BABEL, la efectividad de un modelo social en consultoría

Desde 2003, la multinacional española de consultoría BABEL presta servicios relacionados con la organización de las empresas y los procesos de negocio, las tecnologías de la información y las telecomunicaciones, y la imagen y comunicación corporativas. Pero lo que verdaderamente diferencia a esta compañía es la aplicación de un modelo social que, además de haber demostrado ser rentable y sostenible, ofrece a sus trabajadores la oportunidad de labrarse un futuro y aumentar su empleabilidad.

Para conocerlo con más detalle, charlamos con Tony Olivo, director de las áreas de Personas y Medios Corporativos, socio de la firma y miembro del Consejo de Administración de BABEL.

ALDARA BARRIENTOS: ¿Qué diferencia a BABEL del resto de consultoras del sector?

TONY OLIVO: Para dirigir una empresa de consultoría es fundamental ser consciente de que compites en dos mercados: en el de los servicios, en nuestro caso fundamentalmente tecnológicos, y en el mercado laboral. Por este motivo, la compañía debe ser atractiva tanto para los clientes como para los profesionales.

Tan importante es proporcionar servicios con tecnologías de vanguardia y a precios competitivos, como que quienes los presten lo hagan con ilusión, compromiso, rigor y profesionalidad. Creo que el éxito solo se alcanza si consigues ser una firma de referencia en ambos mercados.

Desde el principio de nuestra actividad hemos apostado por un modelo social diferenciador que, combinado con una cultura de empresa basada en unos valores muy claros, consiga retener a los mejores profesionales y atraer a los que buscan una firma donde labrarse un futuro laboral a largo plazo. Como indica nuestro claim: “BABEL, Tecnología y Personas”, nuestro negocio versa sobre personas.

A.B.: ¿Cómo son los clientes de BABEL?

T.O.: Trabajamos para las principales compañías del ámbito privado, en los sectores  de Banca, Seguros, Telecomunicaciones, Industria o Energía, así como para los grandes organismos de la Administración Pública, tanto central como autonómica. 

Nuestros clientes objetivo son las grandes empresas y organismos públicos, que son quienes manejan importantes presupuestos en su área IT, y con los que podemos establecer relaciones de largo plazo gracias a la generación de recurrencia.

Desde el inicio de nuestras operaciones, hemos tenido la prudencia y la habilidad de diversificar el negocio en distintos clientes. Nunca hemos concentrado más del 30% de nuestra facturación en un solo cliente, y esto ha sido clave para consolidar el crecimiento y la rentabilidad con un riesgo controlado.

A.B.: Fuera de España, cuentan con oficinas en Marruecos y México, ¿por qué estos destinos? ¿Cómo está resultando el proceso de internacionalización?

T.O.: BABEL, desde su concepción, siempre ha tenido una clara vocación multinacional, pero antes de expandirnos tuvimos que esperar unos años. Abrir en el exterior supone una gran inversión inicial y el retorno es lento, por tanto requiere de músculo financiero.

Actualmente contamos con tres oficinas en España (Madrid, Barcelona y Sevilla), una en Casablanca (Marruecos) y otra en México DF, nuestra primera experiencia en el continente americano.

La estrategia de internacionalización de BABEL consiste en exportar nuestro modelo de empresa a otros países, pero adaptándonos a sus mercados, a sus profesionales y a sus particularidades. Nuestra prioridad al lanzar oficinas en el extranjero no es hacer offshoring, ni montar centros que trabajen para España a un coste menor. Queremos trabajar con profesionales locales para empresas locales.

Además, la internacionalización hace más atractiva nuestra marca, tanto para el mercado laboral, pues nos permite ofrecer más posibilidades de carrera a nuestros empleados, como para nuestros clientes con operativa internacional, que suelen ser la mayoría.

En 2012 decidimos abrir oficina en Casablanca. Tras un estudio de su mercado descubrimos que Marruecos es un país con un interesante mercado emergente y una puerta de entrada a un continente en expansión. África tiene muchas posibilidades de negocio y menos presencia, y por tanto competencia, de empresas europeas que Sudamérica. La perspectiva de futuro allí es optimista, aunque los primeros tiempos fueron muy duros, el mercado marroquí es receptivo, pero con una toma de decisiones muy lenta. Actualmente nuestro principal cliente es la CNSS (Seguridad Social Marroquí) y somos proveedores del banco Attijariwafa, primer banco de Marruecos y del continente africano, y del Banque Popular, segundo del país.

La apertura en México es muy reciente, pero está resultando muy positiva gracias a una estrategia similar a la de Marruecos. Hemos exportado nuestro modelo social y hemos entrado al país de la mano de un socio local con gran experiencia en el mercado mexicano. Ya estamos trabajando para una operadora multinacional de telecomunicaciones, y a corto plazo tenemos buenas perspectivas en un cliente del sector financiero.

A.B.: ¿Cuáles son los perfiles profesionales más demandados?

T.O.: Nuestra plantilla está compuesta en un 90% por Ingenieros Superiores, Técnicos en Informática o en Telecomunicaciones. Buscamos profesionales tanto con experiencia, como recién titulados. 

Nuestro índice de rotación es muy inferior a la media en el sector, lo que refleja que nuestra firma es un buen destino para este tipo de profesionales. También es muy interesante el notable crecimiento de las recomendaciones internas. Los profesionales que trabajan en BABEL cada vez nos hacen llegar más candidaturas de excompañeros o amigos suyos interesados en trabajar aquí, llegando a ser una fuente de reclutamiento equiparable a las webs de empleo, hasta hace poco nuestra fuente principal.

En definitiva, la imagen de BABEL está mejorando significativamente y empieza a ser un destino de referencia para muchos profesionales del sector.

A.B.: ¿Cuáles son las líneas maestras de este modelo social, casi cooperativista? 

T.O.: El reparto mensual de una parte importante de los beneficios de la compañía entre todos los empleados es uno de los pilares. Adicionalmente, una vez al año, los socios -en su inmensa mayoría empleados- reparten parte de la propiedad entre un nuevo grupo de empleados que destacan sobre el resto, de modo que la empresa pertenece en su mayoría a personas que trabajan en ella. El hecho de que los dueños de una compañía sean sus trabajadores más brillantes y comprometidos es garantía de que el futuro está asegurado.

Anualmente también realizamos un proceso de revisión de categoría y salario entre toda la plantilla, con el objetivo de reconocer la progresión de nuestros profesionales y adecuarla periódicamente a su valor de mercado. 

El proceso de selección de nuevos empleados es otro rasgo diferencial, por ser muy exigente y riguroso, porque queremos contar con los mejores profesionales del mercado, ofreciendo a quienes se incorporen a nuestra firma un horizonte laboral a largo plazo, que empieza con un contrato indefinido.

Combinamos todo esto con una fuerte cultura de empresa y unos principios sobre los que se fundamenta: la productividad y el rigor, la proactividad, una estructura ligera de supervisión, la solidaridad, la meritocracia, la ética y la honestidad en todos los campos, y la comunicación y transparencia. 

La comunicación y una información transparente y fluida son fundamentales en nuestro modelo y en la relación con nuestros profesionales, y lo llevamos a extremos impensables para otras compañías. Por ejemplo, cualquier empleado puede asistir presencialmente a las reuniones mensuales de Dirección, que también se retransmiten para toda la compañía vía streaming a través de un canal propio de Youtube.

A.B.: Parece que la innovación en BABEL traspasa la tecnología, y se da incluso en el ámbito de los Recursos Humanos. 

T.O.: Somos muy proclives a arriesgar y probar nuevas iniciativas en la gestión de las personas que reviertan en más beneficios para la empresa, pero también para sus empleados. En muchas de las políticas que tenemos, suele haber un principio detrás: todo lo que haga un empleado, y que de alguna manera favorezca a la compañía, debería reportarle un beneficio también a él. Un ejemplo de este sistema es la bonificación por recomendación. Si un empleado de BABEL facilita la candidatura de otro profesional a la compañía, y este supera el proceso de selección, el recomendador logra una bonificación en nómina.

Otra innovación basada en principios similares es la del incentivo por asistencia. Los empleados que no falten a trabajar, exceptuando las vacaciones, son gratificados económicamente en nómina. Gracias a este sistema, hemos conseguido unos índices de absentismo bajísimos y muy inferiores a la media española, lo cual ha supuesto un plus de rentabilidad al negocio.

Por último, tenemos un sistema de vacaciones en el que, en lugar de tener un número concreto de días por año, disponemos de un saldo de puntos para canjear por vacaciones al año. Según este sistema no todos los días del año cuestan los mismos puntos, sino que la compañía ha hecho coincidir aquellos momentos donde la producción baja, con los días donde las vacaciones son más “baratas”. Por tanto, si el empleado se toma las vacaciones cuando a la empresa le interesa, también saldrá beneficiado, porque sus 24 unidades vacacionales se convierten en más de 24 días. 

A.B.: Además tienen una red social corporativa propia, ¿qué objetivos persigue?

T.O.: Estratégicamente, en el medio plazo, considero que será un elemento diferencial con respecto a la competencia. La red se creó con tres objetivos fundamentales. El primero, ser un canal de comunicación interna participativo y bidireccional, donde los empleados puedan comunicarse con los demás, incluidos los directivos.

En segundo lugar, como herramienta digital de gestión y compartición de conocimiento. Gracias a ella, creamos grupos donde cada uno comparte sus conocimientos, capacidades, preguntas, favoreciendo al resto de compañeros estar al día de las últimas tendencias, resolver dudas, etc. Y por último, como herramienta de gestión de todos los perfiles de la compañía, donde cada empleado es responsable de mantener actualizado y enriquecido su perfil profesional. 

Esta red social, que denominamos La Comunidad, nos permite de forma rápida saber quién es quién, y localizar en pocos minutos a un experto, gracias a los múltiples filtros de búsqueda. En una compañía con cada vez más personas, en más países y con perfiles tan diversos, esta herramienta implica un ahorro de tiempo y de trabajo importante a los gestores de personas.

A.B.: ¿Cuáles son sus proyectos de futuro en BABEL?

T.O.: Son muchos y variados, pero se resumen en dos principales: proporcionar el soporte necesario y proactivo a todas las áreas de operaciones para conseguir los objetivos de negocio establecidos y seguir consolidando a BABEL como una de las compañías de referencia en el sector, donde el enfoque humano sea nuestra mejor referencia.

Mi gran reto personal, y creo que es el más difícil de conseguir, es lograr que en una gran empresa constituida por muchos profesionales, como empieza a ser ya BABEL, se pueda seguir trabajando con la misma ilusión, compromiso y solidaridad con la que se trabaja en las empresas pequeñas o que están empezando.


Entrevista publicada en Executive Excellence nº116 oct2014.


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