Cuando los instintos para la innovación y el cambio juegan en nuestra contra

Cuando los instintos para la innovación y el cambio juegan en nuestra contra

Las mayoría de las personas, sostienen Loran Nordgren y David Schonthal en su último libro The Human Element, intentan poner en valor el cambio y la innovación echándoles "combustible".

ACTIVAR NUEVAS IDEAS

Muchos de quienes están inmersos en el mundo de los negocios y dedicados a cambiar las cosas, ya sean vendedores, innovadores, ejecutivos, activistas…, operan desde una profunda creencia. Una creencia tan arraigada en nuestro pensamiento, que rara vez sentimos su influencia o cuestionamos su valor. La creencia de que la mejor, y quizá única, forma para convencer a las personas a adoptar nuevas ideas es la de incrementar el atractivo de las mismas. Tendemos a creer instintivamente que, si añadimos suficiente valor a una idea, esta será adoptada por la gente. Este acto reflejo nos lleva a sumar características y beneficios a dicha idea, a aumentar la “chispa” del mensaje, todo ello con la esperanza de impulsar a la gente a subirse a bordo.

Nos referimos a esas estrategias diseñadas para impulsar ideas como "combustible", ya que actúan como tal. Es el combustible lo que incrementa el atractivo e incita el deseo de cambiar. El trabajo de ese combustible es el de ”iluminar” al público objetivo con los positivos atributos y beneficios asociados con lo nuevo. Esa necesidad de combustible está tan bien establecida que se han creado industrias enteras para generarlo: publicidad, relaciones públicas y diseño de productos, por nombrar algunas; y aunque ese combustible pueda ser necesario para que una innovación arraigue, tiene limitaciones críticas. Entender esas limitaciones es el primer paso para romper una mentalidad basada en el “combustible”.


Tendemos a creer instintivamente que, si añadimos suficiente valor a una idea, esta será adoptada por la gente


LIMITACIÓN Nº 1: Lo malo antes que lo bueno

Un médico pregunta: "Tengo buenas y malas noticias: ¿qué quieres escuchar primero?". ¿Qué le dirías? La mayoría elige las malas noticas primero (78%). Para la mente humana, lo malo es más fuerte que lo bueno. Si alguna vez has pasado por una evaluación de desempeño, comprenderás lo que digo. Un comentario negativo puede borrar instantáneamente todas las observaciones positivas que lo precedieron. Los psicólogos llaman a esto el sesgo de negatividad.

Nuestra predisposición hacia la negatividad afecta a cómo vemos casi todo. Recordamos más intensamente los acontecimientos negativos que los positivos. Procesamos la información negativa más rápidamente que la positiva. En una multitud, detectamos antes una cara agresiva que una sonrisa; y esto se debe a que la región del cerebro responsable de reconocer las emociones faciales, la amígdala, dedica considerablemente más neuronas a procesar el peligro que a cualquier otra cosa. Una imagen amenazante puede desencadenar en milisegundos nuestra respuesta de “lucha o huida”, mientras que nuestra reacción ante hechos positivos se produce de forma más lenta. Uno retrocede mucho más deprisa ante una serpiente de lo que se acerca hacia su manjar preferido.

Existen dos razones por las cuales las personas dudamos a la hora de abrazar nuevas ideas. O bien carecen de atractivo (“combustible” insuficiente), o bien hay una “fricción” que bloquea el progreso. La tendencia hacia la negatividad tiene una clara implicación, hay que centrarse en las fricciones. Este cambio de mentalidad se evidencia en el maravilloso libro de Bob Sutton, The No Asshole Rule, que aborda un problema común a muchas empresas: la baja moral en el trabajo. La respuesta convencional a una situación donde los empleados no están comprometidos –y esto sonará familiar– es la de aumentar los incentivos; subirlos con la esperanza de acabar con el desencanto. En cambio, lo que Sutton propone es absoluta intolerancia ante los malos trabajadores y las malas conductas, sin tener miedo alguno. La tendencia hacia la negatividad nos lleva a la conclusión de que con beneficios y ventajas rara vez se superan las culturas tóxicas. Y, en el entorno de la innovación, los paralelismos resultan sorprendentes.

Cuando vendemos una idea, nos centramos en los beneficios que esta ofrece. Implícitamente nos preguntamos: "¿Cómo seducir a las personas para que nos digan que sí?"; y cuando se ignora o rechaza nuestro mensaje, respondemos aumentando las ventajas. Como verán, el combustible –aun siendo importante– no es para nada la prioridad de la mente.


Existen dos razones por las cuales dudamos a la hora de abrazar nuevas ideas: o bien carecen de atractivo (“combustible” insuficiente), o bien hay una “fricción”


LIMITACIÓN Nº 2: El combustible es costoso

El combustible no solo impulsa ideas, sino que lo hace con intensidad, pero tiene un problema: es muy caro. Tomemos la moneda más común usada como combustible: el dinero. El dinero mueve a las personas.

Son muchos los innovadores que lo utilizan para provocar que la gente cambie. Un ejemplo es el Black Friday, donde compradores estadounidenses hacen cola durante horas para conseguir productos con grandes descuentos. Esto lo ilustra muy bien la influencia del dinero, pero ¿a cambio de qué?

Al igual que los compradores, los empleados también responden al dinero, pero hace falta mucho dinero para conseguir cambiar a las personas. Un reciente estudio planteaba una pregunta: “¿Cuánto se necesita aumentar el salario base para mejorar el rendimiento?”. Para el empleado medio, se trataba de un 8%. Pagar menos que eso no sirve de nada. Esto significa que, si alguien gana 150.000 dólares al año, hay que prometerle al menos una bonificación de 12.000 dólares para ver un aumento de rendimiento. Hallazgos como este llevaron al economista conductual Ury Gneezy a concluir que, cuando se trata de incentivos, "o pagas mucho mejor, o no pagues nada más".


Con beneficios y ventajas, rara vez se superan las culturas tóxicas


LIMITACIÓN Nº 3: El combustible suele ser evidente por sí mismo

Muchas buenas ideas son evidentes. El valor real está en la superficie, para que todos puedan verlo, como por ejemplo algunos ejércitos. Estar en el ejército aporta beneficios obvios, que además son psicológicamente poderosos. El ejército proporciona emoción. Es una oportunidad para ver el mundo, experimentar nuevas culturas y emprender misiones. El ejército ofrece camaradería. La gente describe el servicio militar como incorporarse a una familia. El ejército te hace miembro de una comunidad para siempre y las personas no solo desean pertenecer a una comunidad, quieren ser respetados por ella; y formando parte tienen un sentido de pertenencia inmediato. Muchos honran y reconocen a quienes sirven. El ejército también te da un propósito, y las personas quieren que sus vidas contribuyan a algo más grande que ellos mismos El patriotismo aporta eso; por último, también hay otros incentivos, no solo los económicos. El servicio militar es el camino para muchos hacia la universidad, lo cual permite crecer como persona.

¿Les dice esta descripción de los muchos beneficios que ofrece la vida militar algo que no supiesen ya? Imagino que no. La propuesta de valor al alistarse en el ejército no está oculta. A través de la ósmosis cultural, los ciudadanos estadounidenses conocen los beneficios y las oportunidades que conlleva alistarse.


No tener en cuenta la fricción hace que no sola sufra una idea, sino también el innovador


El Ejército de EE.UU. depende en gran medida de los anuncios televisivos para impulsar el reclutamiento. Estos utilizan imágenes impactantes para dar vida a todo el valor del ejército. Uno de los anuncios comienza con un soldado en una audaz misión con su equipo de Fuerzas Especiales (emoción y camaradería). Luego vemos a ese mismo soldado volviendo a casa para ser honrado en el desfile de su ciudad natal (respeto y patriotismo). Por último, el anuncio termina con el ex soldado aplicando los conocimientos técnicos que aprendió en el ejército a una carrera mejor remunerada.

Resulta que (según los reclutadores con los que hemos hablado), muchos chicos que sueñan con alistarse en el ejército nunca lo hacen porque un poderoso conjunto de Fricciones Emocionales les frena. Una de las razones por las que muchos aspirantes a soldados nunca se alistan es porque... tienen miedo de decírselo a sus padres. No saben cómo empezar la conversación. Temen que se enfaden ante la idea de que su hijo se vaya a la guerra. A pesar de todo el valor que alimenta la idea de alistarse, muchos simplemente no pueden superar ese obstáculo emocional. Frente a esto, ninguno de los anuncios tiene eficacia, porque esa publicidad solo sirve para recordarles lo que ya saben, sin solucionar el problema al que se enfrentan.

La mayoría de las buenas ideas tienen beneficios evidentes, pero cuando la gente no es receptiva a dichos mensajes, perseveramos en nuestro instinto de destacar los beneficios o encontrar maneras para mejorar la oferta. Este enfoque tendría sentido si los beneficios tuvieran que ser descubiertos, pero a menudo no es el caso.

LIMITACIÓN Nº 4: El combustible amplifica la fricción

En física, si se aplica fuerza sobre un objeto, se consigue un efecto opuesto e igual al aplicado: se aumenta la fricción. Ocurre lo mismo con las ideas. Aplicando combustible podemos, sin quererlo, amplificar la resistencia a dicha idea.

Un antiguo alumno trabajaba en una gran organización medioambiental sin ánimo de lucro. La organización acababa de contratar a un nuevo director general con grandes ambiciones. Aunque heredó una plantilla experimentada –muchos empleados habían desarrollado allí toda su carrera–, temía que se hubieran vuelto complacientes. Quería que su equipo "viviera la misión" y no veía ese compromiso en ellos. Así que, para impulsar el compromiso, creó una audaz iniciativa: la campaña "20 por 20". El objetivo era recaudar 20 millones de dólares en 2020. Era un objetivo elevado. 2017 había sido el mejor año de su historia, con una recaudación de algo más de 17 millones, en parte gracias a una donación única y excepcional. En 2019 solo habían recaudado 14 millones, así que 20 por 20 era algo muy ambicioso.


Las fricciones suelen estar ocultas a simple vista. Si no entendemos las fuerzas de la resistencia, acabamos echando la culpa a las personas e instituciones que rechazan nuestras ideas, no a las fuerzas oscuras que las minan


El director general dio el pistoletazo de salida a la campaña con una celebración. Habló de su dedicación a la misión. Los empleados subieron al escenario para compartir sus historias de éxito y recibir aplausos y elogios. Un agricultor jubilado pronunció un emotivo discurso sobre cómo, sin la ayuda de la organización sin ánimo de lucro, la comunidad habría sufrido un daño irreparable. Y luego, para cerrar la celebración, llegó la gran revelación: el director general les retó a alcanzar la marca de los 20 millones en el próximo año. Su frase final fue: "Tengo la suerte de trabajar con un grupo de personas tan increíble. Habéis hecho mucho por esta causa. Pero creo que todos podemos hacerlo mejor. Esta noche hemos visto lo importante que es nuestra causa: literalmente, hay vidas en juego”; y les pidió a todos que se comprometiesen con el reto de recaudar 20 millones de dólares en el próximo ejercicio. “Creo que podéis hacerlo. Sé que podéis hacerlo". Ese año, recaudaron solo 12 millones de dólares, dos millones menos que el año anterior, y registraron la mayor tasa de rotación de su historia.

El reto 20 por 20 pretendía dar a los empleados el combustible adicional que necesitaban para alcanzar nuevas cotas de recaudación. En cambio, la iniciativa creó una fuerte fricción emocional. Sospechamos que el tiro salió por la culata, porque los empleados no creían que el objetivo fuera realista. Ya se esforzaban al máximo, y ahora se les pedía que hicieran aún más con la misma cantidad de recursos. El director general les dijo: "Creo en vosotros"; sin embargo, lo que entendieron fue: "Este tipo no cree que nos esforcemos lo suficiente". Y salieron de la celebración sintiéndose insultados, sin energía.

Estos ejemplos ilustran otra importante consecuencia de no tener en cuenta la fricción: no es solo esa idea la que sufre; también sufre el innovador. El director general invirtió mucho en su visión, jugándose su reputación, solo para ver cómo fracasaba. ¿Qué aprende un director general de esta experiencia? Muchos aprenden a perder la fe en quienes les rodean. Aprenden la mentalidad de "es imposible conseguir nada aquí". Las fricciones suelen estar ocultas a simple vista. Si no entendemos las fuerzas de la resistencia, acabamos echando la culpa a las personas e instituciones que rechazan nuestras ideas, no a las fuerzas oscuras que las minan.


CÓMO SUPERAR LA RESISTENCIA QUE AGUARDA A LAS NUEVAS IDEAS

Centrarse solo en el “combustible” para aumentar la atracción hacia una nueva idea suele hacer que los innovadores descuiden la otra mitad de la ecuación: las fricciones que actúan contra el comportamiento deseado que buscamos en los demás. Las fricciones son las fuerzas psicológicas que se oponen y socavan el cambio. Aunque rara vez se tienen en cuenta, identificar, comprender y superar estas fricciones suele ser la clave para alcanzar con éxito nuestros objetivos de innovación.

En The Human Element, David Schonthal y Loran Nordgren examinan las cuatro fricciones (Inercia, Esfuerzo, Emoción y Reactancia) que operan contra las nuevas ideas y la innovación, y desvelan cómo desarmarlas e incluso convertirlas en importantes catalizadores del cambio.


David Schonthal, profesor clínico y director de Programas de Emprendimiento en Kellogg School of Management y Operating Partner de 7Wire Ventures.

Artículo publicado en Executive Excellence n176, septiembre-octubre 2021.