Equipos diversos: la pieza clave para el éxito

Equipos diversos: la pieza clave para el éxito

En febrero de 2001, 17 expertos del Project Management se reunieron en Estados Unidos para establecer lo que más tarde se convertiría en el Manifiesto Ágil. El objetivo era que cada uno de los participantes explicara los métodos que utilizaba en su día a día y, a partir de estas experiencias, extraer los principios y valores de lo que sería el repositorio de cualquier método ágil. El encuentro dio lugar a cuatro valores y 12 principios que rigen la forma en la que se debe gestionar un proyecto siguiendo las directrices de agilidad.

Y es que como afirma Shane Snow, autor del libro Dream Teams, “la diversidad de perspectivas y de estrategias heurísticas son los principales motivos que hacen triunfar a un equipo”.

Diversidad, multiculturalidad, sostenibilidad o innovación fueron los principales conceptos que centraron el debate en la mesa redonda Equipos diversos: la pieza clave para el éxito, que tuvo lugar durante el I Congreso Mujeres en el Project Management, organizado por PMI Madrid.

MACARENA URIARTE: Víctor, la construcción es uno de los sectores históricamente más masculinos. ¿Podría contarnos alguna experiencia en la que el hecho de contar con un punto de vista femenino haya marcado la diferencia?

VÍCTOR KRZYZANIAK: Es cierto que antiguamente la construcción estaba asociada a la fortaleza física del hombre, pero hoy en día la concepción es diferente. La presencia o ausencia de las mujeres en determinadas carreras técnicas está asociada a estereotipos y, por eso, creo que debemos interiorizar que el futuro está en la educación y que es necesario orientar las carreras técnicas a la perspectiva de género. Personalmente, me siento muy afortunado de trabajar en una empresa en la que el 45% de la plantilla son mujeres.

También es muy importante la diversidad. Los Project Managers tenemos que trabajar con especialistas de diferentes disciplinas y distintas nacionalidades, porque aunque estos equipos son más difíciles de gestionar, consiguen productos de calidad y alcanzan los objetivos de forma más eficiente.

M.U.: Cristina, ha vivido y trabajado en tres países y liderando equipos diversos en edad, género y cultura. ¿Ha conseguido que esa diversidad sea una oportunidad?

CRISTINA AGUILAR: Tengo la suerte de trabajar en Airbus, una empresa que nos permite formar parte de equipos multiculturales, multifuncionales, y con gran diversidad. Por experiencia personal me he dado cuenta del beneficio que aporta la diversidad en su concepto más amplio.

Es cierto que en algunos momentos se pueden crear tensiones, porque la diversidad requiere adaptabilidad y gestión del cambio, términos que dan miedo si no estás acostumbrado a ellos. Ante esto, hay unos elementos que son fundamentales: respeto, tolerancia, empatía, buena comunicación y ganas de adaptarse, complementarse y generar valor. Con estos ingredientes la diversidad funciona, y sus beneficios se ven desde el principio.

Equipos diversos presentan retos diferentes. En Airbus, me viene a la mente el avión de transporte militar A400M. Durante la fase de prototipos contábamos con equipos de diferentes países, y hubo unas tensiones tremendas. Algunos grupos eran muy adaptables al cambio; eran flexibles y sabían reaccionar. Otros tenían una cultura más sistemática y se sentían incómodos en ese entorno. También había perfiles muy dinámicos; algunos, recién licenciados tenían ganas de comerse el mundo, mientras que otros con mucha experiencia, trabajaban más pausadamente. Finalmente, el proyecto fue un éxito, porque aprendimos a gestionar la diversidad, complementándonos unos a otros.

A nivel personal, viví una historia curiosa cuando me quedé embarazada de mis mellizos. Trabajaba entonces en la oficina de diseño de la división de helicópteros, en Alemania. Era la única mujer, la más joven y la única extranjera. Todos dieron por sentado que, después de tener a los niños, iba a estar al menos dos años sin trabajar. Cuando comuniqué mi intención de incorporarme tras la baja, empecé a escuchar el concepto de Rabenmutter (madre cuervo). Las claves para afrontar una situación de estas características son la comunicación, el respeto y la tolerancia, dejando que cada uno lleve su vida personal y profesional como estime mejor y más oportuno.

M.U.: Javier, ¿es la diversidad una herramienta para mejorar la productividad, la calidad y la felicidad?

JAVIER GARZÁS: Sabemos que en ámbitos tan complejos como la ciencia y la tecnología los mejores resultados nacen de la unión de muchas mentes.

Es más, la Teoría de Sistemas Complejos demuestra que en entornos de incertidumbre nos vemos obligados a adaptarnos e ir aprendiendo sobre la marcha; por eso, poder contar con perspectivas diversas, y tener que consensuar para llegar a acuerdos, nos hace obtener mejores resultados.

Hay ejemplos cuantitativos de cómo equipos más diversos obtienen mejores resultados en productividad, tiempo e incluso felicidad. Dirijo una tesis doctoral que profundiza en cómo la diversidad aporta mejores resultados. Es un tema complicado, porque no se puede medir a través de una fórmula matemática, pero hemos conseguido aplicar resultados estadísticos a proyectos de desarrollo de software y a los alumnos de la Universidad Rey Juan Carlos. En vez de formar equipos de estudiantes por orden alfabético, los elegimos siguiendo patrones de diversidad tras analizar sus perfiles de personalidad a través de una encuesta previa. Hemos comprobado que, a más diversidad, mejores resultados.

M.U.: Un estudio del FBI expone que las parejas que menos errores comenten y menos daños colaterales ocasionan son las formadas por un hombre y una mujer. Se podría decir que las parejas mixtas tienen más éxito. Blanca, ¿pensáis así en Telefónica? ¿Cómo apuesta la compañía por la diversidad?

BLANCA DRAKE: La diversidad es buena y aporta resultados positivos. Cuando se comparten perspectivas distintas ante un reto o una oportunidad, el resultado es siempre más rico, porque cada persona aporta su background, sus preocupaciones y sus aspiraciones.

Wayra, por ejemplo, cuenta con una iniciativa para fomentar el emprendimiento femenino. Lanzamos este proyecto porque nos dimos cuenta de que sólo un 20% de las startups en las que invertíamos estaban lideradas por mujeres.

Con los datos en la mano, la diversidad es rentable. Hemos comprobado que las start-ups que cuentan con equipos diversos, tienen una mujer fundadora, cofundadora, o una CEO, tienen 5 puntos más de supervivencia que las lideradas únicamente por hombres. No es sólo un tema de conciencia, sentido común o responsabilidad social; es algo avalado por datos. 

M.U.: Cristina, la industria aeronáutica tiene un frente abierto con la sostenibilidad. ¿Qué se hace para proteger al medio ambiente?

C.A.: En Airbus somos conscientes del impacto medioambiental que genera la industria. Contribuimos con un 2% al global de emisiones, pero estamos comprometidos con la búsqueda de soluciones y por eso me gustaría transmitir un mensaje de tranquilidad y confianza.

Somos el primer fabricante que ha generado estándares medioambientales para el reciclado de aviones; tenemos en marcha diversos proyectos de I+D para mejorar la eficiencia; ya en 2008 nos comprometimos a reducir emisiones de CO2 en un 50% en 2050 tomando como base los datos del 2005, pero en 2016 nos hemos comprometido a generar emisiones Con respeto, tolerancia, empatía, buena comunicación, ganas de adaptarse y generar valor, la diversidad funciona.

Llevamos a cabo labores de desarrollo incremental como en el avión A320neo, donde hemos reducido las emisiones de CO2 un 80%, las de óxido de nitrógeno un 90% y el ruido un 75%.

Ya llevamos tiempo trabajando en esto y seguiremos haciéndolo, pero las tecnologías de hoy son insuficientes y hemos empezado a desarrollar sistemas de propulsión eléctricos con pilas de combustible con hidrógeno en estado criogénico como fuente de energía. Esperamos poder tener, a final de esta década, aviones de corto radio (1.000 millas) sin emisiones. Para vuelos de mayor distancia trabajamos en sistemas de propulsión de mayor capacidad.

Reducir el impacto medioambiental no lo hacemos sólo en los aviones, sino en todo el ciclo de vida del producto; incluso en nuestras fábricas, donde hemos implantado objetivos de consumo eléctrico y de agua o plásticos de un solo uso.

También colaboramos con distintas organizaciones para reducir el impacto medio ambiental. Por ejemplo, con AENA intentamos mejorar la eficiencia en el uso de combustible, así como evitar la generación de cristales y hielo.

M.U.: La construcción es uno de los sectores que más huella de carbono produce. Víctor, ¿qué se está haciendo en el sector para reducirla?

V.K.: La realidad es que la construcción en la UE tiene una de las normativas más consideradas con la sostenibilidad. El código técnico de 2007 obligaba a usar energías solares para la generación de energía dentro del edificio, y planteaba el aprovechamiento de la luz solar para reducir la iluminación. La nueva edición del código técnico que se publicó en junio abre el abanico a todas las energías renovables, residuales y procedentes de otros procesos que se puedan aprovechar para dar vida al edificio.

También disponemos de herramientas que permiten valorar la sostenibilidad de los edificios y en el ámbito del mantenimiento es posible obtener puntuaciones muy altas a nivel de sostenibilidad con consumos moderados de electricidad, agua, reciclaje…

Creo que es una realidad implantada y en desarrollo. Ejemplo de ello es que entre 2005 y 2010 en Hill gestionamos cinco proyectos de estas características; 9 entre 2011 y 2015, y llevamos 41 entre 2016 y 2020.

M.U.: Se está demostrando que ya no vale sólo con innovar, también hay que colaborar. Blanca, ¿qué nos puede adelantar sobre inteligencia cooperativa?

B.D.: La diversidad ayuda a tomar mejores decisiones y, por tanto, nosotros valoramos la inteligencia cooperativa desde diferentes puntos de vista.

Con las start-ups tenemos una relación win-win. Ellas aportan tecnología, agilidad y capacidad y nosotros invertimos en ellas para ayudarlas a crecer, hacemos valoraciones técnicas en todo lo relacionado con las telecomunicaciones y, sobre todo, les abrimos la puerta a que los 350 millones de clientes de Telefónica puedan acceder a sus productos y servicios. En nuestro porfolio hay 500 start-ups y un 20% ya trabaja con nosotros.

Más allá de las start-ups, tenemos muchos socios con quienes innovamos conjuntamente. Un ejemplo es la aceleradora que hemos creado con Renfe, este año ya en su tercera oleada de búsqueda.

Otra iniciativa de innovación abierta es Telefónica Open Future, que aglutina las colaboraciones público-privadas que tenemos con diferentes organizaciones en el ámbito de la innovación.

M.U.: Javier, por su experiencia ayudando a implantar la cultura ágil, ¿cuál es el reto de quienes dirigen equipos para optimizar la diversidad?

J.G.: Frente a modelos de gestión más tradicionales procedentes de la industrialización basados en thinkers y los doers, hoy los líderes deben aprender a liberar la diversidad que tienen en sus equipos

Todavía arrastramos este modelo taylorista y esa es una de las razones por las que nace el movimiento ágil, aunque este modelo tampoco sea perfecto. Para empezar va de arriba abajo y no favorece demasiado la seguridad psicológica, es decir, que el equipo, aun siendo diverso, pueda plantear diferentes opiniones. No vale de nada tener un equipo diverso si este no habla porque tiene miedo. (NdR. Hay un ejemplo interesante en el artículo de Pixar).

En la industria del software se ve claramente: en equipos donde sus miembros no tienen seguridad, el rendimiento es mucho menor. Crear seguridad psicológica necesita de tiempo para que las personas del equipo se conozcan y además, los líderes deben predicar con el ejemplo. Deben ser los primeros no sólo en reconocer sus errores, sino en permitir que los demás se puedan equivocar. Un entorno donde no haya represalias por manifestar opiniones diferentes, sino al contrario, que estas se premien, siempre generará muchas más ideas. Si además se fomenta la espontaneidad y el diálogo de igual a igual, las ideas fluirán libremente. 


Javier Garzás, profesor titular de la Universidad Rey Juan Carlos y coach, Cristina Aguilar, vicepresidenta del Programa de Aeroestructuras para la división de Aviones Militares de Airbus, Víctor Krzyzaniak, gerente del área de Instalaciones y Sostenibilidad en Hill International, Blanca Drake, directora de Estrategia, Operaciones, y Marca en Open Innovation (Telefónica), y Macarena Uriarte, Project Manager PMP, en el I Congreso Mujeres en Project Management

Texto publicado en Executive Excellence nº166, mayo de 2020