Interbrand: inspiración para el crecimiento

Interbrand: inspiración para el crecimiento

Si algo define su trabajo y el de la compañía que ahora preside, es la ambición. Interbrand va camino de las cinco décadas, y Gonzalo Brujó forma parte de la historia de las dos últimas. Esta consultora de marca tiene muy claro que su propósito es inspirar el crecimiento para todos (“Inspiring growth for all”), pero fundamentalmente aterrizar ese propósito sobre una ambición medible y concreta en el tiempo: impulsar, crear y gestionar la próxima generación de marcas icónicas (“To boldly create the next generation of icons”).

Así nos lo cuenta Gonzalo Brujó, a quien su ambición profesional le ha llevado a alcanzar las máximas posiciones dentro de Interbrand. Su buen hacer queda reflejado en una carrera ascendente, labrada de experiencias, aprendizajes… y siempre más responsabilidad. La actual, como global president de la consultora. Nadie mejor que él para tomar el pulso a la realidad del branding con una perspectiva internacional y muy pegada a los desafíos presentes y futuros de la gestión de las marcas.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Dos consecuencias de esta crisis son ya evidentes: la incertidumbre –las organizaciones se ven incapaces de planificar– y la fe ciega en los enfoques tecnocráticos… y, mientras tanto, el COVID se “burla” de soluciones solo basadas en datos y conocimiento científico. Desde la perspectiva de la gestión empresarial, ¿qué está significando esta pandemia para Interbrand?

GONZALO BRUJÓ: Durante estos últimos meses nos hemos centrado en consolidar el reposicionamiento y la transformación del negocio que veníamos trabajando desde hace un par de años. En Interbrand entendemos que el branding ha dejado de ser una disciplina ejercida de forma puntual sobre la marca para convertirse en una actividad que debe ser continua y constante; este cambio de paradigma ha implicado un giro en la relación con nuestros clientes de 180º. Los años 2020 y 2021 están siendo, en cierta manera, nuestro momento de la verdad.

En primer lugar, escuchamos más que nunca a nuestros clientes y a los consumidores para, conjuntamente, elaborar un análisis claro y profundo del camino que estaban tomando la economía y el comportamiento del consumidor, con el objetivo de desarrollar la respuesta más adecuada. Asimismo, con la imposibilidad de mantener reuniones o celebrar eventos presenciales, quisimos estrechar el contacto con clientes y empleados a través de una comunicación constante y de foros que, aportando ideas y construyendo nuevos procesos, nos han permitido, gracias al trabajo del excelente equipo del grupo Interbrand, mantenernos muy estables financieramente y proteger los puestos de trabajo, que era uno de nuestros objetivos clave, ya que, aunque se nos defina como una consultora con medios tecnológicos, somos ante todo una compañía de personas.


Aunque se nos defina como una consultora con medios tecnológicos, en Interbrand somos ante todo una compañía de personas


F.F.S.: Muchas empresas, y hemos tenido la oportunidad de charlar con bastantes CIOs, se han enfrentado a sus particulares cruces del “Rubicón digital”. Algunas incluso han puesto en marcha acciones que se planificaban para cinco años. ¿Qué ha supuesto el cruzar este Rubicón digital para Interbrand?

G.B.: No hay duda de que la digitalización ha avanzado mucho en los últimos meses, y lo ha hecho en múltiples compañías y sectores. Por supuesto, también ha ocurrido en Interbrand. No solo porque hayamos aprendido a trabajar desde casa, sino porque las herramientas digitales que utilizamos día a día han fundamentado la confección de una red internacional de colaboración entre las marcas del grupo Interbrand (que son Interbrand y la customer agency C Space) única, eficaz y que genera resultados extraordinarios.

Hemos podido crear diversos grupos de trabajo transversales y globales centrados en diferentes aspectos relevantes para la compañía: su futuro, la diversidad y la inclusión, etc. La suma de digitalización y transversalidad nos ha permitido pasar de ser un grupo de 21 oficinas a una red con presencia en más de 40 países del mundo.


La suma de digitalización y transversalidad nos ha permitido pasar de ser un grupo de 21 oficinas a una red con presencia en más de 40 países del mundo


F.F.S.: Alain Bejjani es un ejemplo. Ha sido capaz de conseguir que en el grupo Majid Al Futtaim interioricen una realidad:  “Vivimos en una era donde el ingenio, la disposición a colaborar y la pasión son la fuente de la efectividad, no la obediencia o conformidad”, declara. En la compañía alientan a sus líderes para que expliquen a su gente que “su valor no radica solo en lo que saben y pueden hacer, sino en lo que pueden aprender y cómo lo pueden implementar”. ¿Cómo se inserta en una compañía esa actitud de cuestionamiento permanente, donde cada empleado es tratado como un líder (al menos en potencia) capaz de cuestionarse a sí mismo para mejorar?

G.B.: Me alegra que me menciones a Alain Bejjani, ya que Al Futtaim es uno de nuestros partners históricos, de los primeros, además, que tuvimos en la región de Oriente Medio.

En relación a tu pregunta: hace unos años, construimos de manera colaborativa los valores de Interbrand; de hecho, fueron los propios empleados los que definieron cuáles serían los comportamientos que deben regir nuestro día a día:

  • Lead with Love: El liderazgo humano nos permite destacar y encajar al mismo tiempo, preocupándonos y cuidándonos entre todos.
  • Be Brave: Queremos hacer un trabajo que cambie las cosas. Nos esforzamos más en la calidad de todo lo que hacemos, porque confiamos en lo que hacemos juntos como un equipo.
  • Make it Happen: Si nos preguntamos “¿por qué no?”, nos ponemos manos a la obra, siendo los primeros en asumir la responsabilidad cuando hay algo que arreglar. Intentamos hacer cosas nuevas y hacerlas realidad.
  • Speak Up: Cada voz en Interbrand puede marcar la diferencia. Cuanto más escuchamos, más entendemos y, cuando hablamos, todas las voces se escuchan. Nunca se deja nada sin decir.

Hemos trabajado mucho sobre estos valores, lo que nos ha permitido profundizar y crear espacios de conocimiento y colaboración transversales. El más desarrollado de todos ellos es la Interbrand Academy, una plataforma de aprendizaje y formación, pero también un punto de encuentro de personas, disciplinas e ideas, donde acuden expertos de diferentes ámbitos, y donde los equipos presentan sus proyectos y comparten sus aprendizajes con el resto de compañeros.

Existen, además, dos comités de suma importancia para nosotros: el Horizon Board, un equipo de compañeros menores de 30 años que se reúnen para inspirar y definir el camino por el que transcurrirá el futuro del grupo; y el DEI Board, es decir, el comité que vela y que trabaja para que la diversidad, la igualdad y la inclusión sean una realidad en Interbrand.

Asimismo, hemos impulsado la creación de lo que llamamos Collaboration Taskforce, esto es, un equipo de trabajo formado por compañeros de diferentes oficinas que investigan, definen y comparten las mejores prácticas colaborativas, con las que poder seguir tejiendo y nutriendo esta red internacional única de consultores estratégicos y creativos.

F.F.S.: Una reciente tendencia es la definición del purpose de las compañías. El purpose viene a reemplazar el rol que la promesa de marca tenía en las organizaciones como filtro para guiar las decisiones en cuanto a desarrollo de productos y servicios, innovación, tipo de talento a reclutar... ¿Es esto una moda o algo que será decisivo en las organizaciones?

G.B.: No creo que sea una moda. El propósito ya no es solo un concepto manejado en los departamentos de marketing. Ha trascendido y calado en la alta dirección. De hecho, hace un par de años, la Business Roundtable redefinió el concepto de propósito para ampliarlo a la búsqueda del beneficio de todos los públicos de interés de una compañía: clientes, empleados, proveedores, comunidades y accionistas. Hasta entonces, el propósito venía definido por la búsqueda del beneficio prioritario de los accionistas únicamente.

Nosotros hemos aplicado este cambio en nuestra propia piel. En Interbrand, entendemos el propósito como esa razón última inmutable que justifica lo que hacemos; en nuestro caso, y dirigido a todos nuestros stakeholders: “Inspiring growth for all”. No obstante, definir un propósito no es suficiente, hay que hacerlo cumplir con elementos más tangibles, como son la ambición (el rol que queremos alcanzar en un determinado plazo de tiempo, sostenido sobre KPIs concretos) y la trayectoria que traza el camino hacia ella. Ejemplificando con la propia Interbrand, ese propósito permanente que aspira a inspirar crecimiento para todos se ha aterrizado sobre una ambición más medible y concreta en el tiempo: “To boldly create the next generation of icons”. Es decir, impulsar, crear y gestionar la próxima generación de marcas icónicas que definirán el futuro de la economía y la sociedad.

Todo este cambio de paradigma tiene una razón clara: el consumidor. Más informado y conectado que nunca, tiene más poder sobre las compañías y ha asumido precisamente ese papel de control. Un papel que, en mi opinión, mejora las empresas, pues exige transparencia y ética en un mundo que se enfrenta, no solo a la pandemia, sino al cambio climático o a la desigualdad. Y las marcas saben que van a jugar un papel activo y clave en la superación de estos retos, como demostraron durante los peores meses de la pandemia. En el 2020 y en el 2021, los consumidores hemos comprobado la capacidad real que tienen las marcas de ofrecer soluciones y liderar en tiempos difíciles cuando tienen una ambición clara, que sirve a las comunidades donde operan.


Definir un propósito no es suficiente, hay que hacerlo cumplir con elementos más tangibles, como son la ambición y la trayectoria que traza el camino hacia ella


F.F.S.: En un contexto cada vez más fragmentado de los medios, ¿qué es lo que debe hacer una marca para triunfar? ¿Cómo ve la evolución de las marcas en el entorno en el que vivimos?

G.B.: La digitalización no es el único elemento que se ha acelerado en el último año; otras muchas tendencias que estaban germinando se han consolidado y avanzado. Y, sobre todas ellas, un elemento común: la velocidad a la que se producen los cambios. Lo que para las marcas y los consumidores es relevante evoluciona rápida y constantemente, de manera casi impredecible.

Para navegar en este escenario tan líquido y volátil, en Interbrand destacamos tres factores clave en los que sobresalen las marcas más fuertes del mundo y que determinan el éxito de aquellas que se encuentran en vías de crecimiento.

El primero de ellos sería la empatía, es decir, la capacidad que tiene una marca de mantenerse cerca “de verdad” de sus clientes, de escucharles y de poder anticipar, en consecuencia, la evolución de sus necesidades. La creación de comunidades y las prácticas de co-creación son fundamentales, no solo para adaptarse a los cambios, sino incluso para adelantarte a los mismos.

El segundo factor clave, y que es necesario para que exista el primero, es la agilidad. El gran eje de cambio que asumen las marcas más exitosas es que los consumidores se mueven más rápido que las compañías. Por ello, se mueven rápido, “muy rápido”, lanzan nuevos productos y servicios con velocidad al mercado, y, de hecho, llegan a pivotar cuando lo ven necesario para abordar las demandas cambiantes de los consumidores.

Y, en tercer lugar, el factor de la afinidad, ya que, en última instancia, las marcas se relacionan con los consumidores a través de conexiones emocionales “reales” que aportan valor y que juegan un papel significativo en la vida de las personas. Este es un elemento fundamental para construir relevancia en la mente de los consumidores, que es, en definitiva, la misión de una marca en estos tiempos.

Por último, me gustaría resaltar uno de los fenómenos que más crecimiento está generando y que tiene que ver con el modelo de suscripción. Un gran número de marcas con base tecnológica han optado por este modelo, que tiene, sobre todo, la ventaja de tener garantizados unos determinados ingresos mensuales y de permitir conectar mejor y construir la lealtad del consumidor, siempre y cuando se ofrezca un valor añadido constante.


Muchas marcas con base tecnológica han optado por el modelo de suscripción, que garantiza unos ingresos mensuales y permite conectar mejor y construir la lealtad del consumidor, siempre que se le ofrezca un valor añadido


F.F.S.: Grandes conocidas consultoras, como Accenture, Bain..., están reclutando perfiles de marca para incorporarlos como parte de sus servicios, tal y como actuaron con las funciones de publicidad. ¿Cómo valora el rol de las consultoras de estrategia de marca como Interbrand frente a la entrada de las consultoras?

G.B.: Es un fenómeno lógico y que no solo ocurre en nuestra industria, pues las barreras de entrada de los sectores se diluyen con la digitalización. De hecho, ya no tiene sentido hablar de industrias concretas tanto como de “arenas”, territorios más amplios que ya no se definen por las capacidades de las empresas, sino por las necesidades del cliente o consumidor.

En nuestra “arena”, concretamente, el incremento de competidores ha complicado la diferenciación y, en consecuencia, tanto las grandes auditoras como las consultoras de marca, como el grupo Interbrand, buscamos espacios y fórmulas para dar soluciones integradas al cliente. La gran diferencia es que una consultora de marca como Interbrand tiene 40 años de experiencia en la gestión de intangibles y, en un momento como el actual, donde la marca es el eje en torno al cual se construye relevancia y diferenciación, nosotros conocemos su valor, papel e importancia.

Asimismo, las consultoras como Interbrand hemos construido una metodología de trabajo que tiene, sobre todo, dos ventajas: un conocimiento profundo y único del consumidor, que hemos fortalecido aún más con la suma de C Space, una agencia digital de customer insights, y, por otro lado, procesos que integran de manera única equipos estratégicos (de negocio) y creativos. Ambas ventajas nos permiten acceder al big data real de las personas y llegar a materializar un cambio real en la oferta de valor que se cimente sobre una ambición a largo plazo y una trayectoria que ayudará a alcanzarla.

F.F.S.: Me gustaría conocer su opinión sobre el rol de la experiencia de cliente en el mundo actual y el comportamiento del binomio global versus local.

G.B.: Sobre el primero de ellos: es innegable que la experiencia del cliente es la responsable de construir en su mente la relevancia o irrelevancia de una marca. Por ello, si alguna certeza se ha consolidado en los últimos años es la importancia que tiene poner al consumidor en el centro de todo lo que hace una compañía (no solo la marca). El diseño de una experiencia única y de valor añadido es una parte clave de ese todo, pero no puede desarrollarse con éxito si el consumidor no ha formado parte de etapas anteriores, relacionadas precisamente con la definición y el desarrollo de productos y servicios. Me gusta decir, de forma coloquial, que las marcas se gestionan como los aviones: con piloto y copiloto. En el caso de una marca, el piloto sería el consumidor y el copiloto sería la compañía. Ambos son imprescindibles para que el avión llegue a su destino. En este sentido, creo que la práctica de la co-creación se va a ir implementando más y más con el paso de los meses, pues ahí va a estar la clave del crecimiento futuro de muchas marcas.


Es necesario escapar del binomio global-local y adentrarse en un paradigma definido por la diversidad, la inclusión, la igualdad, la multiculturalidad…


Por otro lado, la percepción del binomio global vs. local ha dado un giro interesante: la pandemia ha puesto en valor, más que nunca, la importancia de contar con recursos e industrias de proximidad, del pequeño comercio y de los negocios que tienen su actividad en el propio país. Tendremos que ver si es un fenómeno pasajero o si se asienta y marca el desarrollo económico de los próximos años.

No obstante, creo que en los tiempos que vivimos, es necesario escapar de ese binomio global-local y adentrarse en un paradigma definido por la diversidad, la inclusión, la igualdad, la multiculturalidad y la suma de diferentes disciplinas, saberes, edades, orígenes… Con la tecnología que existe hoy en día, no creo que sea importante dónde esté basada la compañía, sino que su ADN, los ingredientes que dan forma a su marca, sea el resultado de las personas que lo van a construir.

F.F.S.: La última vez que tuvimos la oportunidad de entrevistarte, en 2018, acababas de asumir el cargo de Global Chief Growth Officer con el reto de “conectar el mundo acercando lo máximo posible las oficinas que Interbrand tiene repartidas a nivel internacional”. Ahora, tres años después, charlamos otra vez como presidente global de la compañía. ¿Qué balance haces de la etapa cerrada y cuáles son tus objetivos ante este nuevo desafío?

G.B.: En los últimos tres años, centré mis esfuerzos en pasar de una organización por regiones a una organización global: mi objetivo era conectar Asia Pacífico con Europa, Europa con América, etc. Como he comentado anteriormente, en la actualidad, las 21 oficinas del grupo son capaces de trabajar como una única red en programas globales que involucran a profesionales muy diversos.

Por otro lado, debido a la transformación de nuestro negocio, fue prioritario reforzar la relación con nuestros clientes, integrar la digitalización, encontrar nuevas vías de crecimiento y redefinir el posicionamiento, el propósito, la ambición y la trayectoria del grupo Interbrand y sus submarcas.

A partir de ahora, me marco tres objetivos. El primero de ellos se centra en las personas, en nuestros empleados: incitar su motivación, crecimiento y participación en el desarrollo del grupo. Por ello, creamos los comités que mencioné anteriormente: el Horizon Board, el comité por la diversidad y la inclusión, etc.


Tras el cambio de nuestro negocio y la suma de C Space, debemos velar más que nunca por mantener el nivel de calidad que siempre nos ha caracterizado


El segundo objetivo tiene que ver con la calidad del trabajo que llevamos a cabo. Tras el cambio de nuestro negocio y la suma de C Space, debemos velar más que nunca por mantener el nivel de calidad que siempre nos ha caracterizado en todos los proyectos que desarrollamos para nuestros clientes.

Y, por último, mantener y estimular el crecimiento del grupo Interbrand, ya sea de manera orgánica o mediante la captación de nuevos socios que deseen definir su futuro como marcas con nosotros, con el fin de aportar más valor a sus consumidores y agilizar los cambios que quieren impulsar.


Gonzalo Brujó, presidente global del grupo Interbrand.

Entrevista publicada en Executive Excellence n174, abril - mayo 2021.