Liderazgo Fénix: la reinvención sin límites

Liderazgo Fénix: la reinvención sin límites

Los profesores de Insead Ian C. Woodward, Sameer Hasija y Paddy Padmanabhan publicarán a finales de año el libro The Phoenix encounter method: lead like your business is on fire! La obra desarrolla una innovadora filosofía basada en una simple, pero radical idea: la esencia del liderazgo futuro reside, conceptualmente, en reducir a cenizas la organización, el modelo de negocio o la industria, para hacerlas renacer como si de un ave Fénix se tratara. 

Durante la celebración del encuentro virtual “Reimagine the future”, organizado por Thinkers50 y Outthinker Strategy Network, los profesores adelantaron algunas claves de este modelo transformador. 

Ian C. Woodward: beneficios de re-imaginar el futuro 

Durante los últimos cuatro años, mis colegas y yo hemos investigado a más de 1.500 miembros de consejos de dirección para descubrir la forma en que imaginan cómo será de diferente el futuro. Al comienzo del proyecto era imposible concebir una crisis como la de la COVID y la relevancia que tendría ante un diálogo estratégico como el actual. 

Nos encontramos ante una crisis sin precedentes que necesita de reacciones urgentes, pero también de reflexión e introspección. Los líderes deben ser conscientes de que, a partir de ahora, las cosas serán diferentes. Las expectativas de los stakeholders, en el ecosistema de toda la cadena de valor, han cambiado a causa de las nuevas experiencias vividas. 

A lo largo de nuestra investigación descubrimos que durante las dos últimas décadas se había producido lo que hemos denominado una disrupción por tormenta de fuego (fire storm disruption) en el entorno industrial y de negocios por la digitalización; los modelos de negocio clásicos se transforman en ecosistemas. Experimentamos un cambio demográfico en empleados y clientes… y hoy, esa disrupción es acelerada vertiginosamente por el coronavirus. 

Nuestro estudio pone además de manifiesto que los líderes senior se enfrentan a lo que denominamos la trampa del legado (legacy trap), que les impide superar ideas y prejuicios heredados; prejuicios como el statu quo, que les lleva a escudarse en éxitos pasados, y no a imaginar el cambio y la transformación necesaria de cara al futuro. Ante lo descrito, empezamos a diseñar un método que permitiese atravesar esa trampa y, aprovechando el descubrimiento de la fire storm disruption, creamos lo que denominamos el método para el encuentro del fénix. 

Dicho método consiste en hacer una tabula rasa de tu negocio y, desde las cenizas resultantes, diseñar su renacimiento. Imaginar el futuro tras una debacle de esas dimensiones obliga al planteamiento de un amplio rango de opciones estratégicas. Hemos podido observar cómo cientos de empresas en todo el mundo utilizan esta metodología de forma sistemática, y creando alternativas así, se podrá elegir entre múltiples tácticas y estrategias. 

Este método se basa en un principio denominado la generación de ideas radicales, y sobrepasa tanto los escenarios de planificación tradicionales, como el gaming. Nos lleva a una situación donde, imaginando tener una capacidad destructora ilimitada, arrasamos totalmente el negocio o la industria. 

Este punto es muy importante, porque nos permite atravesar esa trampa del legado y nos conduce hasta un entorno dramático de guerra constituido por una serie de debates. El primero de ellos se centraría en determinar cuáles son las fuerzas contemporáneas con capacidad de “fuego”: plataformas, modelos de negocio, tecnologías, sistemas, cambios demográficos, etc., que podrían destruir la empresa, la organización o la industria. En el siguiente debate, se analizan las defensas estratégicas a corto y medio plazo que nos permitirían fortalecer la esencia de la empresa, generar recursos y realizar proyectos transformadores e innovadores para defendernos de ese ataque. 

Para alcanzar este objetivo es necesario contar con personas que sepan observar el entorno con una visión que vaya de fuera hacia dentro. El escaneo proactivo es una de las capacidades que definen al líder fénix, ya que mirando más allá de industrias y geografías próximas encontraremos ideas emergentes de otros ámbitos, utilizables para atacar, defender y generar debate dentro de nuestra organización. 

Los líderes estilo fénix exploran los límites y analizan todas las opciones disponibles. Un llamativo ejemplo es el de un hospital de la zona Asia-Pacífico, que diseñó un programa piloto para hacer frente a un virus tipo Ébola. Desarrolló opciones para enfrentarse a ese virus utilizando robótica capaz de dar servicio en el hospital, incrementándose la seguridad sanitaria al monitorizar pacientes y potenciando los controles de calidad. Se optimizó la cadena de suministro para tener un amplio rango de servicios de back up, así como infraestructuras críticas y proveedores. Hoy este hospital está recibiendo grandes beneficios al haber re-imaginado el futuro. 

La duda que se nos plantea dentro de equipos de liderazgo es: ¿quién se responsabiliza de generar insights, de escanear el entorno para descubrir qué está pasando en otros sitios? ¿Quién busca tendencias emergentes? ¿Quién captura esos insights y los comparte con el resto de la organización para generar debate? 

Una parte esencial de este proceso es atravesar esos momentos de duda que nos llevan a mirar hacia la trampa que representa el legado. Además, para un líder senior no resulta agradable verse envuelto en estos debates, pero para ser un líder estilo fénix hay que ser capaz de atravesar esos estados emocionales, generando diálogos constructivos. Contar con diversidad, de opinión y visión, es tan crítico como estructurar los debates entre opuestos. 

La filosofía fénix sugiere que, cuando finalice la crisis COVID, los líderes habrán de analizar todas aquellas opciones destinadas a fortificar el núcleo de la empresa, asegurándose de que la esencia permanece robusta y, al mismo tiempo, se generan alternativas que permitan transformar la organización de cara al futuro. 

Sameer Hasija: el poder de combinar tecnologías 

Históricamente, la aparición de una nueva tecnología siempre provocó una disrupción, pero la diferencia con la actualidad radica en que la velocidad e intensidad de los cambios tecnológicos que se producen ahora son de una escala nunca experimentada, y por ello un líder fénix ha ser muy proactivo, percibiendo lo que ocurre y cómo eso afectará a su empresa. 

Podemos categorizar la tecnología en dos grupos: 

El primero está compuesto por las tecnologías esenciales que conforman los cimientos que soportan la existencia del resto de tecnologías: cloud computing, Inteligencia Artificial y big data y analytics. El líder fénix debe pensar en estas tecnologías como las herramientas que pueden aportarle ventajas estratégicas para, por ejemplo, generar un nuevo modelo de negocio o crear nuevas formas de interacción y compromiso con los clientes. Un caso es la empresa de seguros de hogar Hippo, que obtiene datos de registros públicos que combina con información geoespacial, ofreciendo a sus clientes productos y servicios aseguradores en tan sólo unos minutos, algo desconocido en esta industria hasta hoy. 

El segundo grupo es el de las Targeted technologies, tecnologías basadas en las anteriores, tales como IoT, machine learning, vehículos autónomos, blockchain… Un líder fénix debe ser consciente de que estas tecnologías, utilizadas de forma combinada, pueden tener impacto disruptivo.

A la industria de la automoción, una industria “clásica” con grandes barreras de entrada, han llegado outsiders capaces de crear productos como el shuttle bus, un pequeño autobús autónomo y eléctrico, impreso con tecnología 3D y que ya circula en parques temáticos o campus universitarios. Es un ejemplo del poder para retar al statu quo establecido que tiene la combinación de tecnologías. 

Los casos no sólo se producen en modelos de negocios con grandes barreras de entrada. Un ejemplo es el de Alibaba en el retail. Partiendo de su exitoso negocio online, se dieron cuenta de la necesidad que tenían de ser proactivos más allá de lo digital. Crearon tiendas físicas de retail, pero con un nuevo concepto que ofrece a sus clientes una experiencia sin disrupciones, tendiendo un puente entre sus capacidades digitales y las físicas. Así, en la tienda física proveen a sus clientes de recomendaciones personalizadas. Si algo no está disponible, se solicita y en cuestión de minutos se entrega allí mismo o en el domicilio. Esas tiendas disponen de cocinas robóticas para que los clientes no sólo puedan comprar allí sus alimentos favoritos, sino que también se los cocinen.

Este concepto de retail les ha permitido conseguir 10 millones de clientes en una zona, dando también retail digital localizado tanto a grandes marcas como Starbucks, como a millones de pequeñas tiendas familiares próximas. La capacidad de dejar huella de Alibaba se ha multiplicado y ha traspasado el mundo digital, penetrando en el entorno del retail

Además, Alibaba ya no es sólo un player en China; se está transformando en un player global, porque tiene información detallada de quién necesita qué y quién tiene lo que se necesita. Gracias a esa conexión de las partes, se está transformando en el “casamentero global”. Esa capacidad digital que ha desarrollado le ha permitido además gestionar la crisis del coronavirus de forma magnífica, sobrellevando la situación sin problemas, mientras otras muchas empresas sufrían por las mismas circunstancias. 

La conclusión es simple: ser proactivo para entender cómo tecnologías y modelos de negocio pueden combinarse entre sí. Ese es el camino a seguir para los líderes estilo fénix; así se podrán asegurar de que sus compañías se mantienen saludables. Es en circunstancias como estas donde un líder fénix sabe qué hay que hacer para que su organización esté por delante y no tener que luchar para recuperar el terreno perdido. 

Paddy Padmanabhan: escaneando el entorno digital 

El cambio que la adopción de tecnología puede tener en nuestros modelos de negocio es evidente, pero no por ello debemos pasar por alto la interacción de nuestros clientes con esa tecnología. Sólo teniéndoles en cuenta podremos empezar a vislumbrar el cambio de paradigma que vamos a experimentar tras esta crisis. 

La realidad digital se está transformando. Hay, por primera vez en la historia, más dispositivos que personas, y esto significa que el mundo está hoy más conectado que en ningún otro momento. La principal característica que define el modelo actual es la del flujo de la información en libertad; un flujo que no se produce únicamente de uno a muchos, sino de muchos a muchos, y este cambio en el control ha generado consecuencias. 

Este nuevo mundo de lo digital y social permite hacer cosas diferentes. Por eso, ¿debemos continuar haciendo las cosas como antes? Me gustaría destacar el caso de los cosméticos Glossier, en una industria muy orientada a los detalles y donde esta compañía hace las cosas de forma diferente. Glossier, que tiene gran presencia en social media, ha conseguido convertirse en un unicornio. 

Algunos podrán pensar que este tipo de ejemplos sólo ocurren en el mundo desarrollado, pero también se dan en los países en vías de desarrollo, como la India. Ante la multitud de minifundios agrícolas y la incapacidad de sus agricultores para comprar maquinaria, Mahindra ha creado un nuevo modelo, Trringo, con el cual los agricultores explican al fabricante su situación y el equipamiento que necesitan, y ellos lo proveen, incluso con un operario para la maquinaria. 

Los líderes de estas organizaciones tienen una actitud fénix y son capaces de escanear el entono digital intentando descubrir una tecnología que ayude a su industria y les permita apalancarse en ella para hacer crecer su compañía. 

La COVID ha sido como una inyección de esteroides impulsando esta nueva forma de pensar. Las transformaciones digitales que han tenido lugar en los dos últimos meses, en condiciones normales habrían tardado dos años en desarrollarse. Ahora todos los directivos deben platearse cómo transformar y renovar sus empresas para poder competir en este nuevo entorno. 

Además, debemos tener en cuenta que lo digital y social se combinan creando una nueva manera de generar negocios. En el mundo analógico, los consumidores eligen qué productos quieren comprar. En cambio, en el entorno de los ecosistemas y las plataformas, estas preferencias se están viendo influenciadas por el proceso de cómo lo quiero comprar y consumir. 

No importa cómo sea un producto; no se comprará si no convencen los otros aspectos. Satisfacer a los clientes hoy se está convirtiendo en algo cada vez más difícil. Además de calidad, quieren visibilidad, facilidad de adquisición, disponibilidad e inmediatez en la entrega. Sólo en un ecosistema de plataformas se puede ofrecer todo esto con un único punto de contacto. 

Este one stop shop reduce o elimina todas las fricciones que se producen en las transacciones del mundo analógico. Más aún, crea externalidades de red que permiten gestionar los negocios y los modelos económicos de un modo totalmente distinto. 

Además, este ecosistema ofrece una riqueza de datos brutal que abre multitud de posibilidades, como le ha ocurrido al holding de seguros y servicios financieros Pingan. Esta compañía ha transformado digitalmente su negocio hasta el punto de que hoy también está en banca, salud, entretenimiento, sector inmobiliario, automoción; incluso tiene estructuras P2P. Lo que aseguran estas plataformas es la escalabilidad a través de industrias cruzadas. La COVID ha permitido que estos modelos crezcan y escalen más deprisa que antes. Las compañías que más han crecido en los dos últimos meses son AmazonShopify, Alibaba, Grab… En definitiva, empresas capaces de generar plataformas que pueden mutar no sólo a través de industrias y sectores, sino también a través de los costes laborales. 

En los mercados emergentes existen más problemas que en los desarrollados, pero la belleza de lo digital, lo social, las plataformas y la tecnología es que permiten que los países emergentes superen sus déficits en infraestructuras y generen un pensamiento más innovador, re-imaginando cómo se ven y transformando lo que son. 

La plataforma de aprendizaje Byu, a la que podríamos definir como el Netflix de la educación, se basa en un modelo gratuito que analiza sus productos y, si al usuario le gusta alguno de ellos, únicamente tiene que hacerse miembro. La belleza de ese concepto es tal que la gente que entra en la parte gratuita, rápidamente termina realizando una suscripción anual, porque los contenidos tienen una vida útil ilimitada. El modelo es tan rentable que la empresa se ha convertido en un unicornio. 

Otro ejemplo es Rebel Foods, el restaurante de Internet más grande del mundo. La imitación es la forma de adulación más real en el mundo de los negocios, y los imitadores del restaurante indio Rebel Foods son Uber Eats, Deliveroo, Meat One, Cloud Kitchen… Estas nuevas up-starts están creciendo y escalando como si no existiera el mañana, y sus fundadores se asemejan al virus del COVID en el sentido de que ni respetan ni les preocupan las fronteras. 

Debemos continuamente escanear el entorno, porque en cualquier sitio pueden aparecer nuevos modelos que representen un riesgo o puedan generar una disrupción en nuestro ámbito. Además, nos pueden servir de inspiración para transformar nuestras empresas de cara al futuro.


Ian C. Woodward, Paddy Padmanabhan y Sameer Hasija, profesores de Insead