los miembros, muchos de los cuales ni siquiera se conocen y han sido educados en culturas muy diferentes. Esto requiere de un liderazgo especial y de mucha dedicación, hay que dotar de meaning al equipo, por encima de los intereses locales. Esto no se puede hacer con los modelos tradicionales de objetivos.

Otro elemento clave es la diversidad, que está llegando a las organizaciones ola tras ola: género, cultura, y enseguida edad. (Por primera vez van a convivir cuatro generaciones distintas en las empresas). Tenemos que ayudar a los directivos a aumentar sus recursos de liderazgo para poder gestionar las diferentes realidades, algo que conseguimos a través del desarrollo. Pero un desarrollo para adultos, que está basado en experiencias y no en “cursos”. Precisamente, Korn Ferry ha sido considerada en los últimos años una de las mejores compañías en el desarrollo del liderazgo a nivel global. Hoy, y cada vez más, los directivos necesitan manejar más recursos de liderazgo, y nosotros les ayudamos a detectarlos y a desarrollarlos. En los planes de sucesión esto es crítico: nadie tendrá éxito en el futuro con los mismos recursos que le han dado el éxito hasta ahora. Por ello no basta con identificar posibles candidatos, hay que asegurar que cada uno tiene su plan de desarrollo, y que se van alcanzando las metas descritas en este.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº118 dic14