InnovaciÓn

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Alex Osterwalder y Daniel Pink fueron dos de los nombres destacados del Nordic Business Forum 2019, celebrado en Finlandia. Expertos en innovación y en motivación, respectivamente, sus teorías e investigaciones marcan el rumbo del management actual, donde resulta crítico poner el acento en la innovación.

Ricardo Vargas, director ejecutivo de Brightline, la iniciativa sin ánimo de lucro promovida por Project Management Institute, que ayuda a las organizaciones a cerrar la brecha que existe entre el diseño de las estrategias y la puesta en marcha de las mismas, tuvo la oportunidad de sentarse con ambos pensadores, gracias a Executive Excellence. Así fue su charla.

RICARDO VARGAS: Es un honor para Brightline poder hablar con vosotros sobre una de las claves de la investigación que estamos realizando acerca de la transformación que supone pasar de estructuras poco motivadas a entornos activos. Alex, hablabas del concepto de exploración versus explotación, y la mayoría de las grandes organizaciones son entornos de explotación en los que resulta tremendamente complejo cambiar las conductas. ¿Cuál sería tu recomendación para los Consejos de Dirección y de Administración de estas empresas respecto del impulso que deben imprimir para implantar procesos de exploración e innovación?

ALEX OSTERWALDER: Me gustaría empezar por algo tan sencillo que a veces pudiera parecer condescendiente, y es que los líderes senior, los consejeros y los inversores deberían comenzar a entender lo que realmente es y significa innovación. Cuando les escucho decir que “todos necesitamos ser innovadores”, tengo la sensación de que no tienen claro de qué están hablando.

Existe la innovación en eficiencia, donde se gestiona la consecución de mejores procesos y donde ciertos aspectos pueden llegar a unos niveles de sofisticación muy elevados con la inclusión de IA, de manera que se pueda mejorar sobre el negocio que ya existe, lo cual es positivo. Pero en el otro extremo tenemos la innovación en crecimiento (o transformacional). Aunque ambas utilicen la palabra innovación, el concepto es diferente. La primera es más fácil de poner en marcha y está relacionada con la gestión; pero cuando empezamos a encontrar dificultades, es cuando entramos en el dominio de la innovación transformacional.

Volviendo a tu pregunta, creo que una de las cosas que pueden hacer los líderes es dedicar al menos el 40% del tiempo de su agenda semanal a aspectos de innovación. Hay que explicar en espacios como los Consejos de Dirección y de Administración que la estrategia a largo plazo tiene como componente esencial la innovación y, aunque en el corto plazo no se puede realizar una transformación, sí que se hará en el largo. Construir esta especie de concepto dual dentro de la empresa requiere de tiempo y capacidad de gestión, pero cuando invertimos en ello nuestra energía y adoptamos una actitud mental hacia el crecimiento y la transformación se generan unos valores simbólicos para la compañía.

Si el impulso no viene de arriba, no va a ocurrir nada. Al final, esto nos lleva a la motivación. Si no posicionamos y colocamos los incentivos necesarios para que se genere esa motivación, no despegaremos.

R.V.: Daniel, has realizado múltiples estudios sobre la motivación. ¿Qué consejos serían útiles para los líderes?

DANIEL PINK: Creo que no se trata sólo de un problema de motivación, sino que es una cuestión también cultural. Si seguimos con la línea de planteamiento que expone Alex y lo llevamos al vértice de la empresa, veremos que explorar y explotar son consideradas muy importantes, pero en realidad existe miedo a enfatizar la fase de exploración. Las cúspides tienen la sensación de que la exploración se realiza a expensas de la explotación, y debe quedar claro que ambas pueden llevarse adelante de forma conjunta.

Para poner en marcha las dos estrategias necesitamos de estructuras diferentes, distintos perfiles y, obviamente, motivaciones particulares para los explotadores y para los exploradores.

Con respecto al nivel estuctural, estoy de acuerdo con Alex en que el impulso no solamente tiene que venir desde la parte superior, sino que tiene que ser honrado en el vértice, tiene que ser algo realmente apreciado en la conducta y el día a día de la empresa. Mi segunda reflexión sobre la estructura es que, con el tiempo, me he convertido cada vez más en un mayor creyente de aquello que comienza desde abajo con pequeñas estructuras. Por eso, en vez de plantear cómo nos volvemos más innovadores, pienso que la pregunta sería qué es lo que ya podemos hacer mañana para ser mejores en los aspectos de la exploración. Si comenzamos desde esa perspectiva, será más fácil motivar a las personas y ponerlas en marcha.

He llegado a la conclusión de que en muchas organizaciones –y esto es especialmente aplicable a los project managers– se sobrevaloran los objetivos audaces y ambiciosos, pero se infravaloran las pequeñas victorias, los pequeños pasos. En mi opinión, esos pequeños pasos son realmente los que consolidan los grandes triunfos.

Evidentemente, a nivel motivacional, los estímulos de exploradores y explotadores no tienen nada que ver. A los primeros les atrae esa sensación de autonomía e independencia, ser capaces de gestionar la manera de hacer las cosas, la oportunidad de trabajar en algo increíblemente atractivo e innovador, y darse cuenta del impacto que eso genera en su entorno y en las personas. Para ellos, eso de que “la mejor idea recibe el mayor bonus” puede incluso llegar a desmotivarles, como demuestran muchas investigaciones.

R.V.: El año pasado, uno de nuestros estudios reveló que las personas son el principal obstáculo para generar el cambio. Cada individuo está motivado por sus intereses particulares, de modo que no es una cuestión de realizar grandes inversiones para conseguir la transformación sino que, a veces, es incluso más importante que las personas conozcan cuál es su rol en la organización, dónde van a encajar, cuál será su sitio cuando se produzca el cambio. Si perciben el futuro como no inclusivo, acabará convirtiéndose en un futuro de miedo, y simplemente no harán más que poner trabas. ¿Cómo se puede evitar este tipo de reacciones?

A.O.: Estás poniendo el dedo en la llaga. Dentro de las organizaciones, algunas personas son mejores gestionando (en la explotación) y otras resolviendo en entornos de incertidumbre (en la exploración), pero para que emerjan ambos perfiles es necesario generar estructuras donde puedan operar en las mejores condiciones y aportar el máximo.

Hoy carecemos de un espacio, no físico sino mental, y de métricas para que los innovadores puedan florecer. Al final, aquellas personas que lo intentan dentro de su entorno, y no lo consiguen, acaban yéndose a la competencia. Si después de haber pasado por la segunda compañía tampoco tienen éxito, se vuelven emprendedores y lo intentan de forma independiente. Las empresas necesitan crear espacios donde los innovadores y sus ideas puedan prosperar.

Dan hacía hincapié en cómo lo pequeño importa y tiene mucho valor. Aquello que otorga prestigio en las compañías establecidas es el número de personas que gestionan y el tamaño de su presupuesto; pero, en el mundo de la innovación, muchos de los venture capitalists afirman –y es un hecho comprobado–, que destinar demasiado dinero y recursos a un equipo puede producir efectos contrarios a los deseados, decreciendo los resultados.

¿Por qué? Sencillamente porque en la innovación, sobre todo en la de crecimiento, uno siempre obtiene mejores resultados cuando comienza desde abajo, en pequeñas estructuras y con multitud de proyectos. En el momento en que empiezan a aparecer ideas que tienen tracción y propósito, es cuando se debe apoyar a esos equipos para que puedan crecer exponencialmente. FlowTv es un ejemplo. Se trata de una idea preciosa sobre el papel, con un buen plan de negocios en el invirtieron muchísimo. Lo construyeron, pero al final no consiguieron clientela para que la gente lo utilizase. Por eso es necesario crear un ecosistema con muchos equipos reducidos y pequeñas inversiones, y hacer un seguimiento de las mismas; de manera que el sistema te ayude a conseguir lo mejor de las personas.

D.P.: El contexto es lo que determina nuestra conducta, mucho más que cualquier otro elemento. Todas las dimensiones de la conducta humana guardan una relación directa con el contexto. Uno de los prejuicios cognitivos de las personas, especialmente las del Este, es lo que denominamos “error fundamental en la atribución”. Cuando intentamos explicar y predecir la conducta, normalmente enfatizamos aspectos de la personalidad y las características individuales, y tenemos en poca consideración los contextos en los que se encuentran.

Jeff Bezos habla de “la teoría de las dos pizzas”, donde explica que el número de personas que debe tener un equipo es igual al número de personas que pueden compartir dos pizzas. Si hay más, el grupo está sobredimensionado. Es crítico colocar a las personas adecuadas en un número adecuado en un contexto adecuado.

Además, no sólo hay que ser reiterativos en probar muchas cosas a la vez, sino también cabezones, continuistas. Si tenemos una idea exitosa, una planta que florece, no podemos perder el tiempo y no recoger esas semillas para llevárselas a los “explotadores” para que la pongan en práctica, y así construir un bosque.

A.O.: Existe un mito respecto de que la innovación proviene del genio creativo. Hay cierta parte de verdad en eso, pero también existen procesos, junto con sistemas de incentivos adecuados, para que las personas dentro de los entornos de innovación consigan que las buenas ideas salgan a la superficie, y que podamos distinguir entre lo que es una visión y lo que es una alucinación. Es decir, ya hay procesos que permiten reducir el riesgo en la implementación de las ideas. Si invertimos entre 20 y 40 equipos al año, sabemos que, si siguen los procesos, obtendremos ganadores. En cambio, si somos excesivamente restrictivos, terminaremos destruyendo el genio creativo.

R.V.: Habéis mencionado los prejuicios cognitivos de los países del Este. ¿Qué papel tiene la cultura en las diferentes sociedades a la hora de plantear las formas de innovación?

D.P.: Si se aborda este aspecto desde el concepto de la llamada culture psychology, vemos cómo aparecen esquemas relativos a las diferentes nacionalidades, que plantean visiones totalmente diferentes a la hora de analizar la percepción del mundo.

Los estudios del psicólogo de la Universidad de Michigan Richard Nisbbet concluyen que los japoneses –como paradigma de Oriente– son una cultura que se mueve más hacia el contexto, mientras que los norteamericanos –como ejemplo del Oeste– se mueven hacia el primer plano. Por su parte Michele Gelfand, en su libro Rule makers, rule breakers (Creadores de reglas, destructores de reglas) habla de culturas constreñidas versus liberales, unas muy basadas en normas frente a otras asentadas en valores. Una no es mejor que la otra, simplemente es necesario comprender que cada persona opera con reglas diferentes y tiene su forma de hacer las cosas; de modo que lo que necesitamos, cuando hablamos de los mejores innovadores, son personas “multis” en cualquier sentido: multiculturales, multilingües, multitareas… Personas capaces de ver el fondo, el trasfondo y el primer plano; personas que objetivamente sepan lo que importa la personalidad, pero también el contexto.

Algo que, como americano, me sigue impresionando de Finlandia es el elevado porcentaje de multilingües. Comparado con EE.UU., la diferencia es brutal. Creo que la clave de activación en las personas es esa multiplicidad.

A.O.: Cuando una compañía se consolida, su reto es reinventarse; pero la respuesta que se hace a esa necesidad de reinvención no es única. Amazon, por ejemplo, realiza muchos experimentos internos, sin hacer apenas grandes adquisiciones; en cambio Tencent o Alibaba invierten en cientos de start-ups, y no todas tienen éxito. Son diferentes respuestas al reto de la exploración.

Las acciones que se pueden llevar a cabo son múltiples. Unas tienen que ver con la invención, con la adquisición, con la inversión…, pero debemos mejorar en la utilización de todo el espectro. Unas culturas funcionan con uno solo, orientadas al contexto; mientras que otras lo hacen en el primer plano.

R.V.: Estamos viendo crecer una nueva generación absolutamente capacitada para la exploración; pero, ¿qué ocurre con esas personas que están a mitad de su carrera, que han trabajado en un entorno de explotación y que, de repente, se encuentran que el mundo ha cambiado?

D.P.: Es una pregunta compleja, pero me gustaría aportar dos ideas. Una es que no podemos avanzar si no tenemos una seguridad psicológica. Las personas que describes se sienten totalmente desamparadas psicológicamente, y cuando eso ocurre, uno se encierra sobre sí mismo y reduce los riesgos de cualquier manera. Es un problema cultural de las organizaciones que no hace más que crecer.

La segunda idea es problemática, pero representa una tremenda oportunidad para las empresas. Cuando pensamos en los enormes volúmenes de gente que está trabajando con edades entre los 50 y 60 años, y que todavía pueden dar décadas de buen trabajo a la sociedad, y que además no tienen ninguna intención de retirarse, la oportunidad que encuentro es la mentorización de carreras. Hacemos mentoring al inicio de las trayectorias, pero no a mitad, y creo que sería una gran ventaja para las empresas. Que alguien con 50 años pueda tener una idea de a lo que se va a parecer su carrera los 15 años que le quedan, y que además pueda recibir alternativas y consejos, puede hacer mejorar, además de la seguridad psicológica, el clima laboral.

A.O.: Creo que la estructura de las organizaciones también puede influir. No tiene por qué haber un solo camino hacia arriba, sino varias vías desde la perspectiva de proyectos que se generen de diferentes maneras.

Hay muchas empresas, una de ellas es WL Gore, que están implantando nuevas formas de organización interna. En esta compañía hay un CEO, pero no existen títulos. En total hay tres posiciones y cambian de forma continua creando una especie de mercado de trabajo interno donde las personas perciben esa seguridad psicológica y se mueven de un sitio a otro dentro de la organización. Evidentemente esto también representa retos, pero es necesario encontrar una estructura adecuada donde las personas estén motivadas y sean capaces de enfrentarse a los nuevos desafíos, que no tienen que estar exclusivamente basados en promocionar ni alcanzar el máximo nivel de la jerarquía.

D.P.: Estoy absolutamente de acuerdo, y también hay ser más creativos respecto de los trabajos. Ya hay empresas tecnológicas donde una persona que sea tremendamente eficaz como científico de su laboratorio y no quiera ser gestor, se convierte en senior scientists. Otras compañías tienen el concepto de fellows.

Retomando la idea de seguridad psicológica, si muestras caminos alternativos y aportas un mentor como guía, entonces se da una oportunidad real para recuperar un talento increíble.

A.O.: Además es un talento experimentado y que aporta valor. Creo que la próxima gran ola de cambio va a ser la innovación en el management. Llevamos años hablando de ello, pero ahora parece más cercana que nunca. Están surgiendo nuevas formas organizacionales; algo se “está cociendo”, aunque todavía no hemos llegado a definirlo, pero estamos en una fase donde cada vez veremos más cambios de este tipo dentro de compañías establecida.


Ricardo Vargas, director ejecutivo de Brightline, entrevista a Alex Osterwalder, experto en innovación, modelo de negocio y estrategia empresarial y cofundador de Strategyzer; y a Daniel Pink , escritor de bestsellers, articulista y conferenciante, en el Nordic Business Forum. 

Texto publicado en Executive Excellence nº162, nov. 2019.

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