Hospitales San Roque: la excelencia sanitaria

Médico radiólogo, Mario Rodríguez Rodríguez es presidente del Grupo San Roque, una compañía de inversión privada especializada en el sector de la sanidad con sede en Las Palmas de Gran Canaria. Su división de Hospitales está conformada por tres centros ubicados en Las Palmas de Gran Canaria, Maspalomas y Lanzarote, y cuenta con un destacado equipo médico que presta asistencia en las especialidades médico quirúrgicas demandadas por los residentes y turistas, además de haber sido pioneros en el servicio de Radiodiagnóstico por Imagen. 

Mario Rodríguez es también presidente de Gran Canaria Spa, Wellness & Health, una asociación sin ánimo de lucro fundada en 2004 con el objetivo de promocionar y consolidar la isla como destino de salud y bienestar. En 2012, fue galardonado con el Premio Emprendedor, otorgado por EY, en reconocimiento a la labor que Grupo San Roque realiza en el trato directo a los pacientes y a la aportación de los métodos más modernos y las últimas tecnologías para el cuidado de la salud.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Por primera en 2015, la Feria Internacional del Turismo ha estrenado una sección específica dedicada al turismo de salud. ¿Hasta qué punto el producto español sanitario puede competir con autoridad en este sector? ¿Es necesario un mayor apoyo institucional?

MARIO RODRÍGUEZ: El turismo de salud es un gran negocio mundial que mueve miles de millones de euros, pero la sanidad que fundamentalmente ha funcionado de manera coordinada y centralizada en España ha sido la pública. Países como Turquía, India o Países del Este han tenido facilidad para conseguir acuerdos, porque la oferta es privada, acorde con los precios pactados y con la intermediación de sus gobiernos, una cuestión clave. No se trata solo de tener un país turístico que pueda hacer turismo de salud, sino que es una cuestión de Estado. 

Turespaña ha empezado a mover sus estructuras y a fijarse en ese aspecto, aunque es un primer paso todavía incipiente y relacionado con la marca España. El valor añadido de la calidad de nuestra salud y de la posibilidad de dar esta asistencia es un incentivo importante para potenciar la marca país, aunque creo que hemos llegado un poco tarde. El Gobierno se ha centrado más en las prioridades de la sanidad pública española, que las tiene, y ha olvidado lo rentable que podría ser, en todos los sentidos, el turismo de salud. 

Por eso hemos tenido que vender la sanidad privada –que es la que fundamentalmente prestamos al turismo sin ninguna ayuda–. Además, en España estamos homologados, tenemos una calidad certificada con marcador CE, y esto es algo irrenunciable en cualquier intervención. Como consecuencia, nos resulta difícil competir en precios con Asia. 

Si bien se ha producido una primera aparición pública en Fitur, antes hemos acudido de manera independiente a todos los eventos internacionales, cuando habría sido esencial ir con una iniciativa gubernamental y con una marca, protegiendo, decidiendo y homologando, porque no todo el mundo es igual ni ofrece el mismo servicio. Hay que buscar la fórmula de mantener un control sobre quién y cómo se presta el servicio sanitario en los diferentes lugares.

F.F.S.: Es usted médico y empresario, con experiencia en la gestión sanitaria pública y ahora en la privada. ¿Cómo valora una y otra?

M.R.: En términos generales, tenemos una sanidad pública magnífica, destacando incluso el alto nivel de calidad de la hospitalaria. El problema es llegar a esa sanidad, traspasar la frontera de la lista de espera para poder entrar por la puerta del hospital. 

Durante 25 años he sido jefe de Servicio de Radiología en el sector público, hasta que por decisión personal opté por la gestión sanitaria, algo complicado para un médico. La radiología es un área que tiene muchos volúmenes y maneja un elevado presupuesto, lo que te permite ver las cosas de una manera distinta. Eres consciente de los miles de euros que supone reponer un tubo roto, el mantenimiento de la maquinaria y su rendimiento; en definitiva, te das cuenta de cómo se puede gestionar este entorno sin renunciar a la calidad. Por eso cambié mi rumbo. Seguí con el ejercicio privado, pero me dediqué mucho más a la gestión sanitaria.

Al contrario de lo que sucede en el resto del mundo, en España se habla de la sanidad privada como una lacra, como un intento de enriquecerse con la desgracia humana. Eso es, sin duda, una deformación exagerada y errónea, incluso de los propios profesionales. 

En mi opinión, ambos mundos pueden convivir perfectamente y al Gobierno le debe interesar tanto uno como otro, porque los dos suponen el 100% del aprovechamiento de los medios que tiene a su alcance. Es cierto que con la crisis se ha producido un descenso de la calidad en todo el sistema de bienestar social –no solo sanitario– español y europeo. Esto exige ser más flexible, más eficaz, más rentable y ofrecer un servicio que sea amable y que llegue al paciente, algo que no se puede dar en los hospitales públicos.

F.F.S.: Pero sí en los privados. 

M.R.: Cuando estás en un quirófano a punto de operar, entran cuatro emergencias y debes suspender las intervenciones programadas para atenderlas, el trato no puede ser personalizado; es imposible. 

Nosotros tenemos una demanda controlada y nos adaptamos a cada momento. Somos capaces de estirarnos y encogernos ante situaciones adversas o favorables. En este sentido, creo que el sector privado hospitalario lo hace muy bien. Por eso me resulta incomprensible que, teniendo mejor gestión y más rápida, seamos repudiados, cuando lo privado apoya y es eficiente.

En San Roque trabajamos de otra forma y prestamos muchísima atención al personal que va a atender al turismo. No permitimos una disposición inadecuada, tenemos que ser lo más amables posible, y esto es algo que los pacientes consideran. Aunque algunos hospitales públicos tienen traductores, no están especializados en el turismo de salud, por eso abogo porque cuenten con el sector privado, sobre todo con aquellos que ya estamos especializados. Los demás podrán ir desarrollándose y creando una nueva estructura, pero los que ya estamos dentro de este sistema tendríamos que ser ayudados por los gobiernos. 

Hasta ahora, hemos cerrado  acuerdos individuales, incluso convenios internacionales. Canarias tiene una situación especialmente apta para esta especialidad del turismo. Cabe resaltar que el año pasado recibió casi un 40% de turismo nacional, es decir, más de un tercio de los turistas que vinieron a España, lo hicieron en Canarias, lo cual merece una atención específica porque está aislada, no tiene centros de referencia. Si nosotros estamos en una buena situación sanitaria y tenemos capacidad para hacerlo bien, no hay por qué dejar que nadie se vaya a resolver sus problemas de salud en otro lado.

Nuestros acuerdos con algunas grandes compañías alemanas con millones de asegurados nos permiten un precio más adecuado, aunque no el de libre mercado, porque ahora mismo en España los precios de mutuas y compañías han bajado de forma estrepitosa, tanto en públicos como en privados. Es decir, tenemos serias dificultades de todo orden para poder obtener beneficios que, a la postre, es también nuestro objetivo empresarial. Como empresa, debemos crear riqueza y empleo. Las entidades privadas movemos mucha facturación, recursos y salarios, pero nuestro beneficio es mínimo.

Actualmente se están produciendo movimientos de fusión y absorción, pues el sector está muy atomizado y las compañías son pequeñas. Debemos crecer y ser más relevantes, por eso buscamos la manera de colaborar con grupos más o menos importantes. Tenemos que conseguir ser potentes, fuertes, independientes para prestar el servicio de mayor calidad.  El problema es que esta nueva visión de la prestación del servicio sanitario da lugar a una competencia sin cuartel ni reglas y ello es malo para nosotros, aunque le resulte muy rentable a las grandes firmas internacionales que, en realidad, son sus promotoras.

F.F.S.: El director de la Organización Nacional de Trasplantes se quejaba recientemente del envejecimiento de la población médica y de las dificultades de entrada a nuevo talento durante la crisis. ¿Cómo se gestiona este tema en los hospitales del Grupo?

M.R.: Nosotros cuidamos mucho a los sanitarios, no solo me refiero a los médicos sino también a los distintos niveles de enfermería, que son imprescindibles. Si el cuidado sanitario posterior a una buena intervención no es adecuado, lo habremos echado todo a perder. Por eso somos muy cuidadosos en la selección del personal. Nuestros sanitarios son de primera calidad probada, incluso a algunos los rescatamos del ostracismo de la sanidad pública. 

Creo que hemos sabido aplicar buenas fórmulas de selección y la satisfacción de nuestros profesionales es mucho mayor que la de otros centros. Estamos muy satisfechos de nuestro personal y es, sin duda, un factor que nos diferencia.

Uno de los problemas de los médicos –y yo soy uno de ellos– es el personalismo, que se da más en la sanidad privada que en la pública, donde normalmente te diluyes. Si tienes una marca personal, te estimulas a superarte y a hacer las cosas cada vez mejor, amén del incentivo económico (imposible de subsanar en los servicios públicos). También es muy importante el sentido institucional, el pertenecer a un grupo de alto nivel hace que los demás te homologuen, es decir, si profesionalmente estás en un grupo de relevancia, está claro que eres relevante. Hay una autoadaptación y una autorregulación, porque hay personas que no aguantan este sistema, y a otras les da miedo dar el salto.

F.F.S.: ¿De dónde proceden y cómo son los pacientes extranjeros que acuden a los hospitales San Roque?

M.R.: En Canarias, el turista es sobre todo anglosajón y alemán, aunque la isla de Gran Canaria es visitada tradicionalmente por muchos nórdicos. Nuestro turismo es muy estacional, evidentemente en invierno casi no tenemos competencia, más aún a partir de la llamada primavera árabe, que se da en países cuyo exotismo y clima podrían atraer al turismo, pero que no tienen la cobertura sanitaria que ofrecemos en Europa.

Hay que diferenciar entre el turismo masivo y el de alto nivel, no solo en Canarias sino en toda España. En nuestro caso, el buen clima, un ocio adecuado, tener hoteles en muy buenas condiciones y saber generar esta oferta sanitaria es un reclamo para una clase especial de turistas. Disponemos de complejos magníficos específicamente enfocados al turismo de alta calidad, aunque también proporcionamos algunos paquetes solidarios en turismo de salud.

Se trata de una colaboración entre la sanidad y el ocio, ofreciendo en un mismo paquete la posibilidad de hacerse algún tipo de cirugía o tratamiento de calidad superior, junto con algún tratamiento hidroterápico, de belleza, masajes, etc. Es una iniciativa difícil de engranar, porque la competencia es importante. La hemos diseñado con Spa, Wellness and Health, donde también soy presidente, y ha sido posible en buena parte por el apoyo del Patronato de Turismo del Cabildo Insular de Gran Canaria, que nos ha ayudado mucho a orientarnos hacia el turismo de salud de cierto nivel. 

F.F.S.: Además de la atención sanitaria de los hospitales, son muchos los factores que influyen en el nivel de la satisfacción del paciente: el trato del personal, la higiene de las instalaciones, la alimentación… Este último aspecto es especialmente crítico en el entorno sanitario. El Grupo San Roque confía en la multinacional Eurest para la prestación del servicio de restauración en alguno de sus centros sanitarios. ¿Hasta qué punto es estratégico contar con los mejores proveedores? 

M.R.: Además de una buena cirugía o un buen tratamiento médico, la atención al medio hospitalario es determinante. Siempre hemos sido especialmente críticos con lo que rodea a la atención sanitaria (lencería, limpieza…).

La alimentación es nuestro espejo, por eso cuidamos muchísimo la cocina. Hemos sido muy selectivos a la hora de elegir un servicio de restauración externo y estamos muy atentos para ofrecer una cocina de calidad que se adapte al turismo internacional. Creo que es un diferencial, porque evidentemente ya se presume que el cirujano es un profesional con un desempeño valorado y constante.

Me parece importante reflexionar sobre la alimentación, porque nos estamos jugando la vida en ello. La tecnología ha cambiado nuestras costumbres sociales, tenemos una vida más sedentaria y eso está creando un riesgo cardiovascular tremebundo, que no estamos valorando adecuadamente. Hace falta una mayor promoción de los hábitos de vida saludables para prevenir la enfermedad. No se trata de tomar pastillas para el colesterol, sino de evitar tenerlo por ingesta. 

Es algo que nosotros estamos promoviendo, incluso a nivel de barrio y de ciudad. Estamos siendo capaces de salir fuera y de hacer una labor social. Creo que es fundamental educar a la gente en esto, empezando por los más jóvenes. 

F.F.S.: Decía que la tecnología ha cambiado nuestros hábitos, pero también ha modificado la dinámica del mundo médico. Precisamente la radiología, su área de especialización, es uno de los campos donde se han producido más avances. Incluso hay quien vaticina que los radiólogos llegarán a desaparecer, si la tecnología sigue evolucionando. ¿Hacia dónde va la innovación? ¿Considera que será algo positivo que aumente la eficiencia y el diagnóstico previo?

M.R.: Le puedo contar que, en mi experiencia personal como radiólogo, lo que yo estudié en mi especialidad no tiene nada que ver con lo que he ejercido. Excepto la visión de radiólogo y la técnica, no estamos usando nada de la radiología convencional en la que yo me formé.

Vivimos en un mundo súper sofisticado. Hoy hacemos ecografías –que en su momento fueron una revolución–, resonancias magnéticas, TAC, PET… Actualmente, ya se están sumando varias tecnologías para hacer un equipo único con el que poder hacer un TAC combinado con una resonancia y con la posibilidad de dar radioterapia en unas zonas concretas. Gracias a la tecnología, también podemos comprobar la historia clínica de un paciente o rescatar su información de años anteriores.

Esta evolución nos ha provocado un shock importante y quien se haya quedado atrás, ya ha perdido el carro. Sin embargo, también creo que hay que observarlo desde varias perspectivas. Es cierto que en el futuro tendremos un mundo diferente al que estamos viviendo ahora, pero la cuestión es dónde, cuándo y con qué economía. 

Se dice que todo va a ser mucho más económico y sencillo, pero creo que tardará en suceder más de lo que se prevé, y que los países tendrán que ir adaptándose. Ahora mismo, tenemos un grave problema con la tecnología, porque es muy cara y no hay una tendencia que indique que vaya a bajar.

Además, el coste de mantenimiento es elevado. En el caso de la radiología, asciende a entre un 7% y un 10% anual del valor. Al final, estamos pagando por una resonancia magnética más de 30 millones de las antiguas pesetas de mantenimiento anuales, dependiendo del grado tecnológico y de la reposición del material. De hecho, la situación radiológica española es dramática. Muchas instalaciones están cerrando porque tienen tal obsolescencia que es imposible seguir utilizándolas. Hoy el parque nacional, tanto público como privado, está cayendo; también en Europa.

No podemos compararnos con Norteamérica. Como muestra, el coste de una resonancia magnética cerebral en un hospital privado puede ser de poco más de 200€, mientras que la misma resonancia hecha por un paciente en una consulta externa americana, para ver la evolución tras haber pasado algún tiempo, asciende a $12.000; una diferencia notoria. 

Por eso me temo que será difícil que los radiólogos desaparezcamos. Existen analizadores de imágenes que permiten centrar la atención y dar supuestos diagnósticos diferenciales, pero creo que el factor humano seguirá siendo el más importante.

F.F.S.: ¿Cuál es el futuro de la sanidad privada?

M.R.: Deberíamos ser capaces de hacer crecer nuestro know how y el conocimiento de nuestros tratamientos, así como la calidad de nuestra marca. Para conseguirlo, hemos de empezar a internacionalizarnos y a vender nuestro producto fuera. 

Es difícil, porque hay mucha competencia y no se autoriza a los profesionales en todos los sitios. El hecho es que por falta de visión, de ayudas o porque hemos sido incapaces de valorarnos como debiéramos, no vendemos bien. Nos están adquiriendo compañías internacionales, cuando creo que deberíamos fusionarnos e intentar funcionar como ellas.

Nuestro hospital se ha instalado también en Cabo Verde, modestamente, claro está, y estamos buscando nuevos horizontes y posibilidades donde poder influir. Hacemos telemedicina, enviamos diagnósticos y ayudamos al deporte internacional. 

Necesitamos que España sea fomentada como destino sanitario y urge una liberalización de precios, porque estamos muy marcados por los precios sanitarios públicos de referencia.


Publicado en Executive Excellence nº120 marzo 2015

Entrevista esponsorizada por Eurest, una compañía de Compass Group


Imprimir   Correo electrónico