Evolucionando en la creación de valor

Evolucionando en la creación de valor

Reunir a uno de los padres de Internet con el líder de la primera multinacional de electrodomésticos, además de con una futuróloga y una creadora de una de las plataformas tecnológicas más punteras junto con un reputado profesor de innovación y estrategia de la LBS es algo que sólo puede darse en el Global Peter Drucker Forum. En un interesantísimo panel moderado por Adi Ignatius, editor jefe de Harvard Business Review Group, los ponentes se esforzaron por hacernos entender qué son, pero sobre todo, cómo han cambiado las formas de la interrelación empresarial para generar y entregar valor. Durante la conversación, reflexionaron acerca de aspectos como redes de conexiones, interdependencia, colaboración estructurada… y otros tantos términos “de moda” que definen al nuevo gran paradigma: los ecosistemas. 

¿Qué son los ecosistemas empresariales? 

ADI IGNTIUS: Parece que el término “ecosistema” está llegando a su mayoría de edad y tras varias charlas con Zhang Ruimin, CEO de Haier, definiría ecosistemas como sistemas multicompañía que se asocian unos con otros bajo la convicción de que la colaboración entre ellos es necesaria para la innovación. Sin embargo, ¿por qué hablamos ahora de ecosistemas? ¿Qué ha cambiado para que debatamos tanto sobre ellos? ¿Tienes alguna idea al respecto, Michael?

MICHAEL JACOBIDES: En mi opinión, hay dos formas de pensar respecto de los ecosistemas. La primera, como si fuesen poesía. Como en El burgués gentilhombre de Molière, cuando monsieur Jourdain, que tiene un profesor de poesía y otro de prosa, se da cuenta y exclama de repente: “¡Pero si he estado hablando en prosa toda mi vida!”, sucede lo mismo con los ecosistemas; podríamos decir: “¡Vaya, estoy en un ecosistema y ni siquiera era consciente!”.

Es útil pensar en ellos de una forma metafórica e incluso tiene cierta belleza el hacerlo; no quiero restarle valor pero, la segunda y verdadera razón por la cual hablamos de los ecosistemas es algo que, hasta cierto punto, puede generar cierta confusión. En estos tiempos observamos grupos de empresas que crean redes relacionales densas para operar más allá de sus propias fronteras; el poder radica en ese tejido de colaboraciones estructuradas con las que esos grupos de compañías compiten entre sí.

Por ejemplo, en Google hay una gran cantidad de ecosistemas e incluso dentro de la industria de los móviles vemos cómo Alphabet ha comprado Android para asegurarse de que todos los teléfonos utilizan su motor de búsqueda, generando así retornos en publicidad.

El porqué hablamos tanto sobre el tema, creo que se debe a haber sufrido importantes desregulaciones acompañadas de un aumento tremendo de la tecnología. No estamos sólo centrados en un mercado o en un producto, sino que tenemos mucha más libertad de la que existía en el pasado para combinarlos entre sí y añadir valor al cliente.

Esta reorganización de las cosas da lugar a la emergencia de ecosistemas, apareciendo así compañías que ofrecen un conjunto de servicios excelentes, como Haier, cuya tecnología les ha permitido repensar el proceso de la adición de valor. Como consecuencia, se han transformado en algo sobre lo que tenemos que pensar no como una sencilla y bonita metáfora, sino como una herramienta que puede apalancarnos en valor.

AMY WEBB: Desde una perspectiva cognitiva, las metáforas son útiles porque nos permiten atajos para reflexionar sobre temas complejos, además de ayudar a nuestro cerebro, que siempre está intentado conservar energía, pero el riesgo radica en que las personas tendemos a hablar de las cosas en capas de abstracción, por lo que si no somos capaces de traspasarlas, adoptando una conversación específica y graduando la toma de decisiones para que tengan sentido, comenzamos a cometer errores y a obviar esas señales que nos indican hacia dónde se dirige el futuro.

A.I.: Vinton, ¿cómo piensa Google respecto de la estrategia en los ecosistemas?

VINTON CERF: Como ingeniero de formación, para mí los ecosistemas siempre han sido como legos. La estandarización es lo que permite interconectar cosas que no estaban previamente interconectadas, y eso hace que podamos trabajar con otras empresas. Nosotros aportamos parte de una compañía y ellas otras partes que especializan o añaden sobre nuestros sistemas verticales; en otros casos, nosotros construimos encima de lo que otros hacen. Este es quizá el motor más potente que empuja a Google: intentar que no sólo dentro de la compañía funcionen las cosas de las cuales somos responsables y gestionamos, como puede ser el cloud, sino que también funcionen cuando otros externos vengan a utilizarlas; que puedan implementar y conectarse a ellas con éxito, creando valor a las plataformas.

Bajo mi punto de vista, la estabilidad, la interoperabilidad y la capacidad de adaptación a los cambios son tres características necesarias para que los ecosistemas funcionen. Como en los legos, donde por muchos modelos nuevos que salgan, las piezas siempre encajan aunque sean especializadas.

Estamos extremadamente interesados en que los ecosistemas trabajen bien; por ello los hemos reestructurado más de una vez, y recientemente hemos creado un core group enfocado en hacer del ecosistema algo que funcione técnicamente y de forma uniforme.

A.I.: Haier está considerada en sí misma como un ecosistema y ha adoptando este concepto como un imperativo estratégico. Ruimin, ¿qué es lo que esto significa para la compañía?

ZHANG RUIMIN: Si bien siempre hemos sido el mayor fabricante de electrodomésticos, en la última década hemos progresado hacia la idea de ecosistema. Una compañía que no está acompañada de un ecosistema a su alrededor no podrá tener éxito por sí misma.

El concepto tradicional empresarial tiene limitaciones en su evolución, porque prima ser el ganador, girando todo en torno a maximizar el valor para los accionistas; esto conduce a una relación de suma cero.

Nosotros hemos alterado esa estructuración mental creando un ecosistema donde todos los socios comparten la creación de valor. Esto estimula la atracción de más (y nuevos) socios que se unen al sistema haciendo que esté siempre en proceso de constante optimización.

Volviendo a las metáforas, el objetivo último del concepto tradicional sería el de crear un jardín vallado donde todo esté cuidado muy atentamente, aunque esas plantas no crezcan todo lo que podrían. Sin embargo, nosotros nos decantamos por una modelo que imita a un bosque de la Amazonía, donde si bien hay plantas que mueren todos los días, hay siempre vida perpetua.

A.I.: ¿Cómo es el proceso de creación y el funcionamiento de esa nueva estructura empresarial?

Z.R.: En Haier partíamos de una organización burocrática, jerárquica y piramidal, donde frecuentemente las órdenes no se transmitían de forma razonable. Pensamos que era conveniente dividirla en pequeñas empresas para evitar esos problemas, pero éramos conscientes de que sería un caos aún mayor, si no cambiábamos la jerarquía y la forma en la cual se tomaban las decisiones; es por eso que decidimos dar el poder a los empleados, de manera que cada una de las “microempresas” que constituyen Haier ostenta el control sobre la toma de sus decisiones, sus recursos humanos y sus compensaciones.

Muchas organizaciones vienen a conocer nuestro modelo de negocio y su estructura, y siempre les pregunto si serían capaces de delegar esas responsabilidades en sus empleados; la mayoría dice que no. El Taylorismo ve a los empleados como unidades económicas, cuando lo que uno debe desear es que se transformen en personas autónomas. Como decía Kant: no son un medio para un fin, sino un fin en sí mismo y somos nosotros quienes les ayudamos a crear ese ecosistema. Para ello es fundamental que entiendan, en primer lugar, dos temas críticos que siempre deben tener en cuenta: han de evolucionar juntos y tienen que compartir el valor.

Las personas tienen que ser capaces de crear valor con dignidad y su salario ha de estar relacionado con ello. El valor extra que generen se comparte con los demás. Si no son capaces de crear valor, deben irse. En Haier, las microempresas buscan venture capital por todo el mundo de los negocios. Si logran obtener los recursos e inversiones que necesitan, podrán crecer más deprisa, y si no, tendrán que disolverse. Nadie les da órdenes, pero todas nuestras microempresas trabajan en la misma dirección: la creación de valor para el usuario.

Cómo aportan valor

A.I.: Miriam, como fundadora de la plataforma ADA, ¿cómo crees que puede evolucionar la creación de valor en las plataformas?

MIRIAM MECKEL: Me gustaría dar dos ejemplos: si uno piensa en Wikipedia –una plataforma sin ánimo de lucro que ha conseguido reflejar el conocimiento que existe en el mundo– uno puede concluir que tiene sus propias tendencias sobre ciertos temas, pero la realidad es que está proveyendo de valor adicional a las personas en sus entornos sociales desde un punto de vista no económico. Sin enfatizar el aspecto sin ánimo de lucro, se enfoca hacia el crecimiento y la escalabilidad, como hacen plataformas como Facebook, pero ambos son dos modelos opuestos en la creación de valor y tendremos que ver cuál triunfa, como en el caso de la competición en monopolio. Con esto nos podemos hacer una idea de cómo será el futuro de las plataformas.

V.C.: Yo añadiría que hay un tercer camino relacionado con la colaboración y cooperación. Antes de Internet existían muchas redes de comunicación independientes entre sí pero, con el advenimiento de Internet estas se juntaron aprovechando las ventajas que Internet proporcionaba. Esto es lo que hoy está pasando en el entorno cloud: hay unos contenedores donde reside un software que funciona en las diferentes nubes, permitiendo que estas nubes interactúen entre ellas. Es por ello que confío en una senda de colaboración, que al mismo tiempo permita que compitamos entre nosotros. Esto además nos beneficia a todos, impidiendo que se nos “atrape” en un entorno específico del ecosistema.

A.I.: ¿Qué innovaciones se plantean desde Haier para incrementar la aportación de valor?

Z.R.: Creemos que los productos individuales, solos ante el mundo, no tienen futuro ni valor. Lo que realmente tiene valor son esos escenarios que implican al usuario y donde todos los electrodomésticos están interconectados entre sí. Los usuarios siempre desean la mejor experiencia posible y en nuestro caso eso requiere la conexión de muchos productos diferentes. Nuestro approach es personalizado y hemos emigrado de la producción masiva hacia la customización.

Estamos construyendo un Internet de los alimentos, a donde se conectarán los microondas, hornos, vitrocerámicas, neveras… de manera que esos aparatos pueden comunicarse con productores de alimentos, proveedores de recetas para cocinar, tiendas gourmet… Queremos que nuestros usuarios no sólo utilicen los electrodomésticos, sino que tengan acceso a los mejores ingredientes alimentarios y las mejores recetas, pasando de hablar de producto a hablar de escenarios de utilización.

Siguiendo el mismo razonamiento, construimos un Internet para la ropa, de modo que no sólo tengamos una lavadora en casa, sino también acceso a detergente de diferentes proveedores para distintos tejidos e incluso a los mismos fabricantes para que aconsejen a los usuarios en el cuidado de sus productos, por ejemplo. Esto lo podemos conseguir por diferentes caminos, como chips RFID, etc.

Actualmente participamos en la creación de estándares internacionales para Internet of Things (IoT) en el mundo de la comida y la ropa. Es un proceso en el cual avanzamos poco a poco desarrollando un escenario de utilización cada vez mejor. Por eso, sostengo que existen dos tendencias hacia el futuro: los escenarios de utilización reemplazarán a los productos y los ecosistemas van a estar superpuestos unos con otros, aun perteneciendo a industrias diferentes.

A.I.: Entonces, las empresas focalizadas en sus productos, sin interacción con ecosistemas más amplios, se van a quedar atrás.

Z.R.: El producto de forma independiente dejará de ser el centro de creación de valor, pues las industrias se van a superponer entre sí. Por ejemplo, dentro del Internet de la ropa que estamos construyendo, empresas como Procter & Gamble se han puesto en contacto para participar del ecosistema produciendo detergentes para él, lo que les proporciona cifras de crecimiento superiores al 15% y más dentro del mismo, al tiempo que Haier adquiere compañeros de viaje.

También hemos abierto nuestra primera tienda de experiencias en Shangai basada en este modelo; es una casa inteligente, donde los clientes eligen un conjunto de soluciones completo. ¡La media de compra por cliente es de 60.000 dólares!

Adquiriendo nuestras soluciones, los usuarios optan a electrodomésticos con sensores que interactúan constantemente transformándolos, gracias a las mejores experiencias, en usuarios de por vida.

Creemos que las compañías tienen que transformarse en ecosistemas. En nuestro caso, el Rendanheyi Model está inspirado por la forma de pensar de la IoT, donde se identifica a las personas con sus necesidades como usuarios, alineando a nuestros empleados con las mismas. Gracias a esta alineación, el valor creado para los clientes se comparte entre empleados y emprendedores. De esta manera hemos eliminado 12.000 puestos de trabajo de nivel medio y creado cientos de microempresas compuestas por sólo ocho miembros, capaces de interaccionar y comunicarse directamente con los usuarios.

También hemos desarrollado un efecto COSMOPlat (la plataforma más grande del mundo de soluciones de personalización masiva), reconocido por las organizaciones internacionales de estandarización, y como trabajamos en diferentes campos, como agricultura y construcción, mediante este sistema permitimos que otros sean capaces de customizar y preparar su oferta a medida para los usuarios. Incluso algunas de nuestras microempresas han pasado a ser cotizadas y tienen mucho éxito. 


Vinton G. Cerf, VP y Chief Evangelist de Internet en Google, Michael G. Jacobides, profesor de London Business School, Miriam Meckel, fundadora y editora de ada, de Handelsblatt Media Group; Amy Webb, fundadora de Future Today Institute y profesora de Stern School, y Zhang Ruimin, CEO y presidente del Consejo de Administración de Haier Group, moderados por Adi Ignatius, editor jefe de Harvard Business Review Group, en el 11th Global Peter Drucker Forum

Texto publicado en Executive Excellence nº165, marzo 2020