Categorías del management actual

Categorías del management actual

La idea de gestión procede del entorno militar. Por primera vez en la historia de la humanidad, un grupo diverso de personas que no se conocían entre sí se organizaron para trabajar juntas hacia un objetivo común. Esa estructura nos proporcionó algunos principios, como la jerarquía, el mando y control, los incentivos para alcanzar los objetivos, la división de la responsabilidad según la función y la toma de decisiones centralizada.

Esto no ha cambiado mucho en los últimos miles de años. Hoy en día, el mundo de los negocios sigue muchos de esos principios. En el nivel superior, la gestión empresarial se encarga de la asignación del capital para maximizar el retorno de los accionistas. Para ello, un gestor debe ser bueno en sopesar el riesgo, tomar decisiones, negociar, comunicar y colocar a las personas adecuadas en los puestos de trabajo. La gestión de los mandos medios está más matizada. En teoría, el management es un concepto fácil de entender, pero su ejecución es compleja. Habiendo trabajado en organizaciones que van desde el medio millón de personas a dos personas, he podido determinar cuatro categorías para clasificar la gestión empresarial de hoy:

  • Gestión de dominios (Domain Management): Si uno tiene un MBA, es decir, estudia cómo gestionar diferentes funciones de los negocios (dominios), como pueden ser el marketing, las finanzas, la tecnología, la estrategia, etc.; la descripción del cargo le indicará lo que, se supone, ha de hacer. Siguiendo fielmente un conjunto de principios y reglas, las personas llegan a ejecutar bien su función. Con el tiempo, cuando uno hace lo mismo una y otra vez, se convierte en un experto. Sin embargo, también disminuye el nivel de aprendizaje de nuevos conceptos y acaba estableciendo unos métodos fijos, basados en esa experiencia que le dice qué funciona y qué no. Al final, uno se vuelve menos adaptable a los cambios de la cultura, la tecnología y la industria. Intente contratar para el desarrollo de negocio de una start-up tecnológica a alguien que haya pasado diez años realizando marketing directo con un gran presupuesto en una empresa de CPG (Consumer Packaged Goods), y entenderá de lo que hablo.
  • Gestión organizativa (Organizational Management): Cuando hablamos de liderazgo en el mundo empresarial, generalmente estamos refiriéndonos a la gestión organizativa. Cuando alguien se incorpora a una organización en una posición gerencial (gerente, director, vicepresidente, presidente, etc.), y tiene la responsabilidad última de las pérdidas y ganancias de su división, se espera de él que administre adecuadamente todos los recursos que trabajan en esa función o división. Hacer eso requiere, en primer lugar, capacidad para configurar una visión compartida. Todas las personas de su organización –y de las demás con las que se relaciona– deben entender lo que intenta lograr y por qué. En segundo lugar, hay que establecer un buen sistema de incentivos; nada cambia tanto el comportamiento humano como los incentivos. La visión compartida con la que alinea su organización tiene que recompensar a las personas por cumplirla. Un error común del management es implantar una nueva estrategia o visión, sin explicar a los empleados cómo deben hacer el trabajo de manera diferente y si sus incentivos han cambiado y cómo.

           El siguiente elemento son los objetivos: la visión compartida debe traducirse en objetivos individuales con incentivos vinculados a ellos, para que cada persona comprenda lo que se espera de ella y en cuánto tiempo.

  • Gestión de la percepción (Perception Management): El directivo no sólo debe hacer DM y OM, sino también gestionar la percepción propia y de su equipo en la organización. El tiempo que dedica a la PM es directamente proporcional al tamaño de la organización. En una pequeña empresa, no tiene que preocuparse mucho por ella, porque todos ven su trabajo. Sin embargo, si es CEO, es posible que deba gestionar la percepción de los inversores y del Consejo. Si es un mando medio en una gran empresa, ha de encargarse de la forma en la que sus compañeros y superiores le perciben. Es realmente importante, porque las decisiones sobre usted y su equipo se tomarán en su ausencia, y se basan en cómo los demás le perciben. Esto implica invertir tiempo en estar alineado con otros gestores, para que le consideren un jugador de equipo y nadie diga nada negativo cuando no esté. Por supuesto, también deseará conseguir una buena puntuación en la revisión 360 y dedicará más tiempo en pulir su PowerPoint que en el contenido de la presentación. En caso de que se esté preguntando por qué su jefe está promocionando, cuando quizá no sea tan bueno en su trabajo, es porque, en general, las personas que ascienden en las grandes organizaciones emplean la mayor parte de su tiempo a gestionar la percepción, y no el suficiente en OM y DM. Debe tener en cuenta que, si no está haciendo PM, la gente le percibirá de todos modos; es algo natural, así que merece la pena gestionarla.
  • Gestión de los sentimientos (Feelings Management): No importa lo bueno que sea en su trabajo, al final terminará hiriendo los sentimientos de alguien en la organización. Si desea que las personas se comprometan con su visión, deben sentirse a gusto con ella y con usted. Si va a hacer algo crítico, desea que la gente cambie su forma de pensar, tiene que valorar el trabajo de alguien o rechazar una idea, ha de hacerlo con mucho tacto. Todos los humanos quieren sentirse valorados, queridos y respetados.

En términos relativos, es común que los ingenieros reciban mejor los comentarios directos, siempre que tengan una explicación lógica. Otros profesionales, especialmente de las áreas creativas como el diseño, pueden ser más receptivos a una aproximación diferente para recibir el mismo feedback. Por lo tanto, tiene que reconocer con quién está hablando y comunicar en consecuencia. Importa más el cómo que el qué. Esta habilidad es cada vez más relevante, porque culturalmente los jóvenes son más consciente de los sentimientos. Hasta ahora, lo normal era que si su jefe no decía nada sobre su proyecto completado, eso significaba que lo había hecho bien. Ahora se demanda un refuerzo positivo a los empleados todos los días. Si quiere que los más jóvenes hagan mejor su trabajo, empiece a expresar sus sentimientos.

Es necesario gestionar DM, OM, PM y FM en paralelo. Sin embargo, las cuatro categorías no tienen el mismo peso, dependiendo del grado del puesto, la madurez de la organización y su función. Convertirse en un manager mejor pasa por identificar su nivel de habilidad en todas ellas y priorizar su desarrollo en las mismas, de acuerdo con su papel en la organización. 


Chander Chawla, experto en Innovación, Tecnología y Diseño.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº158, junio 19.