El poder de los ecosistemas

El poder de los ecosistemas

Peter Drucker siempre manifestó que su interés por el management procedía de su preocupación por la evolución de las relaciones entre las personas y las instituciones sociales, una disciplina que él denominó “ecología social”. A diferencia de la biológica, se refería a una nueva ecología de las organizaciones, hecha por el hombre, con un objetivo práctico: crear un equilibrio entre la continuidad por un lado y el cambio y la innovación por otro. Gracias a la detección de las tendencias emergentes, los gestores podrían reaccionar y dar forma a esas fuerzas, en beneficio de la sociedad.

Como de costumbre, Drucker iba por delante, pero “este juego” ha ido desplazándose conforme la tecnología digital se ha ido remodelando, redimensionando, acelerando y haciendo más complejas las redes que conforman la ecología actual. Debido a una forma de interactuación compleja, no lineal y difícil de predecir, esas fuerzas están estirando la ecología en direcciones y dimensiones inesperadas. El científico de la complejidad Brian Arthur ha escrito sobre una “segunda economía” semiautónoma oculta, impulsada por una inteligencia algorítmica externa, que está constantemente invadiendo la economía física y los trabajos que provee.

Mientras nos esforzamos por dar sentido a estos desarrollos, los conceptos de ecología y ecosistemas pueden ser doblemente útiles. En primer lugar, nos brindan un nuevo medio para trazar lo que les está sucediendo a las organizaciones e industrias a medida que la tecnología disuelve las fronteras tradicionales y crea nuevos vínculos entre ellas. Como consecuencia, está surgiendo una literatura de investigación que la describe y teoriza sobre ello. En segundo lugar, la metáfora biológica abre nuevas vías tanto para entender el negocio como una fuerza dinámica y evolutiva en la sociedad como para reformular nuestro pensamiento acerca del management, reemplazando los supuestos mecanicistas y newtonianos que han dominado durante mucho tiempo. Desde este punto de vista, las organizaciones recuperan su identidad –reprimida desde hace años– como organismos humanos en evolución, y no como máquinas mecanizadas. Las implicaciones que esto tiene para la educación ejecutiva, la investigación y el desarrollo son profundas.

Definiendo un nuevo paradigma

En este nuevo mundo, lo esencial es establecer un lenguaje común con definiciones adecuadas y ampliamente aceptadas. Para McKinsey, un ecosistema es “una red compleja de negocios interconectados que dependen y se alimentan entre sí para brindar valor a sus clientes, a los usuarios finales y a sus principales stakeholders”. Yendo más allá, en un artículo reciente, John Fuller, Michael Jacobides y Martin Reeves hablan de “grupos de compañías de varias entidades que no pertenecen a una sola organización. Implican redes de movimientos, relaciones semipermanentes, vinculadas por flujos de datos, servicios y dinero. Las relaciones combinan aspectos de competencia y colaboración, que a menudo suponen la complementariedad entre diferentes productos y capacidades (por ejemplo, teléfonos inteligentes y aplicaciones). Por último, en los ecosistemas los players   co-evolucionan a medida que redefinen sus capacidades y relaciones con otros a lo largo del tiempo”.

Los clusters, grupos de pequeñas empresas que compiten y colaboran parcialmente en la misma área e industria, podrían haber sido los primeros proto-ecosistemas identificables. La comunidad de aplicaciones IOS de Apple (ahora un negocio multimillonario) demostró la rapidez con la que se puede escalar un ecosistema desde una plataforma digital habilitada, allanando así el camino para muchos otros.

Sin embargo, los nuevos ecosistemas conllevan amenazas y oportunidades, con vencedores y perdedores. Ya sean naturales o sociales, las ecologías pueden desarrollar patologías o perder el control; nos guste o no, necesitan gestionarse, y en el caso de las hechas por el hombre, su gestión para maximizar el bien es un deber moral. Ya percibimos algunos de los peligros emergentes. Los efectos de la red que sustenta el desarrollo de los ecosistemas en beneficio tanto de los consumidores como de los productores impulsan una dinámica auto-reforzada de “el ganador se lleva todo”, que ha hecho que unas pocas grandes empresas sean quienes acaben dominando determinadas parcelas de la economía digital. La “lente” ecológica nos dice que una entidad que no para de crecer a costa de otros es un cáncer que termina por destruir el sistema más grande del cual forma parte. ¿Podría esa misma lente ayudarnos a desarrollar una regulación inteligente que gestionase los efectos de la red –sin caer en una solución de “todo o nada”–, permitiendo una rápida escalabilidad –algo intrínseco a su valor–, al mismo tiempo que preserva y promueve la vitalidad de un ecosistema diverso?

El reto para la gestión

Como hemos mencionado, la teoría y la práctica de la gestión se han basado durante mucho tiempo en una visión mecanicista de la economía, pero los seres humanos –con sus emociones, aspiraciones, sueños e idiosincrasias– no llevan bien ser tratados como engranajes de una máquina. El precio a pagar para la organización es la desconexión, la desconfianza y el desempeño deficiente, y para el individuo, las situaciones de estrés, la infelicidad y un potencial insatisfecho.

Lo que se aplica a nivel individual también es válido a medida que avanzamos en la escala de sistemas. Una economía funcionará mejor como un sistema si los incentivos, las regulaciones y la tecnología social de la gestión están alineados con los intereses de la sociedad en general, lo que evidentemente no sucede cuando la ecología del mercado de valores en la que operan las grandes corporaciones está totalmente orientada a los accionistas, en detrimento de los otros stakeholders.

Hoy casi toda la atención se centra en la idea de los ecosistemas de innovación, conceptualizados como una clase de proceso evolutivo hecho por el hombre. Los gigantes de redes de rápido crecimiento y en constante evolución, como Amazon, Facebook, Google, Alibaba y Tencent, encarnan esta idea. Sin embargo, las firmas ‘analógicas’ y empresas manufactureras también están aprendiendo a jugar en este terreno, aprovechando los activos de marca y reputación para pivotar hacia oportunidades basadas en los ecosistemas. Apple, Haier, BMW y otros son buenos ejemplos. Como en una ecología natural, las empresas medianas y pequeñas pueden crear de manera rentable sus propios nichos únicos dentro de las más grandes, utilizando la especialización y sus habilidades profundas para superar la fuerza bruta algorítmica basada en los datos, de la que gozan los gigantes. A nivel regional, Silicon Valley es el ecosistema de innovación que todos los países desean emular, con un éxito variable. Pero los ejemplos de Shenzen en China, Tel Aviv en Israel, o Toronto en Canadá (página 8), muestran que los epicentros para la innovación pueden cultivarse en entornos muy distintos.

Comprender y desarrollar las capacidades para dirigir estas nuevas entidades es un desafío formidable para el management. Exige un esfuerzo de todas las partes interesadas, un ecosistema en sí mismo, en el que el Peter Drucker Forum está decidido a participar. También será necesaria la contribución del ámbito académico. Al final, no serán los reguladores y burócratas los que salvarán el mundo, sino los innovadores y exploradores de negocios, las universidades y el sector público, alineándose con la sociedad para formar una ecología social equilibrada y dinámica, para que todos puedan prosperar, y que no haya sólo riqueza para unos pocos. Un desafío histórico en el que no podemos permitirnos fracasar. 


Richard Straub, presidente de Peter Drucker Society Europe y del Global Peter Drucker Forum. 

Entrevista publicada en Executive Excellence nº158, junio 19. 


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