Un nuevo management para las organizaciones

Parece fuera de toda discusión el acierto de atribuir las causas de la crisis que nos embarga a una formulación equivocada de hipótesis que van, desde la pretendida inexistencia de “cisnes negros”, al abuso deliberado de técnicas compensatorias orientadas a ampliar obscenamente el abanico de las retribuciones entre directivos y empleados.

Y todo ello, por supuesto, añadiendo el estrepitoso fracaso de los mecanismos regulatorios imprescindibles que eviten el default del sistema capitalista, el único, que se sepa por ahora, que aporta lógica y sentido común al quehacer humano en su ámbito económico. Pero, quizás, lo que deberíamos hacer es empezar a hablar en serio de un Capitalismo Social que elimine las ineficiencias evidenciadas en todo el proceso que ha conducido a esta crisis.

Dicho en otros términos, podemos esbozar sintéticamente un cuadro esquemático argumental –uno entre tantos otros, seguramente- del porqué de esta crisis enunciando las proposiciones incorrectas de los modelos matemáticos que han justificado las alambicadas ingenierías financieras, o la avaricia, incompetencia e injusticia de las desfasadas técnicas de dirección y gestión de personas, o, también, el pretendido desguace de los mecanismos económicos que cimentaban el estado de bienestar, apoyado intelectualmente, y contradictoriamente, en las hipótesis economicistas ultra liberales. Un caso paradigmático sería el de las agencias de calificación de riesgos, que se enseñorean en la destrucción del estado de bienestar, obteniendo beneficios inconfesables mientras que a la vez inducen a los especuladores a que desarbolen los precarios equilibrios de las deudas soberanas de cada vez más países. 

Pues todo ello, en nuestra opinión, significa que este cambio de época, que podemos conceptualizar como el de la globalización de la nueva sociedad del conocimiento, ha sido ignorado, cuando no mal utilizado, por una clase dirigente -en la política, las instituciones y las organizaciones-, que había adquirido unos conocimientos y habilidades directivas en las escuelas de negocios hace 20 ó 30 años, y se ha ido decantando y esclavizando consciente, y progresivamente, por el cortoplacismo de la exigencia de la inmediatez de resultados financieros. Y si ha sido inconscientemente, eso se adjetiva como ineptitud y algo de estulticia. Pero no seamos ingenuos, porque esos modus operandi les han aportado increíbles, pingües beneficios que les han permitido, por más que sean obviamente responsables y coautores de ella, no “salpicarse” en los charcos cada vez más oceánicos de la crisis. Todo lo contrario, esa clase dirigente pretendidamente ilustrada a lo único que ha dado lustre es a los incrementos exponenciales del gap entre sus remuneraciones y la media de la que obtienen los trabajadores.

Da vergüenza ajena leer o escuchar declaraciones de altos responsables de respetadísimos centros académicos, de todo tipo de adscripción ideológica, y de todo el mundo, formular propuestas de nuevos contenidos docentes relacionados con la transparencia y la ética para sus máster, MBA o programas de alta dirección. “Hay que ponerse al día”, dicen. ¿Es que antes no se habían percatado de que ética y transparencia son, como nos enseñaron los Drucker y compañía, los ingredientes básicos del buen management? ¿O acaso era mejor mirar hacia otro lado, mientras las elites doctorales de esos mismos centros avalaban con sus conniventes dictámenes los desaguisados inmorales que se cometían en los avariciosos centros financieros, o en las instituciones reguladoras cómplices?

INICIATIVAS ESPERANZADORAS: FORMAR PARA TRANSFORMAR

A mediados de 2009, ya con la larga y profunda crisis agobiando sobremanera, el IDEC de la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona se planteó la ineludible obligación de alzar la voz reclamando atención sobre la necesidad de un nuevo management en las organizaciones. Este nuevo management debe estar basado, ineludiblemente, en las relaciones entre los clientes y las personas, los empleados de la empresa, o la relación entre funcionarios de las administraciones públicas y ciudadanos, que viene a ser lo mismo. Es esta relación, y no otras cosas, en unos mercados en los que cada vez cuesta más singularizar precios y productos, la que establece la diferencia entre unas organizaciones y otras, y la que, finalmente, genera el auténtico valor para la empresa. Así nos lo enseñó Peter Drucker cuando nos dijo que “las empresas no están para hacer dinero sino para hacer clientes”, puesto que si a éstos se les satisfacen sus necesidades de manera eficiente, serán la fuente de los beneficios para la propia empresa y para todos los stakeholders. 

Por ello, desde el IDEC-UPF decidimos organizar, junto a otras entidades como la AED, Asociación Española de Directivos, y el CEG, Club de Excelencia en Gestión, y con el patrocinio de CRITERIA, una convocatoria anual denominada BARCELONA MANAGEMENT SPRING MEETING. El pasado mes de abril tuvo lugar su primera edición bajo el epígrafe de convocatoria “El nuevo management de las organizaciones: clientes y personas”. 

Un elemento intencional implícito en esta primera jornada consistía en reivindicar la dignificación de la función comercializadora como la única justificación fundamental de la actividad y, en definitiva, de la existencia de una empresa: hay que tener muy claro que las empresas están tan sólo para vender con beneficio para todos los stakeholders. Nada más y nada menos. Y algo muy parecido se podría enunciar sobre cualesquiera otras organizaciones, sea cual fuere la tipología de beneficio que corresponda en cada caso.

En el diseño tanto de contenidos como de elementos complementarios de valor añadido de la 1st. BMSM, pretendimos ayuntar el concepto de práctica del management con el de la interpretación musical. Un atractivo reto, arriesgado e innovador, que proponía una reflexión sobre el management como una práctica de armonías, belleza y ritmos sostenidos -y sostenibles-, creativos y diferentes. Para ello, nos acompañó, a modo de contrapunto, las actuaciones del Cuarteto Impromptu de la Escuela Superior de Música de Cataluña que interpretó las aportaciones musicales compuestas o adaptadas por Fabiá Santcovsky.

En la jornada que glosamos, que concitó el interés de centenares de directivos de toda España, pudimos debatir sobre el necesario nuevo management organizacional atendiendo, tras una primera conceptualización del cómo se había llegado hasta la situación que vive la economía occidental, a la imprescindible experiencia, al atractivo de las formulaciones emergentes con su futuro no escrito y, en particular, al aprendizaje de los errores pretendiendo demostrar que hay que combatir el miedo a equivocarse y a correr riesgos, algo tan imprescindible si queremos dotarnos en nuestra cotidianeidad de una cultura innovadora.

El excelente y reconocidísimo elenco de ponentes, junto a las preguntas de los asistentes, nos proporcionaron una auténtica fiesta intelectual de primera magnitud: nos acompañaron Alfonso Durán-Pich quien formuló un análisis conceptual y prospectivo sobre la interacción de clientes y personas como elemento integrador básico del nuevo management; Ana María Llopis y Juan Soto, quienes moderados por Alfonso Jiménez interpretaron el diálogo sobre la ética como valor orientador del principio operativo de gestión transparente; continuó la jornada con un nuevo diálogo entre Rosa Mª García y Juan María Nin inducido por la clarividencia del profesor Guillem López i Casasnovas, que una vez concluido fue seguido por el último diálogo entre Juan Carlos Cubeiro y Pedro Navarrete que trataron de demostrar la necesidad de aprender de los errores como cultura de éxito, puesto que la no penalización de la equivocación es una fuente generadora de valor. 

EL NECESARIO “DESPUÉS, ¿QUÉ?” Y EL FUTURO INMEDIATO

De la jornada se derivó, a modo de coda, la oportunidad de establecer hipótesis estratégicas de la gestión del cambio que, a la vista del estado de la cuestión, puedan ser asumidas de manera ágil y eficaz por los directivos de todo tipo de organizaciones, sea cual fuere su tamaño y la actividad del sector en el que se desenvuelvan. Es verdad que a menudo se intuye, o ya se es absolutamente consciente, que es ineludible cambiar de formas de dirigir y gestionar las organizaciones,  si se quiere ir abriendo con éxito la puerta del final del largo túnel de la crisis, pero no se consigue dar con la llave adecuada con la que afrontar eficientemente esa apertura. De ahí el acierto de una nueva iniciativa docente de un curso Executive Education del IDEC-UPF –que desde septiembre actúa como la Barcelona School of Management, BSM de la UPF, para aplicar las ciencias de la economía cimentada en  ejes como evidence based management, ethical decision making y entrepreneurship & social innovation- que tendrá lugar a mediados de octubre próximo, con una metodología que propone fórmulas de diagnóstico, pronóstico e intervención para ayudar a las organizaciones a enfocar la, casi siempre inevitable, gestión del cambio.

En la nueva BSM-UPF se trabaja, junto a AED y CEG, socios en el proyecto, en el diseño de la 2nd BMSM con la intención de convertir el evento anual en una referencia internacional de reflexión acerca de las nuevas formas de afrontar los retos de la gestión y el liderazgo en el futuro, para evitar caer en las mismas contradicciones y dificultades en las que se encuentran nuestras economías. Por tanto, se  continuará tratando de auscultar las proposiciones de la ciencia económica en su inevitable interacción con el management. Creemos que ese nuevo management ha de dotarse de formas de reflexión sobre la sociedad del conocimiento, como determinante de nuevos procesos de crecimiento equitativo y de generación de riqueza, para la sociedad en general y para todos los agentes que intervienen en el entorno de las organizaciones. Que así sea. 



Antonio Ruiz Va, Marketing y Estrategia Comercial. Gas Natural Fenosa. 

Director de los Programas de Marketing Interno y Gestión del Cambio en la Barcelona School of Management- Universidad Pompeu Fabra.

Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº84 sept11


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