Boeing Dreamliner: la importancia de escuchar a tus clientes

Boeing Dreamliner: la importancia de escuchar a tus clientes

Durante el desarrollo del Dreamliner yo estaba a cargo de Boeing y a lo largo de este proceso aprendí muchas lecciones sobre project management.

Aunque pueda parecer contra intuitivo, el Dreamliner fue el proceso más costoso, retrasado y frustrante en el cual me he visto involucrado; pero a pesar de todos lo problemas, se convirtió en el top ventas de aviones de cabina jamás desarrollado. Esto ilustra de forma gráfica una de las paradojas fundamentales de la innovación. Algunas veces, los proyectos más difíciles son los que más merecen la pena.

Boeing tenía proyectado construir un avión totalmente diferente. Pero el 11 de septiembre el mundo cambió; el precio del petróleo se multiplicó por cuatro; la seguridad en los aeropuertos se transformó en algo muy complejo y las aerolíneas querían realizar viajes sin escalas, para evitar los procesos aeroportuarios. Por eso, había que desarrollar un avión de tamaño capaz de realizar trayectos de punto a punto.

El Dreamliner tenía que consumir un 22% menos, debía necesitar un 30% menos de mantenimiento, emitir un 22% menos de CO2 y generar una huella de sonido un 60% inferior a otros aviones. Además debía ser capaz de volar distancias enormes, permitiendo abrir nuevas rutas directas. El diseño de Boeing para este nuevo avión fue un éxito absoluto, pero la ejecución fue tremendamente difícil. Si bien la inspiración y la innovación fueron perfectas, la sudoración fue errónea, porque intentamos implementar demasiada innovación de golpe –nuevos materiales, sistemas fly-by-wire, control digital, etc.-.

Además, el proyecto del Dreamliner se sostenía en una red de proveedores globales que no sólo hacían y entregaban piezas, sino que también las desarrollaban a nivel ingeniería. Ningún fabricante aeronáutico había delegado jamás tanta construcción.

¿Ambición o arrogancia?

En el Dreamliner se juntaron demasiadas primeras veces de golpe. Se nos podía calificar de ser excesivamente ambiciosos, pero bajo mi punto de vista demostramos cierto nivel de arrogancia.

Finalmente fuimos capaces de resolver todos estos problemas, realizar las pruebas y entregar los aviones. Los clientes se enamoraron del producto, pero como project managers aprendimos cuatro importantes lecciones:

1. Se requiere de un sistema de gestión diferente para diseñar la innovación y ejecutarla. Las funciones separadas requieren de talentos, capacidades, habilidades y estructuras organizacionales diferentes. Todas las disciplinas del Dreamliner se mantuvieron aisladas de la organización central demasiado tiempo y esto produjo un exceso de ingeniería.

2. Aunque en ocasiones el outsourcing puede ser una estrategia muy útil, los riesgos de depender y confiar en exceso en los proveedores pueden ser enormes. Cualquier compañía debería saber cómo hacer un trabajo por sí mismo antes de pedírselo a un proveedor para poder aconsejarles en caso de que surja un problema.

3. Las compañías tienen que ser precavidas a la hora de introducir demasiada innovación de golpe. Deberíamos haber introducido las innovaciones de forma gradual a lo largo de los tres modelos iniciales. No habríamos perdido nada en ventas y nos habríamos ahorrado riesgos en el desarrollo.

4. La experiencia con el Dreamliner nos obligó a reconsiderar toda nuestra experiencia en el ámbito del project management. Sobre el papel, nuestro Boeing tenía un buen proceso implementado y estaba listo, pero en realidad no existía una disciplina que obligara a seguir los procesos desde el principio.

Tuvimos éxito porque habíamos construido el avión indicado para las circunstancias. El conocer las necesidades del cliente nos salvó. Si hubiésemos construido el avión equivocado con una fase de desarrollo como la que vivimos, los resultados habrían sido verdaderamente desastrosos.

Como conclusión me gustaría resaltar que lo que realmente determina el éxito o el fracaso de los grandes proyectos es la resiliencia, integridad y capacidad de las personas que los desarrollan. Estimular y hacer crecer una cultura que tiene una misión, un propósito y unos valores es una parte fundamental de este tipo de procesos. 


Jim McNerney, ex presidente y CEO de Boeing y 3M

Texto publicado en Executive Excellence nº163, dic-ene.2019