GE90: el poder de las decisiones acertadas

GE90: el poder de las decisiones acertadas

En la década de los 90 fui responsable del negocio de iluminación de General Electric. Cada mañana cuando llegaba a la oficina veía las fotografías de todos los anteriores directores del departamento. A la izquierda del todo, en blanco y negro, se encontraba el retrato de Thomas Alva Edison y, a la derecha, en color, el mío. El hecho de ver tu nombre en la misma fila que el de Edison es una experiencia que te hace tener humildad.

Es obvio que Edison nos dejó multitud de inventos que han cambiado la historia de la humanidad, pero a los gestores nos legó una frase que, bajo mi punto de vista, es todavía más importante: “El genio es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración (1% inspiration 99% perspiration)”.

Esta frase esconde la idea de que la innovación es un proceso compuesto por dos partes -inspiración y transpiración- y aquellos líderes que no busquen el equilibrio entre ambos procesos raramente tendrán éxito.

Generalmente existe un conflicto entre la parte creativa procedente de la inspiración y el proceso de ejecución que da lugar a la transpiración. Por eso, el trabajo del líder es crear el idioma, las reglas y la cultura capaces de fusionar ambas partes y conseguir que trabajen en armonía.

Para refrenda esta idea, relataré tres ejemplos que he tenido que enfrentar a lo largo de mi carrera profesional, en los que la inspiración sobrepasó de forma evidente la sudoración y la disciplina necesarias para llevar a cabo un proyecto.

Los tres principios McNerney

En 1997 me nombraron CEO del área de construcción de motores aeronáuticos de General Electric. En aquel momento la compañía acababa de lanzar la primera generación del GE90, el motor con más potencia y empuje de la historia de la aviación, específicamente diseñado para equipar al Boeing 777. El desarrollo de este motor estaba produciendo un tremendo sobrecoste, y el hecho de contar con dos motores en vez de cuatro hizo que muchos de nuestros clientes, incluido Boeing, tuvieran dudas sobre la fiabilidad del producto.

Para echar más leña al fuego, Jack Welch cuestionó de manera pública si era razonable invertir en una segunda generación, y yo me vi obligado a decidir si debíamos continuar o no con su desarrollo.

No hay ningún manual para enfrentar este tipo de situaciones, pero sí existen una serie de principios que yo he seguido durante estos años, y que me han ayudado a salir adelante. En primer lugar, pedir validación externa. Busqué a la persona con más experiencia en motores de propulsión a chorro de la industria, un ingeniero de 75 años, retirado, que vivía en Boston. Mi equipo y yo pasamos dos días reunidos con él, analizamos a fondo el diseño, el plan de maduración de la tecnología y todos los detalles hasta convencernos de que teníamos el proyecto adecuado.

Al mismo tiempo, tripliqué los recursos destinados a buscar los puntos problemáticos que siempre aparecen en el proceso de fabricación. Esto nos permitió afrontar los problemas que surgieron con una ingente cantidad de recursos externos.

También pedí a los comerciales que fuesen a vender de nuevo el motor a Boeing, una acción que tuvo una importancia crítica en el proceso.

En segundo lugar, estudié cuáles serían las consecuencias financieras y técnicas de llevar a cabo el proyecto, y concluí que si fracasábamos perderíamos dos o tres billones de dólares, y no sólo uno como habíamos previsto al principio. 

Por último, analizamos si los riesgos financieros podían ser mitigados por un resultado financiero positivo, y nos dimos cuenta de que nuestra ventaja tecnológica podría durar toda una generación de motores.

Con todos estos datos, creamos una nueva propuesta para Boeing en la que solicitábamos algo muy poco convencional: ser los únicos proveedores del motor para el modelo 777. Sólo de esta forma podíamos garantizarnos recuperar la inversión. Para convencer a Boeing de que nos diera la exclusividad, le ofrecimos pagar parte de los sobrecostes que generaría el desarrollo del avión.

Finalmente, los Boeing 777 equipados con el motor GE90 superaron ampliamente las ventas y prácticamente eliminaron del mercado al 747.


Jim McNerney, ex presidente y CEO de Boeing y 3M

Texto publicado en Executive Excellence nº163, dic-ene.2019