Construyendo conocimiento digital

Construyendo conocimiento digital

Durante los últimos años, Europa ha registrado una recuperación económica muy positiva. Las start-ups y otras empresas dinámicas han desempeñado un papel clave en esta nueva etapa generando puestos de trabajo, creando servicios y productos innovadores, y potenciando formas de trabajar transformadoras.

Los entornos para competir han cambiado. Las empresas desarrollan hoy su función en un escenario marcado por el cambio y la inestabilidad, en el que los actores se comunican, coordinan y conectan con el objetivo de elaborar acciones colectivas, dando lugar a un innovador modelo de negocio centrado en aportar valor al usuario, el ecosistema.

Desarrollar un ecosistema en torno al ámbito de la educación y el conocimiento es, precisamente, lo que ha convertido a The Valley en una de las compañías europeas con mayor progresión. No en vano, la entidad ha sido reconocida como una de las 1.000 empresas europeas con mayor crecimiento y potencial en el ranking FT1000: Europe’s Fastest Growing Companies, realizado anualmente por Financial Times y Statista. De las 13 empresas europeas clasificadas en el sector de la educación, The Valley es la sexta con más rápido crecimiento de toda Europa, y la primera de España. 

El hub de conocimiento ocupa el puesto 320 del ranking y destaca por el importante crecimiento interanual que ha registrado en los últimos tres años y por el incremento de su plantilla, que se ha triplicado entre 2014 y 2017 por sus operaciones en España, Chile y Colombia.

El proyecto nació en 2011 como una escuela de negocios, The Valley Digital Business School, actualmente con presencia en Madrid, Barcelona, Canarias, Chile y Colombia, pero a lo largo de estos siete años ha ido sumando nuevas líneas de negocio relacionadas con la educación y el conocimiento digital: The Valley Talent, headhunter especialista en la búsqueda de talento en el ámbito tecnológico y digital, en perfiles directivos y mandos intermedios; coworking para start-ups digitales, donde conviven más de 20 start-ups del ámbito digital, y el espacio de innovación The Place que permite explorar la aplicación presente y futura de las tecnologías más disruptivas.

Arantxa Sasiambarrena, CEO, y David Bravo, cofundador del proyecto, explican a Executive Excellence las claves que han convertido a The Valley en una de las entidades educativas más innovadoras de Europa.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: The Valley nació a  partir de una necesidad que existía en el entorno empresarial español, pero con el tiempo ha crecido más allá de las expectativas planteadas en origen. ¿Cómo ha sido esa evolución que ha llevado a la organización a convertirse en un hub de conocimiento líder en el ámbito español que está presente en los rankings internacionales?

DAVID BRAVO: El proyecto comenzó en 2011 con el objetivo de formar a profesionales, empresas y emprendedores en distintas disciplinas que conforman el mercado digital, un sector desconocido para la mayoría de los españoles y con multitud de oportunidades. Todos los socios trabajábamos entonces en el entorno del marketing online y empezamos a ver la demanda que iba a surgir en la formación sobre negocio digital.

En aquel momento era difícil encontrar talento con formación en digitalización en España, pero las empresas empezaban a reclamarlo.

En principio, la oferta era bastante limitada y estaba compuesta únicamente por pequeños programas de formación especializada en áreas como content, media, mobility, e-commerce o analytics. El verdadero punto de inflexión se produjo con la llegada de Arantxa Sasiambarrena, quien, junto a Ana Delgado, empezó a impulsar y dar forma al proyecto hasta convertirlo en una empresa con potencial de crecimiento.

Creo que una de las claves de nuestro éxito fue el hecho de aterrizar en el mercado en un momento en el que comenzaba a registrase una necesidad incipiente. España estaba sumida en plena crisis económica y muchos profesionales perdían su trabajo, pero todavía era difícil convencer a la gente de la oportunidad que iba a suponer la digitalización. Desde el principio pusimos mucho empeño en la calidad del servicio que ofrecíamos y esto nos hizo ir ganando peso, impulsados por el desarrollo que estaba experimentado el negocio digital.

Por otro lado, siempre hemos sido independientes, buscamos la excelencia y no el protagonismo. Prueba de ello es que los mismos socios competíamos desde nuestras propias empresas.

También nos sentimos muy orgullosos del cuidado con el que tratamos a nuestro personal docente, que está compuesto por profesionales en activo que vienen con vocación de trasladar sus conocimientos a los alumnos, y al resto del equipo humano que forma parte de la organización.

El ser una compañía pequeña nos ha permitido rectificar rápidamente cuando nos hemos equivocado, y ahora que somos más grandes queremos seguir manteniendo esa agilidad tan necesaria en un entorno cambiante.

F.F.S.: ¿Hasta qué punto ha sido difícil profesionalizar la estructura y crear cimientos sólidos para generar crecimiento?

ARANTXA SASIAMBARRENA: En este sentido hay que destacar varios factores, en primer lugar el modelo de gestión. Nos dimos cuenta de que no era posible diseñar el proyecto como si se tratara de una start-up digital compuesta por perfiles junior. El equipo, formado por profesionales senior que se complementaban entre ellos, ha sido la clave para crecer, porque todos sabíamos perfectamente hacia dónde nos dirigíamos.

Por otro lado, cuando se gestiona en la escasez se consiguen negocios más sostenibles. En la gran empresa el procedimiento es inverso, es decir, fijamos los objetivos sin preocuparnos de los recursos. Sin embargo, el hecho de iniciar un proyecto desde cero te obliga a ser sostenible en origen.

Algo que siempre nos ha ayudado es pensar en grande. Nunca nos ha acomplejado decir que íbamos a competir con las mejores escuelas de negocio haciendo las cosas diferentes. Es más: hemos hecho esto en todas las unidades de negocio. Esa ambición, unida a la forma de desarrollar negocios que se impulsan unos a otros, han sido los principales ingredientes para que el proyecto funcione.

Está en nuestro ADN el hecho de tener un negocio que revierte sus beneficios a la sociedad. Cambiamos a las personas y hacemos que muchas empresas sean más sostenibles, porque caminan hacia la transformación digital con más herramientas, pero todo esto se construye en el largo plazo. Nuestro negocio no se desarrolla con rapidez, pero aun así hemos conseguido ganar reputación relativamente rápido.

F.F.S.: Ese factor diferencial que The Valley ha obtenido en cuanto a formación en nuevas tecnologías va a proporcionar a la organización una interesante capacidad de progresión. ¿Cuáles son sus planes de futuro?

A.S.: Lo cierto es que no nos cuestionamos el futuro porque somos conscientes de que por el camino pueden pasar muchas cosas. Pero si tuviera que visionar The Valley dentro de unos años, lo haría desde una perspectiva de ambición empresarial y otra más romántica.

En el primer caso, nuestro objetivo es dejar huella a nivel global. Estamos proyectando nuestro crecimiento internacional, pero esto no sólo significa tener clientes en cualquier parte del mundo, sino ser un referente global a todos los niveles. Por eso, queremos exportar nuestro modelo completo, que es lo que nos hace únicos.

Desde el punto de vista más romántico, diría que el compromiso de The Valley es ayudar a transformar la sociedad a través del conocimiento. Los niños y adolescentes están anclados en un modelo educativo que no sirve para nada porque no mira al futuro. Queremos tener un papel relevante en este ámbito, y ya tenemos preparados algunos proyectos piloto.

F.F.S.: Ustedes afirman que The Valley apuesta por fortalecer el plan estratégico de desarrollo del ecosistema para seguir creciendo. Tony O’Driscoll, investigador de Duke Corporate Education, señala que “el principal desafío de las organizaciones consiste en explorar los ecosistemas y explotarlos para tener el máximo rendimiento”. Michael Jacobides, profesor de London Business School, destaca que “los antiguos sectores están siendo sustituidos por ecosistemas formados por plataformas digitales que permiten a varias empresas trabajar juntas”. Veo que en el sector de la educación está ocurriendo un fenómeno muy parecido. ¿Está aumentando la demanda de formación en entornos digitales para hacer frente a este cambio de ecosistema?

A.S.: Las empresas son conscientes de que la capacitación es necesaria, pero hoy en día su demanda es mucho más amplia. La transformación digital es un modelo 360, y además de formar a la gente hay que inspirarla, facilitar la convivencia de las diferentes generaciones, ganar agilidad, fomentar el intraemprendimiento y colaborar con otras industrias para generar nuevos  modelos de negocio, algo que hace sólo algunos años era impensable. La clave reside en la generosidad y la capacidad colaborativa de las industrias para trabajar conjuntamente.

Es un proceso especialmente complicado para las grandes compañías que, además, deben impulsar un cambio cultural que les permita adaptarse al nuevo entorno.

F.F.S.: Como dice, el entorno no cambia si no hay una transformación cultural que, además, debe realizarse de arriba a abajo y fomentar la transversalidad. En España empieza a notarse esta tendencia a través del relevo generacional que se está produciendo entre los líderes de las grandes empresas. ¿Cómo están percibiendo este cambio?

A.S.: Es algo muy revelador, porque los directivos de más edad llegan a nuestros programas con una actitud encorsetada que se va relajando a medida que pasan los días. Se desenvuelven en un entorno diferente, comparten experiencias con sus compañeros sin importarles que sean de la competencia y aprenden de un profesor que, generalmente, es mucho más joven que ellos. Se dan cuenta de que no saben nada de digitalización y empiezan a abrir la mente.

Todavía hay pocos líderes que de verdad prediquen con el ejemplo. Algunos han cambiado, pero no pueden poner en práctica lo que han aprendido porque tienen que hacer frente a un comité de dirección anclado en el pasado.

D.B.: Ya no somos únicamente una escuela de formación, somos un hub donde el conocimiento se convierte en el driver que transforma la sociedad. Muchos de los directivos que cursan nuestros programas nos piden consejo para implantar las herramientas digitales en su compañía, y por eso hemos creado una línea de negocio que les ayuda a trazar el camino que deben seguir. Pero para conseguirlo, los líderes deben apostar por el largo plazo.

F.F.S.: The Valley también cuenta con un coworking para start-up digitales. En este mismo número, Eduardo Díez-Hochleitner señala que frente a la cultura americana de invertir como aventura, los inversores europeos son más cautos y exigentes. ¿Supone esta escasez y exigencia de capital una barrera a la hora de emprender?

D.B.: Efectivamente, el nivel de exigencia en Europa es diferente. En España, por ejemplo, los emprendedores más jóvenes han demostrado ser creativos, innovadores, valientes, aventureros, trabajadores y honestos. Hay muy buena materia prima, pero en muchas ocasiones falta que alguien les dé la oportunidad y les proporcione financiación.

Últimamente hemos visto varias compañías europeas exitosas que han llamado la atención de los inversores, y estoy convencido de que los venture capital extranjeros cada vez van a poner más interés en Europa.

Ahora bien, el gobierno español debería crear las condiciones necesarias para fomentar el emprendimiento, especialmente en las fases más tempranas, como hacen en el norte de Europa. 

A.S.: También es necesario que las compañías se sumen a esta iniciativa impulsando el intraemprendimiento o detectando fuera proyectos que puedan interiorizar. No todos los emprendedores quieren ir a por el unicornio, algunos desarrollan proyectos más modestos y les encantaría poder formar parte de una empresa manteniendo cierta independencia.

F.F.S.: El teórico suizo Alex Osterwalder asegura que de cada 100 proyectos que se ponen en marcha, sólo uno tendrá éxito, es decir, se convertirá en unicornio. ¿Cómo se puede convencer a las empresas de la importancia que tiene contar con varios proyectos al mismo tiempo?

A.S.: Para conseguir más unicornios, además de más financiación, es imprescindible facilitar la ejecución, porque ahí es donde reside el verdadero éxito de los proyectos. Estoy convencida de que hay un montón de ideas que podrían haberse convertido en unicornios si se hubieran dado las condiciones adecuadas y hubieran contado con una buena ejecución.

D.B.: Por lo general, las empresas más grandes invierten para aprender y evitar que las nuevas tecnologías rompan su modelo de negocio. La inversión no se realiza exclusivamente con el objetivo de conseguir un unicornio, sino para detectar talento, oportunidades, amenazas, para que su empresa sea escalable y pueda perdurar en el tiempo.

A través del coworking les ayudamos a diseñar una hoja de ruta, porque generalmente lo que les falta es experiencia. También les ponemos en contacto con las grandes empresas –que suelen tener una menor capacidad de disrupción-, para que puedan buscar puntos en común y generar sinergias.

F.F.S.: Rita McGrath, profesora de Columbia Business School, afirma que es esencial estar en contacto directo con los límites de organización, porque la disrupción comienza precisamente en la periferia. Me llama la atención la carencia que existe en los entornos formativos a la hora de estudiar las barreras. ¿Por qué a los españoles nos cuesta tanto salir a explorar?

A.S.: Creo que es un tema cultural. El modelo educativo lo impide: existen pocas ayudas para la investigación, y se fomenta el hecho de que los profesores y catedráticos estén en plantilla. La estructura de las escuelas de negocios es muy académica, no cambia. Los profesores de The Valley se encuentran en cualquier parte del mundo, y las clases son presenciales o a distancia. Contamos con profesionales expertos en diferentes materias con gran habilidad para comunicar y es habitual que adapten sus clases al modelo debate. La innovación fluye de forma constante, porque la incorporación del conocimiento está en nuestro ADN.

D.B.: El orgullo de pertenencia no forma parte únicamente del alumnado, sino también del profesorado, el equipo y nuestros partners. Muchos profesionales de todas las partes del mundo ya nos contactan para proponerse como profesores, porque quieren estar en este entorno.

Volvemos a la misma filosofía que comentábamos al principio que se basa en la independencia. Nuestro principal empeño es que el conocimiento fluya, aunque es cierto que contamos con una estructura metodológica y exigimos un cierto nivel a los docentes. Después de cada clase, los alumnos deben evaluar al profesor con una puntación que va del uno al cinco, y no volvemos a llamar a aquellos que estén por debajo de un 4,2.

F.F.S.: Algunos estudios señalan que el 15% de los puestos de trabajo va a desaparecer a causa de la digitalización, y que otro 60% se va a ver fuertemente impactado. ¿Hace falta una reflexión en este ámbito que nos ayude a adaptarnos al nuevo entorno?

A.S.: Uno de los principales propósitos de The Valley es reflexionar sobre humanismo y tecnología, sobre hacia dónde va la sociedad. Tenemos un negocio que debe ser sostenible y con el que es necesario ganar dinero, pero para mí sería un sueño que lográramos convertirlo en un lugar de reflexión al que pudiera sumarse todo aquel que lo deseara.

D.B.: El modelo educativo es principalmente presencial porque es muy humanista, muy cercano. Históricamente, aprender ha sido estar cerca del otro, pero eso lo tenemos que romper, y estamos trabajando para conseguirlo.

Una de nuestras obsesiones es conseguir que las nuevas tecnologías nos ayuden a que el negocio sea escalable manteniendo nuestra esencia y nuestra exigencia.

Probablemente necesitaremos que nuestra marca viaje, como han hecho las grandes universidades. Nuestro reto es conseguir que una empresa española independiente adquiera protagonismo en este mundo global en el que vivimos.


Arantxa Sasiambarrena, CEO, y David Bravo, cofundador, de The Valley

Texto publicado en Executive Excellence nº157, abril 2019.