Behnam Tabrizi, marcando el norte de la transformación

Behnam Tabrizi, marcando el norte de la transformación

Si existe una voz internacionalmente reconocida para hablar de Transformación, esa es la de Behnam Tabrizi. Durante los últimos 25 años, ha formado parte del cuerpo docente sobre Transformación Organizacional de la Universidad de Stanford. Además de haber prestado sus servicios en agencias gubernamentales y al presidente de EE.UU., ha asesorado a grandes compañías globales, ayudando a miles de CEOs y líderes de diversos sectores –incluidos Apple, Google, Amazon y Microsoft– a planificar, movilizar e implementar iniciativas de transformación que han elevado el rendimiento organizacional y conseguido resultados sin precedentes. Asimismo, ha formado parte de los consejos de Clever Sense (recientemente vendido a Google), WebMBO (fusionado con Realm Corp.) y Catapult Ventures, y ocupado cargos en Harvard Business School y en Stanford Graduate School of Business.

Su último bestseller, The Inside-Out Effect: A Practical Guide to Transformational Leadership, fue calificado en 2014 por The Washington Post como Libro de Liderazgo de la Semana, llegando a alcanzar los 10,4 millones de lectores; y su investigación, “Accelerating Agile Innovation & Transformation”, realizada junto con McKinsey & Co., fue considerada por los medios como un “trabajo pionero”.

Durante el pasado Strategy@Work de Brightline Initiative, celebrado en el hotel Pierre de Nueva York, Behnam Tabrizi tuvo la oportunidad de exponer algunas de las conclusiones de “The Brightline Transformation Compass”, un marco de referencia para guiar la transformación de cualquier organización, independientemente del tamaño e industria a la que pertenezca.

Se trata de sistema integral para la transformación, desarrollado por Project Management Institute junto con Behnam Tabrizi, que ofrece las claves para construir un movimiento que, al igual que una brújula, alinee el enfoque de dentro hacia fuera y de fuera hacia dentro. Esta propuesta plantea una transformación liderada por aquellos líderes senior comprometidos con la organización, pero creada y dirigida por un gran número de sus propios empleados, comprometidos con el éxito de ese cambio (como son los miembros del equipo de gestión y los de primer nivel). Esta aproximación funciona al permitir que sean los trabajadores quienes diseñen su propio viaje de transformación, y al combinar simultáneamente ese enfoque interno con una profunda empatía con los clientes y la comprensión de las megatendencias que dan forma a su comportamiento.

Esa fusión es la que hace que las transformaciones, respaldadas por la metodología Compass, cumplan sus objetivos estratégicos y alcancen beneficios sostenibles. En palabras de Tabrizi: “Gracias a esta colaboración con Brightline y PMI, siento que estoy un paso más cerca de alcanzar mi sueño, que no es otro que transformar la vida de 100 millones de personas antes de morir. Sé que es una decisión ambiciosa…, pero cuanto mayor es el dolor, mayor es el proyecto; y a finales de los años 90, cuando mi mundo se derrumbó, la única forma que tuve de gestionar ese gran dolor de la crisis existencial que sufrí fue tomar una decisión tan ambiciosa”.

¡Son las personas, estúpido!

La verdadera transformación digital no es tecnológica, sino de las personas.

Según una encuesta realizada por Gallup, la transformación es considerada por los CEOs como el principal factor de riesgo en 2019. Desafortunadamente, los datos no son muy prometedores, ya que dependiendo de los estudios, entre el 70% y el 80% de las transformaciones fracasan; y ese fracaso tuvo un coste de 900 billones de dólares en 2018. Otra encuesta realizada por la firma estadounidense de análisis a millones de empleados en todo el mundo demostró que, a nivel global, el 85% de ellos no están comprometidos con su empresa, y el 70% en EE.UU. Estas cifras representan el perjuicio de la falta de compromiso para nuestras organizaciones, pero también para la humanidad en general.

Nuestra aproximación al reto de la transformación se basa en la evidencia y en un equipo de trabajo que aporta más de 100 años de experiencia y una visión multidisciplinar, ya que proviene de diversas instituciones, desde las Naciones Unidas a McKinsey & Co. Contamos con datos de 1.038 transformaciones empresariales y, en mi caso, con el conocimiento generado después haber tenido el placer de ser coach de más de 100 organizaciones y, desde mi “sueño”, haber escrito cinco libro sobre la transformación, dos de los cuales aplican especialmente a este asunto.

El primero, Rapid Transformation, parte del hecho de que la tecnología cambia de forma exponencial mientras que las personas en las organizaciones lo hacen de manera rítmica. El libro se centra en cómo conseguir que también lo hagan de un modo exponencial, a través de la convicción y los movimientos de la empresa. El otro título, del que me siento particularmente orgulloso, es The Inside-Out Effect, y se basa en liderar la transformación, considerando que el mayor obstáculo para que las personas cambien es lo que ocurre en sus cabezas, y allí incluyo a los líderes. A través de nuestra investigación, hemos detectado que los causantes, los drivers, de los grandes errores dentro de las organizaciones son la falta de compromiso de los empleados y la incapacidad para alinear sus aspiraciones con las de la empresa. De hecho, personas de la organización no eran realmente conscientes de todos los cambios que estaban ocurriendo en el ecosistema exterior, ni de cómo les afectaban.

Otro aspecto esencial es hacer que la transformación se convierta en un estado perpetuo. Suele ocurrir que, después de un período logrando grandes ventajas gracias a un proceso de transformación, el empuje parece diluirse. Cuando se tienen “ejércitos” de externos gestionando el cambio, se producen situaciones problemáticas. Una de las condiciones para una transformación exitosa es que esos ejércitos sean personas que pertenezcan a la organización, y que sean ellas quienes la lideren. No digo que sea negativo contar con ayuda externa, como puede ser la de los consultores –cuyo rol además es crítico–, pero debemos ser conscientes de nuestra gente, pues todo gira a su alrededor.

Según se explica en el documento “The Brightline Transformation Compass”, que puede descargarse de forma gratuita aquí, la clave de la Brújula de la Transformación es poner a las personas en el centro.

La creación de un movimiento que favorezca la alineación desde dentro hacia fuera, y a la vez de forma asociada de fuera hacia dentro, es un principio esencial de la transformación de Brightline. Recuerdo cómo el CEO de una gran compañía me decía que los trabajos que vienen de fuera hacia dentro no servirán para nada si al trabajo de dentro hacia fuera no se le confiere la misma importancia ni funciona igual de bien. Este último es retador, arduo y muy difícil, pero no queda más remedio que enfrentarse a él. Para ello, el modelo “The Brightline Transformation Compass” propone dos elementos determinantes.

Los empleados primero

El primer factor es la transformación de dentro hacia fuera de los empleados. Debemos preguntarnos por qué las personas son capaces de trabajar por un retorno económico, pero de morir por una causa; por qué son tan desgraciadas cuando no están implicadas con su empleo, cómo podemos liberar ese potencial interno que todavía no ha sido explotado o que ni siquiera ha sido descubierto dentro de las organizaciones; cómo podemos eliminar las barreras que evitan que las personas den un paso hacia adelante y hagan grandes cosas. En definitiva, hemos de conseguir alinear a la gente para que sea feliz en el trabajo.

Esto que parece teórico no lo es, y un ejemplo es el del tailandés Kasikorn Bank, que se define como un banco de sostenibilidad y que, como cualquier otra entidad financiera del mundo, está atravesando un entorno de disrupciones masivas.

El presidente del banco, que fue alumno de Carnegie Mellon y del MIT, me dio permiso para contar su historia personal y el efecto de dentro hacia fuera que ocurrió en su banco. Él gestiona 12.000 pequeñas y medianas unidades de retail y organizaciones a través de toda su estructura en Tailandia.

La primera vez que nos conocimos me expresó su frustración al intentar cambiar una industria tradicional con más de 74 años, asentada en el seniority y donde los empleados no estaban comprometidas con su trabajo. Al mismo tiempo, ese banco había hecho maravillosos proyectos en el exterior, creando uno de los centros de IT más exclusivos y reputados de Asia gracias a un grupo de entre 500 y 600 profesionales que trabajaban en diversas aplicaciones y en la creación de servicios fintech con innovadoras tecnologías.

El desafío dentro de la organización radicaba en saber cómo mover y transformar a miles de personas de las sucursales. Mis hijos, como los de muchos de ustedes, no han ido jamás a una sucursal bancaria y las necesidades que se tienen en ellas no hacen más que disminuir, así que se vieron en la situación de tener que desplazar a miles de empleados de las oficinas a otros entornos.

El presidente deseaba tener un solo equipo, ese era su sueño: que 12.000 personas trabajasen juntas como un único equipo, independientemente de su edad, y que todos se orientasen a servir al cliente. Por otra parte, la realidad parecía muy contraria a los objetivos del presidente, pues uno de sus más importantes competidores en Tailandia había intentado trasladar a su gente de las sucursales y se había enfrentado a un rotundo fracaso, debido a la gran resistencia cultural que existía.

Otro de los aspectos que le afectaban de forma directa es que, al haberse formado y educado en EE.UU., todos consideraban que sus ideas nunca iban a ser útiles en Tailandia. Lo maravilloso y llamativo de la actuación del presidente es que él mismo atravesó esa transformación de dentro hacia fuera, una transformación personal. Siendo muy joven, sus padres lo mandaron a un internado en Kansas, así que pueden imaginarse a un solitario asiático en Kansas city. Allí sufrió bullying, se sintió realmente solo y decidió concentrarse en volverse súper competitivo. Afortunadamente, el presidente fue consciente de que, debido a su pasado, no era capaz de expresarse de una forma completa y abierta, lo cual le dificultaba conectar con las personas. Se dio cuenta de que debía transformarse él mismo para poder transformar la organización.

Siendo consciente de sus deficiencias, fue capaz de plantear un futuro nuevo y diferente que además le resultaba ilusionante, ya que el final de ese sueño era conseguir empleados comprometidos y felices sirviendo a los clientes. Se percató de que las personas per se contentas estaban un 30% más implicadas y eran tres veces más creativas y productivas en su trabajo, tal y como demuestran nuestras investigaciones. Cuando las personas están comprometidas y felices, las posibilidades de transformación crecen de forma sideral.

Así que no sólo él, sino toda la organización, atravesó un proceso de transformación de dentro hacia fuera. Incluso hubo casos de trabajadores con edades próximas a la jubilación que decidieron posponer su retiro a causa de este ejercicio y de esta alineación personal y empresarial, pues se sintieron parte de un equipo cohesionado que realmente marcaba la diferencia en su vida.

Los resultados constatables han sido increíbles. La satisfacción de los clientes, junto con la de los empleados, ha ascendido a cotas nunca alcanzadas, y todos esos esfuerzos de quienes trabajaban en análisis de datos, en aplicaciones y en fintechs, están siendo integrados, porque la transformación de dentro hacia fuera se realizó con éxito.

Movimiento interno

Otro concepto que figura en “The Brightline Transformation Compass”, y que me parece relevante destacar, es cómo crear un movimiento dentro de la organización para tener éxito, cómo conseguir un ejército de campeones voluntarios que lideren y estén totalmente volcados; personas que, sin estar contentas con las cosas tal y como están, tienen grandes ideas para impulsar los cambios y avanzar.

Un ejemplo muy claro de ello es Verising, donde el 10% de la fuerza laboral dio forma a ese ejército de campeones voluntarios y sufrió una transformación. Este hecho, combinado con una estructura muy plana e innovadora, alejada de normas y jerarquías, con un equipo senior con una presencia suave y poco impositiva que observaba la situación desde arriba, creando equipos de respuesta rápida para colaborar y apoyar donde fuera necesario, consiguió que el objetivo inicial de que esa división de Verising pasase de 300 millones a un billón de dólares en tres años se alcanzase en sólo dos. Además de ser sostenible y auto-perpetuante, este proceso pudo ser transferido al resto de las divisiones dentro de la empresa, convirtiéndose en un éxito completo.

Vinculado con la Brújula de la Transformación de Brightline, me gustaría citar un último ejemplo, el de Santa Clara Valley Medical Center. Se trata de una empresa sin ánimo de lucro, no gubernamental, radicada en el condado de Santa Clara, donde además está Silicon Valley, y que tiene una elevada población de personas vulnerables, mucha gente sin hogar. Con el objetivo de poder tratar y curar el dolor de estas personas, el centro médico se sirvió de la metodología de la Brújula de Brightline, siendo capaz de reducir los subsidios en 180 millones de dólares. Inicialmente contaron con personas externas a las que pagaron 20 millones de dólares, pero no funcionó…

Quisiera mencionar a los doctores Sanjay y Wang, para mí los dos grandes héroes de este proyecto, dos personas brillantes y de gran corazón que junto con las enfermeras transformaron el hospital. Uno de sus propósitos fue incrementar la capacidad del hospital para poder tratar a más personas. Para ello, analizaron los mejores casos del entorno de control de tráfico aéreo, pues consideraron que generando un modelo de tráfico similar podrían ser más eficientes. De modo que analizaron cómo se mueve el paciente y de qué manera atraviesa el sistema. Los resultados fueron increíbles. También analizaron a diferentes organizaciones hoteleras, al darse cuenta de lo rápido que estas arreglaban y limpiaban las habitaciones cuando un huésped se iba, y aplicaron todos esos conocimientos al hospital. Como consecuencia, el flujo de pacientes se ha incrementado sustancialmente, han conseguido incrementar la capacidad un 30% y reducido los gastos. Esta estructura permite ver el efecto de dentro hacia fuera, es decir, cómo el hecho de haber cambiado por dentro les ha permitido aumentar los servicios hacia fuera, además del impacto de ser más felices.

Creando una causa, creando un movimiento, podemos ver las repercusiones tan impresionantes que logra este planteamiento, y el caso de Santa Clara Valley Medical Center no es el único. Debo confesar que ese proyecto guarda un lugar especial en mi corazón, porque cuando nosotros emigramos a EE.UU. fuimos al condado de Santa Clara y estos doctores se ocuparon de mi familia, especialmente de mi padre, durante muchos años. Así que espero que nos esté mirando desde el cielo, contento por el trabajo realizado, y deseo que todos puedan puedan unirse a nuestro movimiento y aprovechar “The Brightline Transformation Compass”, disponible en brightline.org, para guiar todas sus transformaciones. 


Behnam Tabrizi, experto mundial en Transformación, profesor e investigador sobre Liderazgo y Transformación en Stanford University, y autor de bestsellers

Texto publicado en Executive Excellence nº163, dic-ene.2019