Colaboración público-privada frente a la COVID-19

Colaboración público-privada frente a la COVID-19

Peter Drucker siempre dejó claro que para él el management no era sólo una disciplina asociada al mundo de los negocios, sino que cumplía una función social. De hecho, alegaba que una de las misiones más importantes del management es crear valor en la sociedad, y en un momento como el actual, donde la alerta sanitaria provocada por la COVID ha obligado a parar el motor de la creación de valor, la visión aportada por Drucker cobra más vigencia que nunca. 

La paralización que estamos sufriendo en las últimas semanas tendrá importantes consecuencias a nivel económico, pero también social, y estas son, precisamente, los pilares que centraron la conversación durante la celebración de la primera mesa redonda virtual organizada por el Peter Drucker Forum. Sara Mathew, Roger L. Martin, Adrian Wooldridge y Dinesh Paliwal compartieron diferentes puntos de vista sobre las posibles soluciones que el management puede aportar para mininizar esta crisis sin precedentes. 

ANDREW HILL: Sara, ¿qué cree que deberían hacer los líderes durante esta crisis para evitar añadir más riesgos a la economía? 

SARA MATHEW: Freddie Mac tiene un importante papel en el ámbito económico, ya que tiene 15 trillones de deuda hipotecaria. Exceptuando las estatales, no existe una deuda tan elevada como esta en el mundo y en los Estados Unidos es la mayor del sector inmobiliario. Nuestra principal intención, en esta crisis, ha sido la de asegurar la suficiente liquidez en el sector hipotecario para garantizar que el mercado continúa avanzando durante los próximos seis meses, que es el tiempo que estimamos que durará esta situación. 

Más allá de la perspectiva bancaria, es importante recordar que lo primero es la salud de nuestros ciudadanos y, por tanto, la faceta terapéutica siempre va a ocupar una posición dominante. En Freddie Mac estamos centrados en la seguridad de nuestros empleados. El 90% de nuestra plantilla está trabajando desde casa, y he de reconocer que, a pesar de la situación, el proceso está siendo tan sorprendentemente bueno que nos plantearnos si se está abriendo una nueva etapa en la forma de trabajar. Sin embargo, y aunque es un tema que debemos plantear a largo plazo, hay que pensar en ello. 

El gobierno de Estados Unidos, centrado en la gestión de la crisis sanitaria, ha liberado a través de la Reserva Federal y para la gestión de la crisis cinco trillones de dólares; dos de ellos han sido destinados a proporcionar seguridad en los procesos hipotecarios, lo cual da una idea de la importancia del sector. No puedo dejar de resaltar la importancia de esta medida, ya que ha tenido un impacto grande, inmediato y positivo. 

A.H.: Para enfrentarse a esta crisis, un líder ha de tener ciertas capacidades. ¿Cómo es el liderazgo en Freddie Mac? 

S.M.: Las compañías deben asegurarse de que tienen al líder adecuado para gestionar esta situación y nosotros lo tenemos; y esto genera tremendas diferencias. Es crítico que un CEO, en momentos como este, posea la visión adecuada. No sólo ha de ser capaz de analizar la situación, considerando la realidad de la empresa; además, en estos tiempos tan extraordinarios, ha de poner a las personas en el centro y ser lo suficientemente creativo como para conseguir cubrir las necesidades de los clientes. 

Esta crisis está dando lugar a soluciones muy innovadoras. El paquete de ayudas que ha aprobado el gobierno plantea la posibilidad de crear un dólar digital. Nadie ha hablado mucho de ello, pero esto nos permitiría apalancarnos en la tecnología y repensar el sistema financiero desde la base, porque conseguiría que el dinero llegase a las personas de forma inmediata. Creo que este es el futuro hacia el cual debemos ir. 

En Freddie Mac la situación está evolucionando adecuadamente, aunque la economía está sufriendo un gran impacto. Las personas deben permanecer en su casa y no sabemos aún si la recuperación será en U, en W o, en el peor de los casos, en L. Lo que sí es esencial es asegurarnos de mantener a las personas aisladas mientras dure este contexto y, en este sentido, el gobierno está facilitando las condiciones para que todas puedan trabajar desde casa. 

A.H.: Roger, ¿qué ideas, respecto del liderazgo, puede aportar usted para ayudarnos a superar esta situación? 

ROGER MARTIN: Necesitamos un estilo de liderazgo muy concreto, pero no estoy seguro de que seamos capaces de generarlo. Me preocupa la información que estoy viendo en los medios durante esta crisis, porque creo que no estamos realizando una adecuada aproximación a la situación. Todo el mundo apela al rigor científico, pero el mismo Aristóteles, padre de la ciencia, reconocía que esta sólo es adecuada para esa parte del mundo donde las cosas no pueden ser diferentes de lo que son. 

Estudiamos lo que ha pasado para obtener una predicción científica de cara al futuro. Pero cuando se está creando un futuro nuevo, esta forma de actuar no es válida. Las ideas no se comprueban científicamente de forma anticipada y por ello, para doblegar la famosa curva hay que probar cosas nuevas y diferentes; y con la economía tendremos que hacer algo similar. Habremos de poner en marcha todo tipo de experimentos sin que tengamos evidencias científicas de su validez. 

Es frecuente, en el ámbito médico, que quien discrepe con lo que otro está probando, alegue la inexistencia de evidencias científicas que demuestren beneficios. Lo mismo ocurre en la economía, porque la situación que estamos viviendo es completamente nueva. 

Por eso, necesitamos un liderazgo capaz de apoyar nuevas iniciativas, pero que también respete principios como el de que las personas siempre van por delante de la economía. Siendo conscientes de que algunas medidas fallarán, deberemos probar diferentes alternativas; depender de una sola sería un riesgo excesivo. Ante una crisis que es nueva no existen evidencias previas; querer confiar en una sola estrategia es un error al no haber nada comprobado. Además, si todas las iniciativas políticas se critican argumentando que no hay pruebas de la efectividad, quedaremos inmovilizados. Necesitamos un liderazgo capaz de impulsarnos adelante. 

El líder de Lego recientemente me comentaba que Mette Frederiksen, primera ministra danesa, está convencida de la necesidad de probar diferentes estrategias. Cometer errores es inevitable, pero si estamos centrados en solucionar un problema, y somos capaces de reconducir la situación cuando nos equivoquemos, terminaremos teniendo éxito. Ese es el liderazgo que necesitamos en el área económica. 

A.H.: Lo que propone requiere altos niveles de tolerancia al riesgo, incluso en la implementación de las estrategias más básicas… 

R.M.: Hace seis meses no imaginábamos tener que enfrentarnos a planteamientos tan complejos; ahora necesitamos de un liderazgo que se centre en la solución de estos problemas. Últimamente la prensa se afana en buscar los errores políticos y poner el acento en todo aquello que se está haciendo mal. En un clima de recriminación continua, al menos en Estados Unidos, los medios de comunicación argumentan que los científicos tienen todas las certezas, y lo que se está haciendo, al no tener en cuenta esas teorías, está mal. 

Esta narrativa falaz y vacua se ha propagado por todas partes y lo cierto es que la ciencia sólo es buena en aquellas partes del mundo donde las cosas no se pueden cambiar. Ahora estamos intentando modificar las estrategias y avanzar hacia un nuevo paradigma. Pienso que los medios serían más útiles impulsando el crecimiento de un liderazgo como el descrito, que es lo que se necesita hoy. 

A.H.: Adrian, ¿cuál está siendo el rol de los medios en la gestión de la crisis y qué papel deberían desempeñar en una situación tan crítica como la que estamos viviendo? 

ADRIAN WOOLDRIDGE: Estoy completamente de acuerdo con Roger. Desconocemos cuál es la mejor solución para este problema; necesitamos probar cosas diferentes. El fetichismo con el que se reverencia a los científicos es extraordinario por muchas razones, siendo la principal que la mayoría de los científicos no se ponen de acuerdo entre ellos; son constantes las disputas, las discrepancias y las diferentes perspectivas. Las decisiones políticas y éticas respecto de temas tan importantes como, por ejemplo, cuándo hay que volver al trabajo, no tienen una solución claramente definida desde el punto de vista científico y hay que basarse en los riesgos. 

En Inglaterra existe una gran polémica sobre la lentitud del gobierno a la hora de actuar, criticándose el cambio de estrategia del ejecutivo, pasando de una política que apostaba por la inmunidad del rebaño a otra, completamente opuesta, de aislamiento. En cambio, que el gobierno haya sido capaz de cambiar de estrategia, reconociendo su error es algo que me parece positivo. No hay soluciones simples, sencillas y obvias en estos momentos. 

La principal pregunta a día de hoy es: ¿dónde radica el liderazgo, quiénes son los líderes? Las instituciones globales, como la OMS o la Unión Europea, no han actuado particularmente bien en esta crisis. El auténtico liderazgo ahora está proviniendo de los estados nación, y no de las organizaciones internacionales, lo que nos da unas claves muy interesantes sobre el liderazgo global y sobre cómo actúan esas instituciones internacionales que hemos erigido por encima de los estados nación, pero que no cuentan con la lealtad de la población ni desarrollan acciones políticas como tales. 

Asistimos también a un cambio potencial en el poder global. Cada vez son más quienes afirman que China lo ha hecho mejor que Occidente, o al menos mejor que Estados Unidos, en términos generales. China, que desencadenó este problema, pasó al comienzo por momentos muy difíciles, pero se ha recuperado bastante deprisa. En EE.UU. está ocurriendo lo contrario. Pese a conocer la situación con bastante antelación, han actuado despacio y poco racionalmente; una victoria para el soft power chino y una derrota para el americano. 

La política de mascarillas que China impuso parece consolidarse globalmente, demostrando la importancia de ser competentes a nivel estatal en un mundo hobbesiano. Que los mejores resultados provengan de países asiáticos, como Taiwán, Corea del Sur o Japón, y los peores de Estados Unidos o países europeos como Italia o España, que no lo han hecho para nada bien, da que pensar. Significa esto que el mundo está experimentando un cambio donde Occidente se muestra débil, mientras que los estados asiáticos obtienen mejores resultados y protegen más a sus ciudadanos. 

A.H.: Dinesh, desde su experiencia como miembro del consejo de administración de diferentes compañías, ¿de qué manera podemos contribuir al desbloqueo de la economía? 

DINESH PALIWAL: En primer lugar, los CEOs con quienes trabajo saben cómo gestionar una crisis y están bien formados para hacerlo. Estamos inmersos en una crisis global, donde países como EE.UU. han fracasado, porque en ellos sus líderes no ha actuado como un CEO. En el caso americano, las iniciativas de los estados no han sido coordinadas y, posiblemente, se hayan aplicado tarde. 

Por eso, creo que los CEOs tienen que intentar promocionar y fomentar las colaboraciones público-privadas. Lo primero que debe hacer un buen líder es generar confianza. Ante una gran crisis como esta, la confianza es fundamental. Los directivos deben comunicar a sus empleados, de la forma más honesta posible, lo que está pasando y lo que piensan hacer. En EE.UU., donde se ha realizado una inversión de trillones de dólares, los directivos de las grandes compañías no están participando en la gestión del problema. 

En primer lugar, los mensajes que se lanzan han de ser claros. Si se necesita el aislamiento, este debe ser para todos. No puede haber distanciamiento social únicamente en algunos estados. 

Jay Clayton, presidente de la Securities and Exchange Commission (SEC), pedía recientemente a los directivos que no tomasen decisiones comparando los resultados actuales de sus empresas con los de trimestres anteriores. Les alentaba a empezar de cero, a reunirse con sus socios, empleados y colaboradores para buscar soluciones que ayudaran a mitigar la situación y dibujar planes de futuro. Las empresas que han perdido su producción o su capacidad de manufactura, etc., necesitan poner en marcha iniciativas novedosas que les ayuden a paliar los efectos del COVID-19, evitando el bloqueo e implantando, de la forma más eficiente posible, las nuevas prácticas sobre higiene en los entornos de trabajo. Debemos aprender e invertir en esta crisis para salir de ella reforzados, al tiempo que explicamos a los inversores qué va a pasar. 

Desde el Consejo de Administración de Nestlé, estamos continuamente diciendo a nuestros empleados, consumidores , proveedores y miembros de las cadenas de aprovisionamiento que si tienen un problema a corto plazo, estamos en disposición de ayudarles. Son muchos los proveedores no críticos que están en malas condiciones, pero todos son importantes para la sociedad y la economía, y por eso les ayudamos en la medida de lo posible. 

El gobierno de Estados Unidos ha anunciado que va a enviar dinero a las empresas, pero ese el dinero está tardando demasiado en llegar y, en muchos casos, no va a ir a parar a las personas adecuadas. Son los CEOs de las grandes compañías quienes saben cómo gestionar estos temas y los gobiernos deberían tenerles en cuenta. En las últimas tres semanas, hemos registrado 17 millones de desempleados, y son los directivos quienes conocen las buenas prácticas que deberían ponerse en marcha, tanto a nivel estatal como nacional.


Sara Mathew, presidenta de Freddie Mac; Roger L. Martin, escritor, experto en Innovación y design thinking; Adrian Wooldridge, editor en The Economist; Dinesh Paliwal, miembro del Consejo de Administración de Bristol-Myers Squibb, Nestlé y Raytheon, moderados por Andrew Hill, editor jefe de The Financial Times, en la 1º mesa redonda virtual del Peter Drucker Forum.

Texto publicado en Executive Excellence nº167, junio 2020