De la percepción a la acción

De la percepción a la acción

2007 fue el punto de partida para una nueva generación de empresas y organizaciones que sentaron las bases de una forma de crecimiento distinta, la exponencial, que marcó las pautas de un nuevo entorno organizativo basado en la tecnología y la transformación. Se trata de un escenario caracterizado por un contexto económico apalancado en las nuevas tecnologías donde la visión lineal ya no tiene cabida y al que las organizaciones que quieran sobrevivir deberán adaptarse. 

Google, Facebook, Uber, Airbnb, Tesla, WhatsApp o Snapchat son algunas de las empresas consideradas exponenciales, ya que han conseguido alcanzar una importante valoración en un corto periodo de tiempo, y además lo han hecho implementando una innovadora serie de valores y características que giran en torno a la experimentación, la autonomía y la colaboración entre sus miembros. 

El impacto y las consecuencias del nuevo escenario en el que se desenvuelven las organizaciones también fueron objeto de debate durante el Singularity University’s Global Summit, que analizaron afamados expertos en el transcurso de un panel moderado por el periodista David Kirkpatrick, colaborador de publicaciones como Fortune, Bloomberg, Forbes o Vanity Fair, y autor del libro El efecto de Facebook: la verdadera historia de la empresa que está conectando el mundo. 

El panel estuvo formado por Ricardo Viana Vargas, director ejecutivo de Brightline Initiative y especialista en gestión de proyectos e implementación de estrategias. En los últimos 20 años ha liderado más de 80 grandes proyectos de transformación en varios países. De 2012 a 2016, Vargas fue el primer director mundial del Grupo de Gestión de Infraestructura y Proyectos con la Oficina de las Naciones Unidas de Servicios para Proyectos (UNOPS) en Copenhague, Dinamarca.

Con una cartera de UNOPS de más de 1.200 millones de dólares en proyectos, su trabajo se centró principalmente en mejorar el diseño, la infraestructura y la gestión de proyectos humanitarios, de consolidación de la paz y de desarrollo en todo el mundo, incluyendo, entre otros, Haití, Afganistán, Myanmar, Irak y Sudán del Sur. 

Ellen Levy, directora general de Silicon Valley Connect y asesora de la Universidad de Arizona -recientemente nombrada la universidad más innovadora de Estados Unidos-. Levy también ha trabajado en empresas como Neil Costa, Draper Fisher Jorgensen, Gemstar o LinkedIn, y ha colaborado con Apple, Harvard y Stanford, entre otras. 

Natalie Petouhoff es vicepresidenta de servicios al cliente, innovación y transformación de negocio en Salesforce. Ha ejercido como asesora para Forrester, PwC o Weber Shandwick, y es profesora de Transformación Digital en UCLA. Ha impartido más de 150 seminarios, ha escrito varios libros y colabora con importantes publicaciones como New York Times, CRM o Forbes. 

Geoff Tuff, por su parte, es director de Deloitte Consulting. Especializado en innovación y diseño aplicado, combina la experiencia analítica y estratégica con una orientación natural hacia los enfoques encarnados en el diseño. Es conferenciante habitual y escribe para prestigiosos medios como Harvard Business Review. También es coautor del libro Detonate: Why -and how- corporations must blow up best practices (and bring a beginner’s mind) to survive (Por qué –y cómo- las organizaciones deben buscar buenas prácticas (y aplicar una mentalidad de principiante) para sobrevivir).

DAVID KIRKPATRICK: Uno de los principales retos a los que nos enfrentamos actualmente es la puesta en práctica de las ideas. Desde el punto de vista tecnológico existe mucha teoría sobre cómo esta industria puede impactar en nuestras organizaciones o en nuestras vidas, pero ¿qué estrategias se pueden implementar para crear un impacto positivo? Ricardo, usted ha trabajado durante varios años en la ONU, ¿cómo le ha servido esta experiencia para dar forma a conceptos que permitan recortar la brecha que existe entre el diseño de una estrategia y su puesta en marcha?

RICARDO VIANA VARGAS: Trabajé durante cuatro años para las Naciones Unidas, y siempre en lugares conflictivos, donde uno se enfrenta a la brutal realidad. Nuestro equipo se encargaba de materializar las acciones o resoluciones que dictaba la ONU. Llevar a cabo este tipo de iniciativas en entornos tan complicados requiere de un gran esfuerzo y tiene un alto grado de complejidad. 

Por ejemplo, en tan solo una semana tuvimos que llevar a la frontera entre Irán e Iraq 40 contenedores para proveer de electricidad a un campo de refugiados. Les aseguro que en mi mundo es más fácil desarrollar una estrategia que llevarla a la práctica. Lo que realmente produce beneficios no son las ideas per se, sino aquellas que se convierten en realidad, es decir, la materialización. 

Claudio García -a quien también pueden leer en este número- me mostró en una ocasión datos y estadísticas sobre las potenciales nuevas iniciativas que se analizaban en el sector de los RR.HH. Lo habitual es recibir más de 200 propuestas al mes, pero el 90% desaparecen en un santiamén.   

¿Qué está pasando? ¿Cómo debemos actuar? En eso se basa la iniciativa Brightline; nuestro trabajo se centra en tratar de comprender y fundamentar el porqué de estos hechos, y cuáles son nuestras alternativas.

En la ONU aprendí lo divertido que es trabajar sobre las ideas, y también lo duro que resulta ponerlas en marcha, ya que todos los problemas aparecen en la etapa de implementación, lo que hace de ella una fase complicada. 

Otra lección que se me quedó grabada durante este tiempo es que uno debe ser responsable de lo que diseña y está obligado a rendir cuentas. Tanto las personas que planean estrategias como quienes las desarrollan comparten la responsabilidad de lo planificado. Sin embargo, es muy común que los implicados eludan su responsabilidad; de hecho, es algo bastante común, y estoy seguro de que todos nosotros conocemos múltiples ejemplos.

La pregunta sobre la que se basa la iniciativa Brightline es: ¿cuánto valor se destruye debido a estos problemas? Se calcula que el año que viene se invertirán más de 100 trillones de dólares en este ámbito, y buena parte de ellos se perderán debido a una mala implementación. 

D.K.: Es increíble lo rápido que se ha creado Brightline practicando lo que predica. Natalie, ¿qué opina sobre las pérdidas que ocasiona una mala implementación? 

NATALIE PETOUHOFF: Hace 20 años, cuando ayudaba a las empresas en su proceso de implementación tecnológica, el 89% de los proyectos fracasaba. Hoy en día las estadísticas son similares, o incluso peores, puesto que la tecnología se está volviendo exponencial, mientras que las personas continuamos pensando igual respecto a la innovación y el crecimiento. 

A lo largo de mi trayectoria profesional he aprendido que los humanos estamos programados para resistir; la amígdala cerebral, encargada de controlar las emociones y los sentimientos, nos permite reaccionar tras percibir un estímulo potencialmente amenazador para la integridad física, estimulando o inhibiendo la respuesta de lucha o huida. 

En Salesforce estamos creciendo realmente rápido; prácticamente a un nivel exponencial. El mundo también está creciendo muy deprisa y, por ello, debemos ser capaces de articular el liderazgo de las personas, ayudándolas a comprender que este movimiento implica desarrollar todavía más el sentido de urgencia. Hemos de estar pensando constantemente cómo podemos ayudar a nuestros equipos a crecer para adaptarse a esta realidad cambiante y ofrecer soluciones como el coaching profesional. Debemos centrarnos en cómo ayudar, tanto a individuos como equipos, a trabajar mejor, bien sea solos o en conjunto. 

En Salesforce nos ayuda mucho el hecho de que nuestro CEO cree firmemente en la idea de que el “Negocio de los Negocios” es hacer del mundo un lugar mejor. 

Este gran propósito de transformación nos entusiasma a todos, pero reconozco que es difícil aprovechar esa emoción y aplicarla diariamente al proceso de implementación de estrategias. Incluso con un propósito transformador tan intenso, seguimos enrollándonos con multitud de gestiones que surgen a diario, por lo que avanzar requiere de un gran esfuerzo.

D.K.: Ellen, usted comenzó a trabajar en LinkedIn en sus inicios, y ha visto crecer la empresa hasta convertirse en lo que es hoy. A lo largo de estos años ha acumulado una gran cantidad de experiencias. ¿Qué lecciones ha aprendido con respecto a la implementación?

ELLEN LEVY: Un elemento común a todas mis experiencias es que el crecimiento rápido y escalado es un gran aliado a la hora de obtener modelos eficientes. Cuando necesito incorporar cambios e innovaciones, intento confiar en aquellos principios, marcos o patrones, que me han demostrado que funcionan. Puede que los procedimientos concretos que se han llevado a cabo en otras compañías no tengan aplicación en la nuestra y, por eso, hay que buscar los principios generales que dan lugar a la materialización. 

Cuando colaboré en el proyecto de investigación Media X –una red del campus de la Universidad de Stanford que fomenta la asociación entre empresas, profesores y estudiantes- me di cuenta de la importancia que tiene el pensamiento estratégico a la hora de impulsar la innovación. Fue entonces cuando elaboré la teoría que denomino “dilema de los integradores”. 

Todas las empresas de las que he formado parte, grandes o pequeñas, han conseguido llegar hasta la era de la información gracias a que trabajan a través de silos. El dilema de los integradores comienza cuando nos centramos en un problema o acción en concreto, sin reparar en otros detalles que afectan a la organización, pero que no repercuten en nuestro ámbito de actuación. Las organizaciones que cuentan con equipos SWAT –grupos de trabajo especializados en analizar y realizar planes de acción para proyectos concretos y vinculados a prioridades estratégicas- son considerablemente más eficientes.

Los equipos SWAT que he conocido a lo largo de mi carrera tienen varias características en común. En primer lugar, eran grupos pequeños formados por miembros respetados de diferentes departamentos de la organización, aunque también contaban con personal externo, lo que les permitía obtener una visión global de la situación. Estos equipos tenían el apoyo del máximo responsable de la empresa y su trabajo no estaba supeditado a la consecución de resultados inmediatos, si bien buscaban constantemente oportunidades que les permitieran obtener recursos, ya que estos eran necesarios para desarrollar su labor y ajustar las acciones a un presupuesto. 

En principio, estos grupos no tienen por qué saber que forman parte de una acción colectiva de mayor envergadura, pero poco a poco se van dando cuenta de que trabajan en pedazos del mismo rompecabezas, y esta cultura común comienza a expandirse por toda la organización. Este patrón se ha repetido en todas las empresas en las que he trabajado, y también en la Universidad de Stanford.

D.K.: La actitud de aprendizaje y el interés por conocer otras realidades, es decir, la denominada mentalidad de principiante, es cada vez más importante para las empresas, aunque muchas todavía desconocen su significado. ¿Qué sentido tiene y cuál es la principal clave de esta teoría? 

GEOFF TUFF: Puede sonar extraño para algunas empresas, pero ha sido una corriente fundamental para el éxito de Salesforce, por ejemplo.

El éxito de las organizaciones más célebres se basa, principalmente, en la cuantificación de las metodologías. Todas ellas cuentan con play-books, es decir, conjuntos de reglas que rigen el funcionamiento de la compañía. Este método ha sido una excelente manera de actuar y de operar en un escenario de cambio lineal, pero es una forma realmente peligrosa de operar en un mundo como el actual, donde los cambios son exponenciales.

Estamos empezando a percibir ahora el verdadero impacto que los cambios exponenciales tienen en las organizaciones. Las empresas siguen remitiéndose a los play-books a la hora de afrontar este tipo de cambios. Les aterra el riesgo y, por eso, prefieren seguir aplicando esta metodología sabiendo que van a obtener malos resultados, en vez de buscar soluciones más creativas y adaptadas al nuevo entorno. 

La única forma de romper este círculo vicioso es identificar los dogmas que rigen el desarrollo de una determinada organización y qué partes deben ser impugnadas. 

La principal característica que define a la mentalidad de principiante es que contempla opciones diferentes y novedosas, mientras que en las tradicionales organizaciones exitosas se remiten a las soluciones de siempre. Si seguimos actuando de esta forma en el futuro, obtendremos malos resultados.

D. K.: No es fácil calcular el impacto de la iniciativa de Brightline en la sociedad. ¿Cómo se puede medir?

R.V.V.: A lo largo de nuestra trayectoria hemos identificado un hecho muy curioso, y es que a la gente le encanta hablar de cambio, pero en realidad, ¡las personas odian el cambio! El cambio conlleva inestabilidad y miedo, y aunque es triste reconocerlo, las personas actúan en su propio beneficio. 

En una ocasión viajamos a Haití, una de las comunidades más pobres del mundo, con el objetivo de construir 2.000 hogares. Pedimos a los ciudadanos que abandonaran sus pequeñas parcelas de tierra para poder construirles una casa nueva. Nuestro mayor desafío fue convencerlos de que se fueran durante unos días, porque eran conscientes de que lo que tenían era horrible, pero era suyo, y sabían que si se iban podían perderlo. 

Lo primero que debemos hacer si queremos transformar estructuras es identificar los prejuicios y suprimirlos. Eliminar el temor que sienten las personas cuando deben enfrentarse al cambio. Es necesario reestructurar la mentalidad, para que la gente se adapte al cambio y lo acepte, porque estar siempre evitándolo es muy doloroso y extremadamente caro. Necesitamos encontrar y definir la forma en que las personas se sientan cómodas y seguras en este ámbito. 

N.P.: Estoy completamente de acuerdo con Ricardo. Por lo general, nadie mueve un dedo a no ser que exista una recompensa. Esto es algo muy frustrante y también un desafío, por eso, creo que lo ideal es aplicar el concepto: ¿qué puedo conseguir? 

Cuando mantengo una conversación profesional con personas de otras empresas intento ponerme en su lugar y pensar lo que valoraría y también lo que estaría dispuesta a arriesgar si yo estuviera en su lugar. 

Siempre que he liderado un proceso de transformación, he dedicado parte de mi tiempo a charlar con todas las personas que formaban parte del equipo, tratar de conocerlas y entender lo que verdaderamente les importa. Comprender cuáles son sus valores, objetivos y sentimientos es muy importante, porque aporta pistas sobre aquello que funcionará, y también sobre aquello que, probablemente, no llegará a buen puerto. Permitir a los integrantes del equipo expresar su opinión sobre los errores cometidos con anterioridad es un paso muy importante. A veces el miedo es subconsciente, y hablar de él ayuda a vencerlo.

E.L.: Todos estos puntos que comenta Natalie también tienen aplicación durante las fases de ideación y estrategia. Resulta muy conveniente pedir a las personas que evalúen los riesgos y las posibles consecuencias negativas cuando plantean una idea, obligarles a ponerse en la situación contraria y que, desde esa posición, defiendan la idea que proponen. Este enfoque hace que las personas cambien de perspectiva y busquen soluciones alternativas. 

D.K.: A menudo, los cambios que se producen en los lugares de trabajo influyen emocionalmente en los empleados. Trabajé durante 25 años en la revista Fortune, y en todo este tiempo nunca vi a nadie gritarse. En el sector periodístico es difícil encontrar lugares con ese nivel de respeto, porque la actividad del día a día y la urgencia del trabajo hacen aflorar grandes dosis de tensión. Geoff, ¿esta cultura impera en el ámbito de la consultoría? 

G.T.: Personalmente creo que la cultura del respeto aflora de forma natural en algunas organizaciones, pero es un poco forzada en otras. Desde mi punto de vista, todos deberíamos trabajar desde una perspectiva humana. Ese es nuestro deber como seres humanos y, además, esta forma de actuar ayudaría a mejorar la calidad del planeta, pero desgraciadamente ¡eso no sucede!

Paso gran parte de mi tiempo en el departamento comercial de grandes corporaciones, y la principal motivación de las personas que trabajan en este sector es cumplir con las expectativas económicas de los accionistas cada trimestre. A menudo, la previsión financiera se realiza atendiendo a un pronóstico de ingresos basada en el pasado, y algunas suposiciones sobre la evolución del mercado. Sin embargo, el aumento de ingresos está condicionado a nuevas formas de actuar. El mundo funciona de manera opuesta. 

Como empresa, debemos trabajar para comprender cuál es el valor económico de los diferentes comportamientos humanos porque, independientemente del nivel de digitalización que hemos alcanzado, estos siguen siendo la unidad de análisis económica más básica en el sistema de valor comercial.

N.P.: Un estudio realizado por Scott E. Page dice: “La diversidad está siendo invitada a la fiesta, se pide a la inclusión que baile”. La investigación refleja que los equipos diversos son los más exitosos, especialmente cuando se requiere innovación o capacidad para resolver problemas complejos. 

Históricamente, la elección y evaluación de personal se ha basado en los resultados, pero eso ya no es suficiente. Si queremos que nuestra tecnología y nuestros equipos crezcan de forma incremental, debemos considerar la diversidad y la inclusión como parte de la ecuación.

D. K.: Normalmente las personas sabemos más de lo que demostramos. ¿Es posible aumentar la implicación de los empleados en la empresa?

E.L.: Voy a poner un ejemplo relacionado con el dilema de los integradores al que me he referido anteriormente. Generalmente los niveles de éxito y responsabilidad se miden a través de estadísticas predeterminadas. Pero imaginemos por un momento que una empresa aplica un baremo basado en la medición y recompensa de valores. Puede que un determinado proyecto no saliera en tiempo y ajustándose al presupuesto pero, quizá, mi trabajo ayudó a impulsar otro proyecto o conseguí influir positivamente en la evolución de un equipo. Hoy en día no existen esas métricas, no existen herramientas que permitan demostrar el valor de aquellas cosas en las que somos buenos de manera natural. Quizá estas acciones no estén estrechamente relacionadas con sus funciones, pero pueden resultar cruciales en determinados momentos. Aquellas organizaciones que descubran cómo gestionar mejor el cambio serán las que alcancen éxito y consigan crecer de forma exponencial. 

Siempre se ha dicho que las personas deben convivir con la inestabilidad en el ámbito laboral, porque la viabilidad de los proyectos dependía únicamente del punto de vista de un superior. Hoy, sin embargo, cualquier persona puede comprar un par de zapatillas Nike con un millón de variedades. El cliente explica con detalle cómo quiere que sea el producto, y los empleados se encargan de descubrir cómo hacerlo y enviárselo a casa. Sin embargo, ¿es posible sacar lo mejor de un empleado que se dedica a acatar órdenes de su jefe? 

Nadie desea terminar con un equipo de fútbol de segundo nivel en el que todos corren hacia la pelota. Por eso, los incentivos, la responsabilidad y la motivación de las personas deben cambiar. 

R.V.V.: Para comprender la complejidad del escenario actual es necesario pensar en el futuro, pero también analizar el pasado. En este sentido, no existe mejor entorno que el de la Singularity University para encontrar soluciones a problemas actuales y futuros. El crecimiento exponencial, la disrupción y las nuevas tecnologías también tienen un lado negativo. ¡No podemos olvidar que todos somos responsables! 


Entrevista con David Kirkpatrick, periodista y CEO de Techonomy Media; Ricardo Viana Vargas, director ejecutivo de Brightline Initiative; Ellen Levy, directora general de Silicon Valley Connect y asesora de la Universidad Estatal de Arizona, Natalie Petouhoff, vicepresidenta ejecutiva del programa de Innovación y Transformación en Salesforce, y Geoff Tuff, director de Deloitte Consulting. 

Texto publicado en Executive Excellence nº151 septiembre 2018.

 


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