El futuro del trabajo es ahora

El futuro del trabajo es ahora

Lynda Gratton es profesora de Management Practice en la London Business School, donde también es directora de Estrategia de Recursos humanos en empresas en transformación, considerado el programa líder mundial en RR.HH. Autora prolija, en los últimos 20 años, Lynda ha escrito mucho sobre la conexión entre personas y organizaciones. En 2016 publicó junto con el profesor Andrew Scott The 100-Life: Living and Working in an Age of Longevity, obra que ha sido traducida a varios idiomas y continúa suscitando un gran interés internacional. 

Gratton explora los patrones cambiantes del entorno laboral y sus efectos en todo el mundo, así como las tendencias tecnológicas y sociales que darán forma al futuro del trabajo y de la vida. Durante la celebración del encuentro virtual Reimagine the future, abordó las perspectivas del empleo en un contexto de pandemia, concretando algunas de las tendencias que se están acelerando, analizando ciertos retos que se están clarificando y reflexionando sobre varias paradojas que están saliendo a la luz. 

Tendencias aceleradas 

Solemos hablar del futuro del trabajo, pero me gustaría advertir que ese futuro es ahora. La situación actual hace que este asunto nos impacte a todos. Si en circunstancias normales no a todos les gusta abordarlo, los actuales niveles de aislamiento nos obligan a reflexionar sobre lo que queremos obtener del empleo. 

Actualmente, se están produciendo varias tendencias que involucran a la familia y al trabajo, pero me gustaría centrarme en tres. 

1.- La disolución de los límites 

El equilibrio entre los roles y las demarcaciones dentro del núcleo familiar es determinante, y resulta llamativo comprobar cómo estas barreras comienzan a disolverse a gran velocidad. 

La existencia de dos empleos dentro de la unidad familiar empieza a ser la normalidad para muchos, lo cual resulta muy interesante. En los años 50, era el padre quien trabajaba y la madre se quedaba en casa al cuidado de los niños. Dos décadas después, las mujeres empezaron a compaginar empleos flexibles fuera de casa con la gestión del hogar; pero uno de los aspectos más relevantes de los últimos años es que las mujeres tienen su profesión, y pasan mucho menos tiempo en casa. Esta última era la estructura predominante cuando entramos en el COVID-19. 

También, y a pesar del avance del género femenino en el terreno laboral, los campos de juego no son equilibrados y el reparto de las tareas sigue siendo desigual. En 1965, una mujer tenía un empleo remunerado de 8 horas a la semana, dedicaba 32 horas al trabajo doméstico y 10 al cuidado de los hijos. En 2011, 21 horas semanales al trabajo retribuido, 18 al doméstico y 14 al cuidado de los niños. 

Hoy las mujeres siguen invirtiendo más tiempo en el trabajo doméstico y el cuidado de los hijos que los hombres. Aún no disponemos de muchos datos de lo que está ocurriendo durante el COVID, pero los que hemos podido obtener demuestran que esta situación se mantiene. Sin embargo, si nos planteamos cómo va a ser el futuro del trabajo para las parejas donde los dos trabajan y cómo esta pandemia está acelerando las tendencias, lo realmente interesante es que ambos miembros están siendo impactados y, durante el confinamiento, la compartimentación de las tareas está empezando a disolverse en los hogares. 

Hace unos años, se hizo viral el vídeo de un presentador de la BBC en Corea que, mientras hacía una entrevista, vio cómo sus hijos entraban en su despacho. Pongo este ejemplo para que nos percatemos de la velocidad a la que cambian nuestras normas y expectativas. 

Hoy no resultaría extraño que el hijo del CEO de una gran compañía se cruzase por detrás en la pantalla mientras su padre está teniendo una conferencia virtual, incluso resulta habitual ver fotos familiares de fondo. Es decir, esos límites se están disolviendo a gran velocidad. 

¿Qué significa esto? Desde mi perspectiva como psicóloga, las demarcaciones tienen gran importancia, pues nos ayudan a cambiar de un contexto a otro. Por ejemplo, cuando voy al trabajo por la mañana –en un escenario pre-pandemia–, realizo una serie de rituales antes de llegar a la oficina y ponerme a trabajar, tales como arreglarme, tomar un café fuera, leer algún periódico durante el desplazamiento, etc. Esta conducta es esencial para poder pasar de un contexto a otro, y sabemos que eso hace que aumente tanto nuestra productividad como nuestra creatividad. 

Cuando llego a la oficina, paso a otra esfera –olvidando los niños, la limpieza, las tareas de la casa…– y mi mente desconecta. Gracias a esa desconexión, entro en modo de trabajo productivo y, más importante aún, tengo oportunidad para pensar y reflexionar. 

Lo que está ocurriendo durante la pandemia depende esencialmente del contexto particular en el que uno se encuentre, así como del propio carácter respecto de lo que queremos hacer. 

Si nos centramos en las demarcaciones de una persona que viva sola, veremos que únicamente existe una frontera: ella y su trabajo; ese es el límite de separación. Si en la casa hay dos personas con dos trabajos, los límites crecen. Y si a esto añadimos un par de niños cuya educación hay que gestionar, podemos llegar a un total de siete demarcaciones. 

Por esta razón, muchos de nosotros nos estamos sintiendo sobrepasados por los acontecimientos. Si antes teníamos que gestionar el paso de una frontera a otra, ahora debemos gestionar múltiples fronteras constantemente, lo cual está reduciendo la productividad, el compromiso y la creatividad. Por ello, ahora hemos de aprender cómo gestionar las demarcaciones, y de una forma u otra construir barreras mentales que nos permitan afrontar esta situación. 

En mi artículo publicado en la MIT Sloan Management Review, propongo algunas soluciones, como la creación de ritos de transición de unos roles a otros. 

Es crucial que dediquemos tiempo a reflexionar sobre cómo separar de forma clara nuestros roles: el de cuidador de niños, el de trabajador, el de limpiador del hogar… Para lograr una transición exitosa, tenemos que encontrar un lugar para trabajar en casa lo más discreto y tranquilo posible, negociar con quienes convivimos para que sepan distinguir los momentos de trabajo, e intentar minimizar las distracciones para ser más creativos. Sé que no es sencillo, pero aprender ahora a gestionar los límites va a ser muy constructivo para el futuro, y también nos ayudará cuando volvamos al trabajo. 

Sospecho, y celebro, que en esas negociaciones familiares los hombres decidan involucrarse más en ciertos aspectos, de modo que las distancias reflejadas en el gráfico sobre las diferencias de género en casa se vayan acortando. Creo que esta reducción –tradicionalmente muy lenta– se está acelerando durante este periodo, algo positivo y que redundará en relaciones más equilibradas. 

2.- Mayor confianza en el trabajo virtual 

Los modelos laborales se están flexibilizando a gran velocidad, en especial el del trabajo virtual. Aunque ahora, y debido al confinamiento, todo nuestro trabajo virtual se desarrolla desde casa, en el futuro no tiene por qué restringirse sólo a ese espacio físico. Si la pandemia nos ha obligado a aprender mucho respecto de trabajar virtualmente, esta modalidad no nace ahora; desde los 80, la tecnología comenzó a permitirla, siendo los freelancers los pioneros. 

Lo que sí resulta llamativo es la escasez de problemas tecnológicos que estamos teniendo. En un webinar sobre trabajo virtual para London Business School, pedí a los asistentes responder a preguntas como: ¿Los niños te están volviendo loco? ¿La tecnología te está fallando? ¿Estás disfrutando del tiempo en casa? ¿Te está proporcionando más paz? ¿Te sientes aislado socialmente? Muy pocos mencionaron dificultades con la tecnología. Estoy convencida de que, conforme avancemos, nos daremos cuenta de que nos hemos transformado en nativos digitales. 

Por ejemplo, en la London Business School ya damos las clases online, y estamos maravillados por lo bien que hemos realizado la transición usando todo tipo de plataformas. Además, es una suerte que la pandemia haya ocurrido ahora y no hace cinco años. Hoy la tecnología es lo suficientemente potente y económica como para que todos podamos utilizarla. Esto fomentará que el trabajo virtual sea cada vez más sencillo; ¡incluso los senior managers utilizan Zoom! 

De aquellos pioneros del teletrabajo, a quienes les encantaba la autonomía y la flexibilidad, también aprendimos que echaban de menos la comunidad. Tácitamente, reconocían añorar las interacciones sociales con sus colegas. 

Uno de los mejores estudios sobre trabajo virtual se realizó en China hace una década. Se trataba de un experimento en el que un grupo de empleados de un call center trabajaba desde casa y otro desde la oficina. Se analizaron las tendencias de productividad y descubrieron que quienes estaban en su domicilio eran un 30% más productivos y registraban un 50% menos de posibilidades de abandonar el trabajo; además del ahorro que eso suponía en gastos de oficina. 

La principal lección a extraer podría ser que trabajar desde casa es productivo, pero me gustaría subrayar dos aspectos interesantes de ese mismo estudio. En primer lugar, quienes trabajaban en call centers desempeñan su labor con mucha autonomía, sin tener cerca a colegas para intercambiar conocimiento. Curiosamente, nueve meses después del experimento, el 50% de las personas del estudio reveló su deseo de volver a la oficina. Eso resalta, como aprendizaje para el futuro del trabajo, que tiene gran significación el carácter de cada uno, pues unos prefieren estar en casa y otros no. Aunque no tengo claro qué tipo de características definen estas conductas, sí que estamos empezando a individuar el perfil de esas personas y la importancia que representa el contexto. 

Por ejemplo, mientras para mí el trabajo en casa está resultando muy agradable, muchos de mis colegas –especialmente los jóvenes que viven en apartamentos compartidos–, no ven el momento de poder volver a la oficina. Tengo la impresión de que nos estamos inmersos en un experimento masivo y nos servimos de él como una inmensa “placa de Petri” para testar y observar directamente en busca de soluciones que funcionen. 

La primera conclusión es que, aunque las plataformas tecnológicas son de una tremenda utilidad, a muchos les cuesta trabajar desde casa y mantener la distancia social. Después de tantos días de aislamiento, la mayoría echamos de menos encontrarnos con nuestros seres queridos. Por eso, el segundo gran aprendizaje se refiere a la importancia del contacto humano. 

El hecho de que nos hayamos alejado de aspectos como el rendimiento, la rentabilidad, el valor de las acciones o el PIB para medir una compañía o un país, y hayamos dado más peso a las relaciones humanas, representa a mi entender un cambio clave en la sociedad. No tengo duda de que podamos colaborar online, pero parte de esa colaboración requiere de elevados índices de confianza que sólo se consiguen cara a cara; y creo que lo comprenderemos mejor en cuanto volvamos a juntarnos. 

Tras la pandemia, será un reto entender qué obtenemos con el contacto directo, y considero que vamos a dar más valor a esa extraordinaria oportunidad que significa estar unos con otros. 

El desarrollo de tareas sencillas y directas, como pueden ser las desempeñadas en un call center, puede explicar el aumento de la productividad al trabajar desde casa. Pero cuando pensamos en tareas mucho más complejas y que van a requerir de más serendipia, la cosa cambia. ¿Cómo vamos a gestionar esos aspectos en el futuro? 

El desafío está en descubrir de dónde obtenemos la inspiración, dónde conseguimos esas experiencias de serendipia que se producen cuando te cruzas con personas y se generan chispas de creatividad. Es obvio que los encuentros presenciales serán un lujo en el próximo año, así que todos aquellos que trabajen con el conocimiento tendrán que preguntarse qué es lo que necesitan y si pueden utilizar la tecnología para reemplazar el cara a cara. 

Se plantean cuestiones muy interesantes ante la nueva normalidad. Preguntas como quién querrá o no trabajar de forma virtual, cuál será el impacto del trabajo virtual en el rendimiento y la creatividad, qué supone el trabajo virtual para el desarrollo de esos roles creativos o qué es el alto rendimiento en la nueva normalidad, son interrogantes por resolver. Por eso, en los próximos meses, deberemos aprovechar esta oportunidad de aprendizaje, pues a día de hoy aún no sabemos lo suficiente sobre las relaciones virtuales, como para afirmar que resultan estimulantes a nivel creativo. 

3.- Patrones de trabajo más flexibles 

Es el momento de pensar en formas de trabajar mucho más flexibles, y con ello me refiero a reflexionar sobre la jornada de trabajo a tiempo completo o la semana laboral de cuatro días. Quienes hayan leído el libro que escribí con Andrew Scott, The 100-year Life: Living and Working in an Age of Longevity, recordarán que uno los aspectos centrales es que nuestra vida pasa de tres periodos (educación, trabajo y jubilación) a múltiples fases, donde las personas hacen cosas diferentes y también tienen la oportunidad de entrar y salir del mercado laboral.

Eso nunca había sido posible y, de hecho, entrar y salir del trabajo penalizaba; pero ahora creo que en esta placa de Petri en la que vivimos deberíamos enfrentarnos a todas esas preguntas. La situación actual nos está obligando a enfrentarnos a cuestiones sobre el futuro del trabajo de las que hemos estado debatiendo, y enseñando, durante años. Tenemos que asegurarnos de extraer el mayor aprendizaje de ello. 

En Londres, por ejemplo, es tal el número de personas que trabajan en la city que el proceso de entrada gradual, para que las personas mantengan las distancias, será muy complicado y además tendremos que compaginarlo con la conciliación familiar y el control del tiempo libre. 

Otro aspecto llamativo de esta placa de Petri es que nos estamos transformando en personas que siguen aprendiendo durante toda la vida. El mundo no volverá a ser el mismo, pero tenemos una ocasión única para experimentar. 

Para ayudar en esa transición, además de mis artículos y webinars sobre el futuro del trabajo, el 20 de mayo Andrew y yo publicaremos un nuevo libro: The New Long Life. A Framework for Flourishing in a Changing World. A pesar de que elegimos el subtítulo hace un año (un marco para florecer en un mundo cambiante), parece que acertamos porque eso es lo que vamos a estar haciendo en los próximos meses.

Es evidente que ciertos sectores, como el transporte o el turismo, se han visto fuertemente impactados por esta crisis, pero todos tendremos que “florecer”. En mi propio caso, la actividad de dar conferencias presenciales ha desaparecido, en el sector educativo contenemos el aliento ante la posibilidad de no poder retomar las clases presenciales hasta mediados de 2021 y muchas consultoras se enfrentan a una situación compleja. 

Si de algo me he dado cuenta es de que no sólo las industrias, sino también nosotros, debemos ser resilientes. Para mí, esa resiliencia se traduce en dos cosas: hacer todo lo posible por conservar y mejorar nuestra salud, y continuar aprendiendo a lo largo de toda nuestra existencia. Todos hemos aprendido algo durante esta pandemia. Nos enfrentamos a un par de años críticos y difíciles de predecir, así que debemos centrarnos en ser resilientes.


Lynda Gratton, profesora de Management Practice en la London  Business School y consultora.

Texto publicado en Executive Excellence nº167, junio 2020.