¿Reinventar la banca o mejorar su gestión?

¿Reinventar la banca o mejorar su gestión?

Un año más, los principales protagonistas de la banca española se dieron cita en el Encuentro del Sector Bancario organizado por IESE-CIF, en colaboración con EY. Reguladores, académicos, consultores y altos directivos del sector tuvieron la oportunidad de confrontar sus opiniones sobre un panorama exigente, que en la última década ha motivado cambios profundos en esta industria. Entre todos, perfilaron la respuesta del gran interrogante lanzado por IESE, y que dio título a la 14ª edición de esta cita: es hora de “¿reinventar la banca o mejorar su gestión?”

Para el gobernador del Banco de España, Pablo Hernández de Cos, “tras la última crisis, la banca española ha llevado a cabo un intenso proceso de saneamiento, recapitalización y reestructuración que, en los últimos cuatro años y medio, ha mejorado notablemente la situación del sector en parámetros básicos como la calidad de sus activos o sus niveles de rentabilidad y solvencia”. Pese a todo, “sigue enfrentándose a retos de calado, que, en gran medida, comparte con otros sistemas bancarios de la UEM. Entre estos, destacan la necesidad de: profundizar en la reducción de los activos improductivos, incrementar la rentabilidad, reforzar la reputación del sector, culminar la adaptación al nuevo marco regulatorio y reforzar las ratios de capital de mayor calidad, además de competir en un nuevo entorno derivado de los avances tecnológicos y la aparición de nuevos actores”.

Con respecto al reto de la rentabilidad, el gobernador precisó que “aunque ha retornado a valores positivos (7% en junio de 2018), y se sitúa por encima de la media de la Unión Europea, continúa por debajo de los niveles previos a la crisis y de las estimaciones disponibles sobre la rentabilidad exigida por los inversores (o coste del capital). Además, es inferior a la de otros sistemas bancarios de economías desarrolladas”. En este punto, destacó la actividad internacional de los bancos españoles, “que supuso una importante diversificación de riesgos y valiosa fuente de rentabilidad durante la crisis”, pero que se concentra en unas pocas entidades y no está exenta de retos. “Actualmente, algunas de las economías emergentes en las que las entidades españolas están expuestas –como Turquía y Argentina– están atravesando dificultades considerables. Con todo, la diversificación geográfica de los bancos es una fuente de valor añadido y estabilidad a medio y largo plazo y es relevante para evaluar la rentabilidad y el riesgo”.

En palabras de Hernández de Cos, “la gestión de la reputación es un desafío de primera magnitud al que se enfrentan hoy las entidades, y es clave para generar el adecuado marco de confianza en que se deben desenvolver las relaciones entre las entidades y sus clientes. La reputación bancaria se vio erosionada durante la última crisis debido no sólo a los fallos de gestión en una parte del sistema, sino también por inadecuadas prácticas de comercialización con clientes, que menoscabaron la confianza. De hecho, el número de reclamaciones de los clientes ante los propios servicios de reclamaciones de las entidades se ha multiplicado casi por seis entre 2014 y 2017. En consecuencia, se ha suscitado una creciente preocupación por el riesgo de conducta desde el ámbito social, político, supervisor y, cómo no, del propio sector”.

En este sentido, el Banco de España reforzó hace cuatro años su actividad supervisora en materia de conducta. “Esta mayor presencia supervisora, junto con las exigencias regulatorias, la necesidad de adaptarse a nuevos y más exigentes clientes y las resoluciones judiciales en defensa de los consumidores están haciendo reaccionar a las entidades, que vienen haciendo un esfuerzo por implantar las medidas precisas para corregir estas prácticas”. Durante toda la jornada, cada uno de los altos directivos de los bancos participantes en el Encuentro compartieron las prácticas que están desarrollando para seguir recuperando y fortaleciendo la confianza de la sociedad; una confianza más necesaria que nunca, si se tiene en cuenta que la incorporación de las nuevas tecnologías a la banca ha derivado, entre otras cosas, en un mayor poder del cliente.

El gobernador del Banco de España puso el acento sobre el impacto definitivo de las nuevas tecnologías en la estructura del sistema financiero, al que calificó de “sumamente incierto, ya que dependerá de distintos factores, incluido el tratamiento regulatorio futuro de los nuevos actores”. Lo que parece claro es que la aceleración exponencial propia de los nuevos modelos digitales obligará a la generación de sistemas normativos más ágiles y flexibles, capaces de acompasar este ritmo y ser efectivos en la tarea de supervisión y control de nuevos riesgos operacionales y reputacionales.

Aun con todas las incertidumbres, las nuevas tecnologías ofrecen grandes oportunidades a los bancos, tanto en términos de negocio como de potenciales ganancias en eficiencia. Así lo constató Carlos Torres, consejero delegado de BBVA, para quien la transformación digital debe comenzar en el interior de las organizaciones, para después proyectarse en el exterior.

CAMBIO INTEGRAL DE LA GESTIÓN

Antes de compartir los pormenores la estrategia digital de BBVA, su consejero delegado ratificó dos grandes retos de la banca expuestos por el gobernador: la rentabilidad –afectada por los bajos tipos de interés, la reducción del crédito y el aumento de la carga regulatoria–, y la reputación. Junto con el cambio externo que después detalló, Torres llamó la atención sobre el cambio cultural que el banco está afrontando, apoyado en varias palancas. Por un lado, los valores (“el cliente es lo primero, pensamos en grande, somos un solo equipo”), de los que resaltó su “enorme poder de transformación”; por otro, una organización más dinámica y con una metodología de trabajo agile; y, en tercer lugar, la reducción de los tiempos de entrega de soluciones a los clientes. Asimismo, el directivo compartió el compromiso de la entidad como un modelo de banca responsable, orientado a crear un impacto positivo en la vida de las personas. “Este modelo se centra en cuatro pilares: establecer relaciones equilibradas con los clientes, las finanzas sostenibles, las prácticas responsables con empleados y terceros, y la inversión en la comunidad”. Uno de los más recientes ejemplos del compromiso de BBVA es su adhesión a los Principios de Banca Responsable de Naciones Unidas.

En el entorno actual, el consejero delegado cree que la banca debe aprovechar el potencial de las nuevas tecnologías para crear oportunidades para sus clientes: “Nosotros pensamos en grande, no sólo en el sentido de ser ambiciosos, sino de ser innovadores, romper moldes y sorprender al cliente (…). Creemos que estamos en un mundo lleno de oportunidades gracias a tecnologías como la biometría, la computación en la nube o la Inteligencia Artificial. Nuestro propósito es poner al alcance de todos las oportunidades de esta nueva era en la que estamos, y este es el camino que hay que seguir”.

Carlos Torres Vila explicó cómo la banca tiene ahora la posibilidad de resolver los problemas de sus clientes en relación con la infraestructura que rodea al dinero, como ha hecho tradicionalmente, pero además de ayudarles “a tomar mejores decisiones”.  “Gracias a la tecnología, podemos entender mejor los objetivos de vida de las personas y de negocio de las empresas, y les podemos dar herramientas de gestión de su dinero alineadas con estos objetivos”. Para ello, considera que “la clave son los datos y aplicar tecnología a los mismos”.

La propiedad de los datos y el cumplimiento regulatorio en torno a ellos sigue siendo un tema controvertido, y que genera cierta desconfianza. “Los datos son del cliente”, afirmó Torres, y “él debe poder decidir quién tiene acceso a ellos”. El consejero delegado destacó que la clave para poder usarlos es el consentimiento del usuario, y para conseguirlo es necesario contar con su confianza. En su opinión, “los bancos están bien posicionados para ser algo más que bancos de dinero, ser bancos de datos”.

Con respecto al tratamiento, aplaudió la implantación de normativas como la directiva europea de servicios de pago PSD2, pero pidió que este tipo de regulaciones, que permiten que los datos de los clientes del sector financiero se abran a terceros con su consentimiento, se traslade a otras industrias. “Ahora mismo otras pueden acceder a información financiera de clientes bancarios, siempre que estos lo consientan, pero los bancos no pueden acceder a los datos de clientes de otras industrias”.

En línea con la opinión del gobernador del Banco de España sobre el nuevo entorno competitivo, para quien “tanto las bigtechs como las fintechs están alterando algunos de los paradigmas tradicionales de la banca minorista”, Torres se refirió no sólo a la confluencia de sectores sino a estas plataformas digitales que prestan servicios en distintas industrias, los llamados “ecosistemas digitales”, presentes sobre todo en Asia y que ofrecen ya servicios financieros. Si Hernández de Cos puso de relieve el “reto que supone el creciente papel que desempeñan las bigtechs en esta industria, no en su faceta más visible frente a los clientes, sino como proveedores de un importante volumen de las infraestructuras del sector financiero en aspectos como los denominados servicios de la nube”, Torres confirmó que “la colaboración con estos ecosistemas es clave”.

De hecho, los clientes de BBVA cada vez operan más desde canales digitales, como alternativa a los tradicionales. Por ejemplo, en septiembre de 2018, las ventas digitales representaron casi el 40% de las unidades vendidas del Grupo. También “las interacciones con nuestros clientes se han duplicado desde el año 2016, gracias a la banca en el móvil. El banco, además, prevé integrar productos de terceros, a través del open banking y del uso de APIs”, añadió.

LÍNEAS ESTRATÉGICAS PARA LA ERA DIGITAL

También el consejero delegado de CaixaBank, Gonzalo Cortázar, fue preguntado por la posible amenaza de que las grandes tecnológicas (las GAFA: Google, Apple, Facebook y Amazon) acaben “entrando seriamente” en el negocio bancario. En su opinión, “lo que tenemos que hacer es no despistarnos y ser capaces de dar el mejor servicio y seguir respondiendo a las necesidades de los clientes. A pesar de la reflexión que supone y del hecho de que se requiere hacer las cosas de manera diferente, tenemos diferencias positivas sobre las empresas tecnológicas. La banca sigue siendo un destino donde las personas y las empresas creen que su dinero, sus recursos financieros, están seguros; y hasta ahora la banca ha sabido tratar y conservar sus datos de una manera segura y diferente a la que, en general, la sociedad percibe por parte de algunas plataformas tecnológicas y redes sociales. Es una ventaja muy importante, pero no podemos asentarnos en ella y tenemos que seguir siendo capaces de competir, y a veces de cooperar”.

Gortázar destacó que, “en general los bancos hemos tenido unos clientes bastante fieles, una capacidad de distribución instalada pesada y difícil de imitar, sobre todo en lo referente a banca minorista, con una cierta masa crítica, y por tanto bastante protección”; y distinguió a la inmediatez como la característica diferencial que la digitalización está introduciendo. “Siempre ha habido cambios en clientes, pero a una velocidad más amable. La digitalización está introduciendo una inmediatez en nuestra base de clientes y está generando un cambio sustancial en la manera en la que los clientes se comportan. Esto nos hace tener que estar mucho más atentos”.

A pesar de que la digitalización está permitiendo la oferta de nuevos servicios y una relación distinta con los clientes, el directivo no considera que haya representado un cambio interno especialmente disruptivo dentro de las organizaciones bancarias, pues “la transformación tecnológica viene afectando durante décadas al sector financiero, y la digitalización ha supuesto una aceleración que nos fuerza a ser mucho más eficientes en la manera de operar. Pero esa inmediatez de los clientes y esa capacidad de recibir otros servicios financieros, y parafinancieros, cambian bastante el paradigma”.

Para el consejero delegado de CaixaBank, “la introducción del smartphone es, sin duda, un evento definitorio en este proceso”. De hecho, ya el 55% de los clientes de la entidad en España son digitales, y se prevé que en una década “más del 90% interactúen digitalmente. Eso no quiere decir que no lo hagan también de manera presencial y física. Nuestra visión no es que la banca se vuelve digital, y por tanto no presencial, sino que los dos elementos son necesarios, y complementarios”. En este sentido, resaltó la vocación de servicio universal que caracteriza a CaixaBank desde el origen: “Un nuevo entrante puede decidir que sólo quiere clientes digitales y urbanos, y es muy lícito; pero nosotros no vamos a hacer eso”. Tal y como la entidad anunció en el nuevo Plan Estratégico a tres años, mantendrá su red de oficinas rurales. “Tenemos casi 1.100 oficinas rurales en España y queremos mantenerlas sin hacer que eso sea una losa para la rentabilidad del banco, sino una manera de combinar la inclusión financiera con una tecnología y flexibilidad que nos permitan seguir operando de un modo sostenible”, explicó Gortázar. 

Con respecto a las poblaciones urbanas, CaixaBank apuesta por avanzar en el proceso de agrupación iniciado hace cinco años: “Estamos creando oficinas más grandes y tecnológicas que llamamos Store, y donde los clientes que lo necesitan son acompañados por una persona que les asiste en sus primeras visitas. Hemos comprobado que la experiencia del cliente está siendo muy positiva, y tenemos mejores niveles de calidad y de productividad”.

El directivo no quiso finalizar su intervención sin mencionar el compromiso diferencial de la Obra Social, “una dimensión adicional que es única”, y su origen como Caja: “Somos un banco, pero nos llamamos CaixaBank, y estamos orgullosos de tener la herencia de la única Caja que ha sobrevivido consolidando unos valores y que además destina más de 500 millones de euros a obra social. Creo que todo esto nos hace sustancialmente diferentes a otras entidades”.

LA EXPERIENCIA DE LA BANCA GLOBAL

José Antonio Álvarez, consejero delegado del Banco Santander, se mostró poco propenso a seguir las recomendaciones del Banco Central Europeo, que reciente ha instado a la banca a acometer fusiones transfronterizas con el objetivo de ganar eficiencia y rentabilidad.

El directivo del banco cántabro considera que actualmente “no hay mucho espacio real para la consolidación bancaria europea”, puesto que únicamente existen en el viejo continente una docena de entidades relevantes en el sector.

Sin embargo, señaló que en un escenario como el actual, las entidades de menor tamaño están realizando otro tipo de prácticas basadas en la “adquisición de entidades débiles”, un modelo que el Santander también ha desarrollado en mercados como Brasil. “En nuestro caso, un banco eficiente con un modelo de negocio superior compra una entidad ineficiente, le aplica sus prácticas y mejora la rentabilidad”, explicó.

En este sentido, aprovechó para subrayar la buena marcha del negocio que la entidad está teniendo en el mercado brasileño, donde en los últimos cuatro años se han “duplicado sus beneficios y la rentabilidad se ha elevado sobre el capital del 12% al 20%”.

En cuanto al Brexit, reconoció que el proceso está creando incertidumbre en cuanto al crecimiento de la economía británica, pero se mostró confiado en que la situación no afectará al negocio del banco en el país. 


Texto publicado en Executive Excellence n154 dic18/ene19

Imprimir