Grupo Antolin, la robustez de un modelo de negocio

LIDERAZGO /  GESTIÓN EMPRESARIAL / ESTRATEGIA

María Helena Antolin Raybaud es miembro del Consejo de Administración y directora Corporativa Industrial de Grupo Antolin. Licenciada en International Business & Business Administration en Eckerd College, St. Petersburg, Florida (Estados Unidos) y Master en Business Administration por Anglia University, Cambridge (Reino Unido) y por la Escuela Politécnica de Valencia (España), ha desempeñado diversos trabajos dentro de Grupo Antolin relacionados con la Calidad y la Excelencia, en Francia, Alemania e Italia.

Asimismo, ha ocupado el cargo de directora gerente de la empresa Grupo Antolin–IPV (Valencia), y ha sido directora de Desarrollo de Recursos Humanos en Grupo Antolin-Irausa (Burgos). Actualmente, también es consejera y miembro de la Comisión de Responsabilidad Social Corporativa de Iberdrola, de la Junta Directiva de Sernauto, y de la Comisión Permanente del Club Excelencia en Gestión.

Preparados para el futuro

En los años 50, en un taller burgalés especializado en frenos y dirección, la familia Antolin iniciaba su andadura industrial con la invención de la rótula de caucho-metal, seguida de su posterior patente y comercialización. Seis décadas después, el Grupo Antolin se ha consolidado como un proveedor global de componentes de interior del automóvil, ocupando el puesto 55 en el ranking de proveedores de automoción a nivel mundial.
Para su presidente, José Antolin, este posicionamiento global exige “no solo aportar soluciones innovadoras para el interior del automóvil, sino también promover el desarrollo económico, el progreso social y el equilibrio medioambiental”, y destaca la “innovación, la internacionalización, la diversificación de cliente/producto y las personas” como pilares estratégicos de la compañía. 

EXECUTIVE EXCELLENCE: Nadie mejor que Grupo Antolin, inmerso desde los años 50 en la industria automovilística, para hacer una valoración de la situación actual. ¿Cuáles han sido los grandes “males endémicos” de este sector? ¿Cómo serán los players que realmente sobrevivan a esta crisis?

MARÍA HELENA ANTOLIN: La industria del automóvil fue de las primeras en sufrir la crisis. El frenazo que se produjo en 2007 en la economía mundial repercutió directamente en nuestro sector, que se encontró con un exceso de capacidad productiva en vehículos y componentes. Este sobredimensionamiento nos pasó factura durante 2008 y 2009, que fueron los años más difíciles para nuestra industria desde el comienzo de la recesión. 
Después de cierta recuperación durante 2010 y 2011, hoy día la situación no ha variado demasiado en Europa. Las ventas están cayendo en la mayoría de sus países, lo que conlleva una sobreproducción importante. La vía que tienen las empresas para absorber el sobrante es volver a ajustar la oferta y continuar por el camino de la internacionalización, dados los buenos pronósticos para el crecimiento en Norteamérica, Sudamérica y Asia.
No podemos olvidar que el sector de automoción es uno de los más competitivos del mundo y en constante evolución. El cambio ha sido históricamente una característica de la industria del automóvil, sin embargo, tras la crisis económica, este se ha acelerado en varias direcciones: por una parte la necesidad de reducir los costes de desarrollo y producción, pero al mismo tiempo progresar en la calidad y funcionalidad del vehículo. Por otra parte, la necesidad de mayor diferenciación de marcas y de personalización del producto de cara al usuario final, para dar satisfacción a su gran diversidad. Quienes no tengan un claro liderazgo tecnológico, y mucha flexibilidad para adaptarse a los cambios impuestos por los clientes y consumidores, no sobrevivirán.

E.E.: Grupo Antolin cerró 2011 con una facturación de casi 2.500 millones de euros y un EBITDA de 210 millones (un 14% más que en el año anterior). ¿Cuáles son las claves estratégicas que subyacen de estas cifras?

M.H.A.: Los notables resultados de 2011 se fundamentan principalmente en nuestro alto grado de diversificación en territorios, clientes y productos, así como en la excelente labor de un equipo comprometido de más de 13.700 profesionales. Somos el mayor fabricante español de componentes de interior, ocupando el puesto 55 en el ranking de los top 100 proveedores globales. Nuestra empresa trabaja para la casi totalidad de los constructores de automóviles a nivel mundial, por lo que nuestro portfolio de clientes está muy diversificado y equilibrado.
Nuestra estrategia también se basa en apostar por modelos de gran volumen de producción. Así, durante 2011, el Grupo logró vestir el interior de todos los coches que conforman el top 10 de ventas europeo; en EE.UU. también estamos presentes en cinco de los diez vehículos más vendidos.
Respecto a nuestra expansión, Grupo Antolin cuenta, en la actualidad, con un posicionamiento privilegiado a nivel internacional que nos ha permitido obtener beneficios en aquellos mercados que se han visto menos afectados por la crisis. En los últimos años hemos reforzado nuestra presencia en países emergentes, que son los que están protagonizando los mayores crecimientos en el sector del automóvil. 
La búsqueda de la excelencia empresarial guía todos nuestros pasos; la necesidad de hacer bien las cosas a la primera es un leitmotiv que nos acompaña desde nuestros inicios y que repetía incansablemente Avelino Antolin, nuestro primer presidente y fundador. En esta línea, evitar el despilfarro y optimizar al máximo nuestros procesos ha sido nuestro objetivo en los últimos años. 
Nuestra solidez financiera junto a la capacidad tecnológica y un robusto modelo de negocio son las claves que nos están permitiendo afrontar en muy buenas condiciones este 2012.

E.E.: ¿Cuándo se inició y cómo fueron los comienzos del área internacional de Antolin?

M.H.A.: Los primeros pasos se dieron en los años 50 con el desarrollo y fabricación de componentes de dirección y suspensión. Posteriormente, comenzamos la estrategia de diversificación de productos y se crearon empresas destinadas a la fabricación de asientos, guarnecidos de techo y paneles y mecanismos de puerta.
En 1985 nació el holding Grupo Antolin con el fin de gestionar y coordinar las actividades de las empresas en constante crecimiento. Los cambios que vivió la industria del automóvil en los años 90 a nivel mundial, ejercieron una gran presión sobre las empresas con nuevas exigencias en todos los aspectos. El Grupo aprovechó el momento y asumió el proceso de salida al exterior como un reto.  
El primer paso consistió en desplegar oficinas de representación comercial en los grandes centros de decisión europeos como Francia, Reino Unido, Alemania o Estados Unidos. 
Más tarde, en estas oficinas implementamos pequeñas unidades de Ingeniería con el fin de desarrollar proyectos. En poco tiempo, la actividad técnica comenzó a crecer hasta superar en dimensión a la comercial, confirmando la necesidad de organizar la función de I+D en consonancia con los cambios que estaba viviendo la empresa. En paralelo, llevamos a cabo un verdadero despliegue industrial, con una reinversión constante de beneficios, que permitió abrir, por término medio, más de una fábrica al año en el exterior.
En la actualidad, nuestro Grupo tiene presencia en 25 países a través de más de 100 centros, entre plantas productivas y logísticas, y 22 oficinas técnico-comerciales.

E.E.: ¿Cuáles han sido las motivaciones de Grupo Antolin en su proceso de expansión fuera de España? ¿Han priorizado instalarse en países en los que ya estaban presentes las marcas para las que trabajan?

M.H.A.: En general, nuestros clientes tratan de fabricar en aquellos mercados donde venden los vehículos. Construir los coches cerca de donde se comercializan implica sensatez económica y rentabilidad social, de ahí la creciente proliferación de plantas en aquellos países donde se venden automóviles, como es el caso de China, de esta manera se reducen los costes y se ofrece trabajo a la comunidad donde están establecidos. 
Nuestro tipo de producto, dado su tamaño, nos exige suministrar siempre en proximidad al cliente y just in time, por lo que hemos seguido a los fabricantes de automóviles en su implantación mundial, inicialmente en Europa, a continuación en América y por último en Asia. Por tanto, no se trata de deslocalización, sino de dar servicio a nuestros clientes allí donde se encuentren.
En definitiva, la globalización ha modificado la estrategia de los constructores de automóviles y de los proveedores. A las empresas no les queda más remedio que adecuarse lo antes posible a un nuevo escenario en el que las plataformas globales exigen proveedores globales, con liderazgo tecnológico y comercial, y flexibilidad para adaptarse al medio.

E.E.: ¿En qué países tienen previsto instalarse?

M.H.A.: En el futuro, seguiremos potenciando nuestro crecimiento en zonas de expansión de la industria del automóvil como son los países emergentes, China, Rusia e India, así como en mercados tradicionales como Estados Unidos. En China, contamos ya con 12 centros entre plantas productivas, JITs y oficinas técnico-comerciales. En Rusia, tras nuestra implantación en San Petersburgo, estamos buscando un segundo asentamiento industrial para abastecer la creciente demanda del país.
Para primavera de 2013 tenemos previsto inaugurar una nueva planta en Marruecos para abastecer, entre otros, la demanda de Renault-Nissan en este país. También vamos a abrir una nueva planta en Chennai, India, en el marco de una alianza que hemos firmado con Kasai, un proveedor de automoción japonés.
Nuestra reciente adquisición del proveedor europeo de iluminación CML Innovative Technologies, con plantas en 6 países y más de 1.000 empleados, nos ha abierto las puertas a otros territorios como Rumanía, donde el Grupo no tenía presencia industrial, a través de una línea de negocio con gran potencial como es la iluminación. 
Este año también nos hemos implantado en Italia, estableciendo una nueva oficina técnico-comercial gracias a la compra de la empresa italiana CRS, especializada en revestimientos de interior del automóvil. El mercado italiano era una asignatura pendiente en nuestra expansión internacional.

E.E.: Actualmente, identifican dos líneas maestras como protagonistas de sus mayores esfuerzos en innovación tecnológica: los materiales y los acabados. ¿Cómo es la actividad de innovación del Grupo?

M.H.A.: Hemos mostrado desde los inicios una clara apuesta por la Innovación como punto de apoyo de nuestro proyecto empresarial, siendo nuestro centro de I+D+i en Burgos, el mejor exponente de esta política. 
Efectivamente, hoy día tenemos dos líneas maestras que protagonizan nuestros mayores esfuerzos en Innovación: los materiales y los acabados. Ambas intentan ofrecer soluciones a los retos actuales planteados por los constructores de vehículos como son el aligeramiento de peso, la diferenciación de marca, la personalización y la calidad de vida a bordo. Los fabricantes buscan materiales más económicos, con nuevas exigencias para sustituir en prestaciones a materiales técnicos tradicionales y que permitan la integración de nuevas funciones, como por ejemplo funciones electrónicas de confort. 
Uno de los materiales a los que hemos dedicado años de investigación es el magnesio, un metal innovador en la industria del automóvil dadas sus propiedades para el aligeramiento de peso. Para la fabricación de componentes en este material inauguramos en el año 2006, en Burgos, una planta dedicada íntegramente a la inyección de magnesio.
Nuestro Grupo ha sabido además diversificar en su labor de innovación hacia otros sectores de futuro y, tras años de investigación en el campo de las nano fibras de carbono, nos estamos posicionando como un referente en el mundo del grafeno, un revolucionario material con un amplísimo abanico de aplicaciones de alta tecnología.
Para llevar a cabo esta estrategia de innovación, participamos habitualmente en proyectos CENIT, proyectos integrados con el CDTI, programas del Ministerio de Industria, así como proyectos europeos del séptimo Programa Marco de I+D. Además, colaboramos intensamente con universidades y centros tecnológicos nacionales e internacionales.
Me gustaría añadir que en nuestro proceso de innovación hemos incluido también la necesidad de identificar y satisfacer los gustos del usuario final del vehículo, el último eslabón de la cadena. Para ello, realizamos periódicamente encuestas de usuario final (a través de nuestra red interna online a todos los empleados a nivel mundial) cuyo input nos permite desarrollar y proponer soluciones innovadoras dirigidas a satisfacer las nuevas demandas.

E.E.: Cada vez hay una mayor conciencia social y empresarial hacia la sostenibilidad y la eficiencia energética. ¿Cuál es el compromiso de la compañía con estos aspectos?

M.H.A.: Hoy día, los proveedores tenemos que satisfacer todas las necesidades que plantean los clientes, incluida la sostenibilidad. En Grupo Antolin estamos convencidos de que nuestro compromiso con el entorno es una garantía para el futuro. Nuestra condición de proveedor global nos exige, no solo aportar soluciones para el interior del automóvil, sino también promover el desarrollo económico, el progreso social y el equilibrio medioambiental en todos países en los que actualmente operamos. En cuanto a reglamentación medioambiental, existe un compromiso firme de la compañía de que todas nuestras plantas estén certificadas conforme a la norma ISO 14001.
En relación a la eficiencia energética, desde la Dirección Industrial de Grupo Antolin hemos impulsado el objetivo de que nuestras plantas identifiquen fehacientemente cómo y dónde se consume la energía. Para ello, hemos creado un Comité de Eficiencia Energética, constituido por expertos de cada tecnología, que lidera líneas de mejora en los temas claves de consumo de nuestras tecnologías (aire comprimido, iluminación, inyección…). Para recoger y distribuir las buenas prácticas a nivel mundial, hemos lanzado un website interno como punto de encuentro entre nuestras plantas, en el que se facilitan consejos e información para mejorar el consumo energético, y donde se puede contactar con los expertos. El conocimiento y la sensibilización son también puntos claves en la eficiencia energética. En este sentido, impartimos formación y lanzamos campañas de sensibilización para que los empleados conozcan la repercusión de sus hábitos en el consumo energético. Para cerrar el círculo, las mejoras identificadas se incorporan en el diseño de los medios productivos y la construcción de nuestras futuras plantas. Actualmente, las plantas nuevas incorporan desde el inicio sistemas de medición energética, lo que nos permite realizar un seguimiento exhaustivo de sus consumos y su repercusión en el coste pieza.

E.E.: Vivimos un momento de evidente debilitamiento de la marca España. Como multinacional española, ¿el origen está representando un hándicap a la hora de desembarcar en nuevos mercados?

M.H.A.: En nuestra expansión internacional hemos podido comprobar que España despierta simpatía y empatía; pocos países del mundo generan mayor estima que nosotros. Tenemos ingenio, una gran capacidad creativa y los estándares de gestión y calidad de nuestras empresas nada tienen que envidiar a los de los países más avanzados del mundo; es un hecho que hemos podido constatar en todos los territorios en los que estamos implantados. El problema es que la situación económica ha hecho que la marca España haya retrocedido algunos pasos en su buen posicionamiento. Otro factor que está influyendo en la devaluación de la marca es que en España tendemos al provincianismo, cuando no al localismo, por lo que cuesta mucho esfuerzo intentar transmitir la idea de que somos un país fuerte y unido. España necesita, para continuar escalando peldaños, una mentalidad más global por parte de toda la sociedad y los empresarios. 
El inconveniente también radica en que la imagen de España no es uniforme en todo el mundo, no nos ven igual los italianos que los alemanes, los brasileños que los chinos. Es decir, somos un país con muchas caras, y esto dificulta el reconocer qué queremos ser y cómo queremos que nos perciban.
Otra dificultad añadida es que a la marca España le falta ADN, señas de identidad. Navegamos en aguas neutras, es decir no somos ni país “low cost” ni “high tech”, por lo que a veces cuesta explicar nuestro valor añadido y diferencial. Somos las grandes empresas españolas internacionalizadas quienes tenemos la obligación moral de generar confianza en lo Made in Spain.
En lo que se refiere a automoción, nuestro país tiene un buen nombre y las cifras nos respaldan. España fue el segundo fabricante europeo en 2011 por detrás de Alemania y por delante de Francia. A nivel mundial, ocupamos el noveno lugar y de los 800 millones de vehículos en circulación en el planeta, 30 millones son españoles. Esto ha generado una notable industria de proveedores con una extensa tradición industrial. Por tanto, a un proveedor español de automoción que se quiere establecer en otro país se le presupone un conocimiento profundo del sector y una amplia experiencia. 
Pero no podemos olvidar que carecemos de marcas españolas de automóviles, es decir, todos los fabricantes radicados en nuestro país son compañías extranjeras, lo cual genera mucha incertidumbre respecto al futuro de sus plantas españolas, especialmente en los tiempos que corren.

E.E.: El hecho de formar parte del Club Excelencia en Gestión, que promueve modelos avanzados de gestión, ¿reporta ventajas en la gestión diaria del Grupo y en su orientación hacia la excelencia?

M.H.A.: En Grupo Antolin nuestra gestión se resume en tres palabras: calidad, eficiencia y conocimiento, todo ello con una clara orientación al cliente. La gestión de la calidad es un tema prioritario para la competitividad de nuestra compañía. La reorientación de nuestro Modelo de Gestión, iniciada en 2009, ha fortalecido nuestro compromiso con un elemento esencial para establecer mayor visibilidad y control de los procesos de negocio: la estandarización. El objetivo principal es lograr la homogeneización de nuestras operaciones productivas y transaccionales, así como la integración con los sistemas de gestión de la información, principalmente SAP, para obtener datos estandarizados, consistentes y de calidad.
En este sentido, el CEG nos permite conocer de primera mano las últimas tendencias en gestión; nos facilita el contacto con empresas líderes y sus buenas prácticas que posteriormente podemos adaptar y aplicar en nuestra organización. Nos permite también calibrar mejor lo que hacemos y saber dónde nos encontramos como organización en los diferentes ámbitos de la gestión.
Para nosotros, el Club sigue siendo una guía clara en lo que al Modelo Europeo de Excelencia  (EFQM) y su aplicación se refiere, así como a otras técnicas y sistemas avanzados de gestión.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº96 oct12