Patricia Abril, una sonrisa en la cara de McDonald's España

Patricia Abril se incorporó a McDonald’s España en septiembre de 2005, y pocos meses después también asumió el cargo de presidenta. Con una dilatada trayectoria profesional y gran experiencia en el mundo del marketing, adquirida en varias multinacionales de diferentes sectores, inició su carrera en Kodak en 1992. Posteriormente, se incorporó a Unilever España, donde desempeñó diversos cargos, así como otras responsabilidades en compañías como Colgate Palmolive España, Gillette y Burger King. 

Camino de cumplir cinco años en McDonald’s, ya ha dejado su impronta personal en la compañía, marcada por el trabajo en equipo, el reparto equitativo del éxito y un espíritu positivo que busca aprender y disfrutar del trabajo a la vez. 

Los resultados de la empresa avalan su empeño. Mientras el mercado del fast food registra una caída de un 2,8% en ventas, McDonald’s España cierra 2009 con una facturación en ventas totales de más de 800 millones de euros (6,1% más que el año anterior) y una previsión de seguir invirtiendo en 2010 en 17 nuevos restaurantes, la remodelación de otros 63 y la generación de 850 nuevos puestos de trabajo.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Dicen que los buenos líderes son aquéllos que crecen y hacen crecer. ¿En qué ha crecido y qué espera seguir aportando a McDonald’s?

PATRICIA ABRIL: Siempre digo que en el momento en que dejas de aprender, empieza tu decadencia. Una de la cosas que más me gusta de mi trabajo es que todos los días aprendo algo y, a medida que voy mirando para atrás, veo que en muchas cosas voy formando criterios y, para eso, McDonald’s es una joya, porque es una organización compleja. El fundador, Ray A. Kroc, hablaba del “taburete de las tres patas”, porque tenemos la parte de compañía, los franquiciados y los proveedores, es decir, tres pilares trabajando juntos pero que no tienen una relación jerárquica de dependencia. Entre todos, la relación tiene que ser de confianza y transparencia. Unos valores fundamentales a la hora de compartir la visión del negocio. Para que esto ocurra, los tres tienen que ver que, gracias a esa unión y trabajo común, ganamos todos.

Ese reto diario por conseguir dar lo mejor de nosotros mismos, bajo el paraguas de la marca McDonald’s, donde todo el mundo tiene cabida, y el ser capaces de entender que trabajamos juntos por un objetivo común, es un aliciente.

F.F.S./A.B.: De hecho, una de sus primeras decisiones como presidenta de McDonald’s España fue la de impulsar el trabajo en equipo. ¿Por qué tomó esa decisión y qué efecto diría que ha tenido?

P.A.: Es fundamental en toda organización. Las marcas se sustentan gracias a las personas que las hacen vivir. No hay función en ninguna empresa que esté aislada del resto, todo tiene relación. 

Si ese trabajo en equipo es necesario en cualquier organización, aquí es esencial, porque necesitas que todo el mundo tenga una visión amplia del negocio y no sólo centrada en su propia faceta, que piense en las implicaciones que su labor tiene para otros. Es fundamental la colaboración para mejorar los resultados. Yo siempre digo que hacer una buena empresa para trabajar es cuestión de todos, no sólo de la Dirección, y para eso se tiene que entender la organización y cada uno debe sentir que es una parte esencial de ella. En el caso de McDonald’s, esto hay que conseguirlo ya no sólo a nivel compañía, sino también con los franquiciados y los proveedores. 

F.F.S./A.B.: En todas las posiciones de responsabilidad hay momentos complejos. De ellos se suele aprender más que de los éxitos. ¿Cuál ha sido su mayor dificultad profesional,  cómo la superó y qué aprendió de ella?

P.A.: A lo largo de una carrera te encuentras con muchos momentos complejos, aunque generalmente el que más recuerdas es el último. De todos ellos se aprende y además creo que lo fundamental, además de afrontarlos, es reflexionar con autocrítica sobre las decisiones tomadas. Con cierta perspectiva, siempre hago un ejercicio con mis equipos, en el que volvemos un año atrás y valoramos en el presente –sabiendo ahora lo que sé– qué cosas hubiese cambiado, qué hubiese hecho diferente y qué hubiese dejado de hacer porque me doy cuenta, un año después, de que quizá no han aportado tanto. Creo que ese ejercicio es vital hacerlo de manera continua, porque cualquiera de las decisiones es mejorable y lo verdaderamente importante es tenerlo presente para la próxima vez que tengas que enfrentar un reto difícil. 

Este proceso te lleva a ser autocrítico, en vez de volverte defensivo. Siempre tienes que reconocer que podría haber otra forma de hacer las cosas y esto sirve para adquirir nuevos aprendizajes en el camino, pero no de una manera dramática, sino desde la asunción de las decisiones y desde el conocimiento de las implicaciones que éstas conllevan. 

F.F.S./A.B.: Comentaba que McDonald’s se sustenta equitativamente en tres grupos de personas: empresa, franquiciados y proveedores. ¿Cómo se consigue una gestión equilibrada con cada uno de ellos?

P.A.: Es algo complejo y fascinante, porque al final tienes una marca, unos empresarios que son independientes pero que llevan tu marca y que deben gestionar con unos valores comunes, y unos proveedores que también son empresas independientes con sus propios objetivos pero que necesitas que vivan esos valores de la marca. Esto se gestiona trabajando mucho en una visión y unos criterios comunes, y con una comunicación permanente, entendiendo que muchas veces no todos estaremos de acuerdo, pero que tiene que haber un diálogo continuo para saber muy bien por qué y cómo hacemos las cosas. Se trata de una gestión diaria. 

Por supuesto, esa visión compartida llega hasta los resultados, que también son de todos y así lo debemos sentir. Recientemente hemos presentado los resultados del año pasado y dos franquiciados me acompañaron, como representantes de todos los franquiciados, porque ellos son una parte esencial. Los resultados no se deben sólo a una estrategia, sino también a una ejecución, a un día a día de los restaurantes -donde ellos están implicados-, al igual que al trabajo que han hecho los proveedores, ayudándonos en todo ese proceso.

F.F.S./A.B.: McDonald’s está lanzando el concepto “Good Food Fast”. ¿Qué representa y cómo afecta a todos los procesos y a la calidad? 

P.A.: Históricamente, el mundo del fast food llevaba asociado una serie de leyendas urbanas y de mitos negativos que no se corresponden con nosotros. Con este concepto, estamos intentando que nos saquen de ese gueto, porque todo lo que supone no representa ni tiene nada que ver con McDonald’s. Nosotros hablamos de “Good”, porque el concepto de calidad total está muy arraigado y es uno de nuestros compromisos básicos y permanentes en la compañía, pero ya no sólo calidad en las materias primas, sino también en los procesos, en nuestra gestión de personas, etc. Siendo conscientes de que estamos en un proceso de aprendizaje continuo, queremos ser referente en todos los ámbitos empresariales y de ahí viene el “Good”. 

En el caso del “Food Fast”, invertimos el orden (en lugar de fast food), porque queremos que nuestros restaurantes no sean percibidos como sitios para comer rápido e irse, sino como espacios donde las personas puedan tener una experiencia, evidentemente con la comida, pero sobre todo con el entorno. Es decir, nosotros te servimos rápido, pero el control del tiempo lo tienes tú y no queremos que te sientas agobiado por salir del restaurante. De hecho, los nuevos servicios de los establecimientos vienen a ahondar sobre esto: tienes wi-fi gratis para que puedas navegar con calma, tienes muchos restaurantes con el periódico a tu disposición para que puedas estar leyendo tranquilamente… Ése es el espíritu que queremos transmitir con el nuevo posicionamiento del “Good Food Fast”. El objetivo es que nos conozcan antes de catalogarnos erróneamente, como había sucedido hasta ahora.

F.F.S./A.B.: Otro de los aspectos más desconocidos, o mal entendidos, de McDonald’s tiene que ver los empleados. ¿Cómo es la relación con ellos?

P.A.: Éste es un tema del que me encanta hablar, porque es uno de los mitos injustos que a veces se asocian a McDonald’s. Siempre digo que nuestra gente, las personas que trabajan en los restaurantes, son los grandes desconocidos. 

Un restaurante McDonald’s es una PYME, que factura de media 2 millones de euros y tiene un equipo de gestión con un gerente y otras 5 ó 6 personas en el área directiva. Ellos son los responsables de la relación con sus empleados, con el cliente; de la producción, de los pedidos, etc. Hay mucho trabajo detrás.

Si bien es cierto que, desde el primer momento, la compañía cuida mucho la formación de los empleados y el que tengan un curriculum muy completo, es justo reconocer el valor del trabajo diario de todos ellos y destacar que está realizado por profesionales. 

F.F.S./A.B.: Como modelo de negocio, McDonald’s es más que una empresa de restauración. ¿Qué importancia tiene el aspecto inmobiliario dentro de la compañía? 

P.A.: McDonald’s es una empresa franquiciadora pero con una característica diferente a otras empresas de este tipo en España, pues no sólo franquicia la marca, en el sentido de cobrar un royalty por su uso, sino que realmente nos asociamos con los franquiciados e invertimos en su negocio; es decir, una parte muy importante de la inversión de los restaurantes McDonald’s que se abren en España la ponemos nosotros, somos socios en el negocio y le buscamos una rentabilidad común. Por eso, muchas veces se dice que la compañía tiene una parte inmobiliaria, porque efectivamente invierte y se compromete con el franquiciado para buscar una rentabilidad al negocio, y ésa es otra de las fuentes de ingresos que tenemos.

F.F.S./A.B.: Pensadores, economistas, políticos… Todos parecen estar de acuerdo en que la innovación es la clave de la competitividad. ¿Qué representa la innovación para el grupo McDonald´s y dónde se hace visible?

P.A.: Uno de los retos que tenemos es el mantener la modernidad de un concepto. Es decir, hace 50 años el concepto de hamburguesa y de pedir comida en un mostrador para llevártela era muy moderno, pero hoy por hoy es algo normal. La innovación constante es lo que nos permite seguir siendo relevantes. 

En nuestro caso, la innovación no es tanto de tipo tecnológico como de producto, de servicio, de experiencia… Constantemente tratamos de innovar lo que somos, para entender cómo evoluciona el consumidor y poder estar siempre en su mente como un sitio de referencia, ser su lugar preferido para comer, pero además entendido como una forma moderna de comer. En este sentido hay muchos ejemplos: desde adelantar los horarios de apertura y empezar a trabajar las 24 horas, porque sabemos que es una necesidad actual; hasta mejorar nuestro servicio de McAuto, actualmente en proceso de cambio (se está implantando un nuevo sistema con el que poder verificar el pedido y ganar rapidez), o la apuesta por nuevos productos. 

F.F.S./A.B.: En alguna ocasión ha afirmado que nos estamos enfrentando a una crisis estructural, no coyuntural, que traerá como consecuencia un consumidor diferente. ¿Cómo será el nuevo cliente de después de la crisis? ¿Cuáles serán sus hábitos de consumo? 

P.A.: Lo que está claro es que el consumidor está cambiando de una manera vertiginosa, de hecho ya lo hizo el año pasado. Se está definiendo un consumidor mucho más racional, en cuanto a la ecuación de valor, es decir, pido más por lo que estoy pagando. Es un consumidor que cuestiona todo y tiene que estar seguro para gastar su dinero. Ahora exige una serie de seguridades a la hora de gastar, porque valora el dinero como un bien escaso. Eso ha hecho que se haya vuelto mucho más estricto con lo que espera de las marcas y de las compañías en general.

F.F.S./A.B.: Las ventas en restaurantes de servicio rápido han caído en 2009, pero no las de McDonald’s España. ¿Cómo se explica el que, dentro de esta crisis, se vea la fortaleza de la compañía y de su gestión?

P.A.: Es verdad que el mercado de fast food este año ha caído un 2,8 en ventas y un 1% en visitas y, en ese entorno, siendo líder del mercado, podríamos haber tenido muchas papeletas para seguir la dinámica del mercado. Las claves están no sólo en lo que hemos hecho este año, sino en la estrategia consistente que venimos desarrollando desde hace mucho tiempo, en el sentido de construcción de calidad y de cambio en la forma de comunicación con el consumidor. 

Todos nuestros productos y procesos han tenido siempre la máxima calidad, pero hasta ahora, a veces teníamos la percepción de sentirnos muy atacados en este tema y, en lugar de abrirnos y optar por una actitud más comunicativa, nos defendíamos. Lo que hemos hecho en estos últimos años ha sido mostrar lo que somos y enseñar nuestros valores para que luego cada uno juzgue. Al final, en un momento en el que el miedo al contexto invita a la no inversión, nosotros hemos apostado por reforzar la inversión en los restaurantes, en el servicio, en la experiencia, es decir, hacer que la ecuación de valor – además del precio o asequibilidad, intrínseco a McDonald’s- dé mucho más por el mismo precio. Como ejemplo, este año estamos en un proceso de cambio de imagen en todos los restaurantes. El 50% de ellos ya están remodelados, seguimos apostando por abrir restaurantes más grandes y mejor equipados, por ofrecer más servicios… El objetivo es garantizar una experiencia todavía mejor y creo que el consumidor lo ha sabido apreciar.

Ahora muchas más personas, que en el pasado no se lo planteaban, nos han descubierto y nos han probado. Poco a poco, el público familiar se está extendiendo. Siempre se ha dicho que McDonald’s es sólo para gente joven y justamente nuestro afán es la universalidad, que todo el mundo pueda encontrar su producto, su espacio, su momento, y que haya algo especial para cada uno de ellos, independientemente de la edad. Además de la calidad y la variedad de comida, que quizá ni siquiera se esperaban, creo que han encontrado esa experiencia adicional y, gracias a eso, hemos reforzado la relación con nuevos consumidores que antes no teníamos.

F.F.S./A.B.: Otro aspecto notorio es el hecho de que una empresa americana, que siempre ha liderado la expansión desde sus premisas, esté iniciando procesos donde el liderazgo lo marca Europa, y no EE.UU. ¿Cómo se ha producido ese giro y cuáles son los principales proyectos emprendidos por este lado del Atlántico?

P.A.: En McDonald’s siempre nos hemos considerado una marca global que se tiene que mover en un entorno local. Ésa siempre ha sido la filosofía de la compañía, pero quizá el entorno local en Europa ha cobrado mucha más fuerza. 

Hay que tener en cuenta que un europeo, cuando se enfrenta a la experiencia de un restaurante, viene de un histórico-cultural diferente, de manera que lo que le vale a un americano no es lo mismo que lo que se espera un europeo, por eso se ha adaptado el diseño de los restaurantes. Una remodelación no tiene por qué ser igual en Europa que en América, porque los estándares europeos de competencia y entorno son diferentes. 

Coincide además que tenemos un presidente de McDonald’s europeo, que aporta la visión de conocernos, y el giro que se está produciendo tiene que ver con cómo adapto todos los valores y principios de la marca a los criterios y a la sensibilidad europea. Este sistema se aplica al resto de países, donde hay unas estrategias comunes; es más, una de ellas es la relevancia local:  existe un marco global pero luego tiene que ser relevante para cada país específicamente, y cada uno se responsabiliza de adaptarlo para que sea relevante dentro de su entorno local. 

F.F.S./A.B.: En ese ámbito local, las empresas deben contar lo que hacen, y eso incluye sus acciones en materia de RSC, sostenibilidad y compromiso con el entorno. ¿Qué está haciendo McDonald’s España en este campo?

P.A.: Nuestro fundador siempre dijo que teníamos la obligación de devolverle a la sociedad parte de lo que ella nos aporta. Si nosotros estamos aquí es porque nuestros clientes confían en nosotros y visitan nuestros restaurantes. McDonald’s siempre ha estado muy comprometido con su entorno local a diferentes niveles. 

Quizá el mayor impacto sea el conseguido a través de la Fundación Ronald McDonald, a la que se destina el 0,1% de todas la ventas diarias de los restaurantes de McDonald’s España. Ésta tiene como finalidad crear lo que llamamos “un hogar fuera del hogar”, es decir, construir casas para dar apoyo a familias con hijos con enfermedades de larga duración que se ven obligadas a salir de su entorno y a trasladarse cerca del hospital, para que el niño reciba su tratamiento diario o porque va a estar un tiempo ingresado. El objetivo de estas casas es proporcionar un lugar donde toda la familia pueda vivir y compartir con otras familias en una situación similar, lo cual emocionalmente ayuda mucho. Con ese dinero, construimos y mantenemos esas casas. Desde 2002 tenemos una en Barcelona, hemos puesto la primera piedra para otra en Valencia y estamos trabajando en dos más, en Málaga y en Sevilla. 

Independientemente, en el Día del Niño, toda la recaudación conseguida por la venta del Big Mac se destina íntegramente a las casas.

También desarrollamos acciones a nivel de sostenibilidad, de compromiso con la sociedad, etc., que nacen del compromiso profundo de la compañía y sus franquiciados de ser parte relevante de la sociedad, y no sólo una marca que vende.

 


McDonald’s, casi tres décadas en España

A punto de celebrar su 30 aniversario en España, la historia de la compañía se remonta al año 1948, cuando los hermanos Richard y Maurice McDonald abrieron en San Bernardino (California) su primer restaurante McDonald's. En esencia, se trataba del típico establecimiento en el que se hacían los pedidos desde el coche -drive-in- que ellos mismos habían desarrollado antes con éxito, pero algunos detalles lo hacían muy diferente al resto. Por ejemplo, su forma octogonal, con ventanas por doquier, permitía al público observar la cocina, y así comprobar la calidad de las instalaciones y la elaboración del producto.

El menú, a base de hamburguesas, patatas fritas, batidos, refrescos y pastel, era además asequible: 15 centavos costaban sus hamburguesas en 1948, frente a los 30 que pedía la mayoría de los competidores. Numerosas innovaciones técnicas permitieron a los McDonald´s lograr su objetivo: ofrecer un servicio rápido, con productos de calidad, y a muy bajo precio.

Mientras los hermanos veían prosperar su negocio, Ray A. Kroc trabajaba para sacar adelante su negocio como representante en exclusiva de la marca de batidoras "Prince Castle Multimixer". Kroc, nacido en Chicago con el comienzo del siglo e hijo de inmigrantes procedentes de Bohemia, se había iniciado en el comercio de las batidoras después de varios años como vendedor de vasos de papel y unos primeros y frustrados intentos por triunfar como pianista. Durante la década de los 40 y primeros 50, Ray A. Kroc viajó por todo el país promocionando su mezcladora-batidora múltiple. En 1954, recibió un pedido de ocho batidoras de una cadena de restaurantes del sur de California que nunca había oído nombrar. Era el mayor pedido recibido jamás, por lo que decidió viajar hasta San Bernardino y conocer personalmente a sus nuevos clientes.

Lo que descubrió al llegar fue el peculiar restaurante de los hermanos McDonald, presidido por unos arcos dorados luminosos. Kroc, que entonces contaba con 52 años, comprendió inmediatamente las posibilidades de expansión por Estados Unidos de un concepto de restaurante como el de los hermanos McDonald, y consiguió convencerlos para que le cedieran el derecho de comercializar la marca. Apenas un año más tarde -1955- construía su primer restaurante, que llamó McDonald's, en Des Plaines (Illinois), con un éxito de público y de ventas espectacular que se cifró en 366 dólares el primer día. Este éxito le animó a levantar nuevos establecimientos por todos los Estados del centro de los EEUU y en 1959, los 100 restaurantes bajo licencia McDonald's alcanzaban ya unas ventas anuales de 50 millones de dólares. Hoy en día, el restaurante de Des Plaines es un museo que recibe miles de visitas al año.

En 1960, Kroc se dirigió de nuevo a los hermanos McDonald con un propósito: lograr que le vendieran la totalidad del negocio. Un año más tarde lo había conseguido, y el sistema de franquicias puesto en práctica por Ray Kroc para extender McDonald´s recibió un impulso decisivo.

Expansión e internacionalización

La década de los 60 representa el período de expansión de McDonald´s por todo el territorio de los EE.UU. El primer paso vino dado por la inclusión del servicio de mesas en el interior de los restaurantes, así como por la adopción de lo que son desde entonces los principios básicos de la compañía: Calidad, Servicio y Limpieza. 

La fundación de la Universidad de la Hamburguesa, en 1969, permitió extender la formación a directivos, franquiciados y empleados. Un hito singular en la historia de McDonald's se produjo en 1968. Jim Delligatti, un franquiciado de Pittsburg, creaba la hamburguesa que se acabaría convirtiendo en el producto estrella de McDonald's: el Big Mac. Con los años, el precio del Big Mac por países se ha consolidado como uno de los índices de referencia para conocer el grado de desarrollo de las naciones (el "índice Big Mac").

En las siguientes décadas, se produce el desarrollo internacional de la compañía. El primer restaurante abierto fuera de Estados Unidos fue el de Richmond, Canadá, en 1967. Sin embargo, no sería hasta cuatro años después cuando la expansión internacional cobrase fuerza, con la apertura de restaurantes en seis nuevos países y en un sólo año (1971): Japón, Países Bajos, Alemania Federal, Panamá, Guam y Australia.

Desembarco en España

McDonald’s abrió su primer restaurante en España en la Gran Vía de Madrid en 1981. Desde entonces, ha consolidado una red de franquicias, que representa aproximadamente el 80% de los 407 restaurantes actuales, distribuidos por diferentes puntos de España.

Hoy en día, los planes de expansión de McDonald´s en todo el mundo han llevado a la compañía a estar presente en casi 120 países del mundo, con sus más de 32.000 restaurantes en los cinco continentes, y a convertirse en la compañía líder del sector de restauración de servicio rápido en todo el mundo sirviendo a más de 58 millones de personas diariamente.

Fundación Infantil Ronald McDonald

McDonald’s mantiene un firme compromiso con la sociedad para devolver parte de lo que recibe de ella. En consonancia con esta filosofía, la piedra angular de este compromiso social es la Fundación Infantil Ronald McDonald.

En 1974, Kim Hill, una niña de 3 años, hija de Fred Hill, jugador profesional de fútbol americano del Philadelphia Eagles, fue diagnosticada de leucemia. De la noche a la mañana, Hill y su mujer se encontraron durmiendo en los hospitales. Los compañeros de equipo del jugador, los restaurantes McDonald’s y algunos doctores, comenzaron entonces a recaudar fondos para ayudar a aquellas familias que estuviesen en la misma situación. 

De esta iniciativa nace la primera “Casa Ronald McDonald”. En 1984, se creó formalmente la Fundación Ronald McDonald House Charities, actualmente representada en 52 países, en España desde 1998 bajo el nombre de Fundación Infantil Ronald McDonald, cuyo principal objetivo es la construcción y mantenimiento de las casas, un “hogar fuera del hogar” para aquellos niños que, junto a sus familiares, se trasladan lejos de su residencia habitual para recibir tratamiento médico de larga duración. Concretamente en nuestro país, la primera Casa Ronald McDonald de Barcelona abrió sus puertas en abril de 2002. Otras futuras Casas se construirán en Valencia y Málaga.


 

Entrevista publicada por Executive Excellence nº67 feb.10

 

 


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