El futuro está en los MOEs (Market Oriented Ecosystems)

El futuro está en los MOEs (Market Oriented Ecosystems)

“En vez de hablar de la influencia de la tecnología sobre la democracia y nuestro rol como ciudadanos, hablaremos de nuestro impacto, el de los seres humanos, dentro de las organizaciones, y de cómo ponemos a las personas otra vez en el centro. Trataremos de clarificar qué es lo que nosotros, como gestores y empleados, tenemos que hacer de una forma diferente en el futuro”. Con esta declaración de objetivos iniciaba Julie Teigland, regional managing partner de EY DE, CH y AT, su intervención como moderadora de la mesa “The Human-Centred Organization of the Future” (La organización humano-céntrica del futuro), celebrada en el último Global Peter Drucker Forum.

Teigland estuvo acompañada por un grupo de expertos, “desde académicos que han dado forma a las teorías a grandes CEOs que han utilizado las organizaciones humano-céntricas para tener éxito”. El primero en tomar la palabra fue Dave Ulrich, referente mundial en el ámbito de los RR.HH.:

Si ustedes tuviesen que elegir qué tiene más impacto y es más relevante en las organizaciones: si los individuos (el talento, la competencia, la fuerza trabajadora y las personas) o la organización (con su cultura, su capacidad, su lugar de trabajo y sus procesos), qué escogerían. Nosotros hemos hecho investigaciones en 1.200 empresas con 30.000 empleados, y el factor ha sido de 80/20 a favor de las organizaciones, no a favor del individuo. Las organizaciones necesitan de gente buena, necesitamos grandes personas, pero también grandes sistemas de organización.

Quienes son aficionados al fútbol saben que en el Mundial sólo el 20% de las veces el ganador de la Bota de Oro suele ser del equipo que también gana el campeonato. Lo mismo sucede en el resto de deportes. En baloncesto, por ejemplo, el 20% de las veces el jugador que más puntos marca está en el equipo que gana, ocurre lo mismo con el hockey sobre hielo, y también en el cine. El 20% de las películas que consiguen el Oscar a la cinta del año, también se llevan la estatuilla al mejor actor principal o mejor intérprete.

Es evidente, con todas estas comparaciones, que el talento tiene una importancia crucial, pero las organizaciones tienen incluso una mayor. Así que, ¿cómo creamos organizaciones que funcionen? Esto nos lleva a preguntarnos ¿qué es lo que hace que una organización sea efectiva?

Qué hace efectiva a una organización

Esta idea ha experimentado una evolución tremendamente interesante. Hemos tenido estereotipos como la morfología o la estructura, los sistemas con su alineación, la burocracia, el modelo de Mckinsey con sus 11 dimensiones, o la capacidad organizacional que destaca a ciertas empresas; pero me gustaría ir un paso más allá. Partiría de la siguiente pregunta: ¿qué es lo que tengo que hacer para crear una organización del futuro que sea tan potente que permita a las personas que la integran ver cumplidas sus necesidades?

Para ilustrarlo, les expondré un caso muy sencillo. Hace un año y medio, una mujer estaba en la playa con sus dos hijos. Ambos se metieron al agua, y la fuerte resaca los arrastró mar adentro. Angustiada, la madre se tiró al agua, pero también la envolvió la resaca, al igual que a la abuela. Sin embargo, en apenas dos minutos, 80 personas formaron una cadena humana, sujetándose fuertemente de las manos, y se lanzaron al rescate todas unidas, consiguiendo salvarlos a todos. Es una metáfora sencilla, pero increíble, de la organización del futuro. ¿Cómo podemos escalar esta historia de la cadena humana formada para salvar a esos dos niños? El talento no es suficiente. Michael Phelps puede haber sido el mejor nadador de toda la historia, pero él solo no podría haber salvado a esas personas.

Sabemos que en esta era tecnológica, digital, política y social, las cosas cambian tan deprisa que nos encontramos con un grave problema: ¿cómo construimos organizaciones que se muevan a esa velocidad?

Sobre ello se han realizado experimentos increíbles y existen grandes innovaciones en las organizaciones exponenciales. Entre las definiciones de las organizaciones emergentes, encontramos denominaciones como: la organización en red, la sin fronteras, la ambidiestra, la horizontal, la exponencial, la ágil, la de equipo de equipos, la holocracia, la libertad en el trabajo, la organización de aprendizaje, la post-jerárquica... Nosotros estamos intentando integrar a todas ellas dentro de un Ecosistema Orientado al Mercado (Market Oriented Ecosystem, MOE).

Queremos crear un MOE focalizado desde fuera hacia dentro. Junto con el doctor chino Arthur Yeung, hemos analizado muchos casos de estudio, como Google, Amazon, Facebook, Alibaba, Huawei, Telcent, Celltronix o Supercell. Investigamos estas compañías en profundidad y descubrimos que se dan cuatro secciones importantes en sus formas de organización, y que cada una de ellas construye sobre lo ocurrido precedentemente. Primer tenemos que entender el contexto digital, social y político, para poder definir a qué se parece un Ecosistema Orientado hacia el Mercado: cuál es su estructura, cuál es la nueva forma organizacional, cómo se trabaja la gobernanza dentro de él y cómo se lidera –cómo se consigue que las cosas ocurran–. Estudiando estos cuatro pasos, detectamos que hay 6 fases.

Lógica en la creación del MOE

Las empresas evolucionan porque el entorno y el medio ambiente están siempre cambiando, y eso marca lo que hacemos como líderes. Por lo tanto, si queremos comprender por qué importa un MOE, nos damos cuenta de que el primer elemento a considerar es el medio ambiente.

Cabe preguntarse si entendemos y anticipamos los cambios del entorno y las condiciones que van a dar forma a nuestro futuro. En este sentido, es esencial adelantarse y apreciar las circunstancias (primera fase).

El segundo elemento es la estrategia. ¿Tenemos una estrategia clara y un camino para que ocurra? Aquí es importante clarificar y facilitar (segunda fase), considerando la agilidad para el cambio, además de la planificación.

La sección dos (¿a qué debe parecerse la nueva estructura de la organización para conformar un MOE?) considera primero la morfología. La pregunta a hacerse es: ¿hemos designado una forma o distribución organizacional adecuada que permita nuestra estrategia de crecimiento? En este punto es donde debemos trabajar el concepto de diseñar, aportar y conseguir (tercera fase).

El siguiente aspecto es la capacidad: ¿hemos articulado e implementado las capacidades que podrán apalancarnos en un Ecosistema Orientado al Mercado? Para eso tenemos que diagnosticar e incluir dentro de la organización esas capacidades (cuarta fase).

Respecto de la sección tres: la gobernanza y cómo funciona un MOE, debemos tener en consideración si hemos diseñado y entregado las prácticas de los mecanismos de gobernanza que realmente aportarán valor y apalancarán el modelo del MOE. A la gobernanza hay que moldearla, hay que crear una estructura dentro del MOE e implementarla (quinta fase).

Por último, cómo hacemos que las cosas ocurran, cómo lideramos. Para ello tenemos que analizar si contamos en el vértice con los líderes individuales adecuados, a la vez que disponemos de un liderazgo compartido, diseminado por toda la organización, que nos asegure el éxito; un liderazgo que ha de basarse en ser, formar y construir (sexta fase).

Con respecto a la morfología de las organizaciones emergentes, hemos descubierto que tienen plataformas –y no sedes centrales–, que comparten recursos entre equipos de alto rendimiento, y que esos equipos sirven al mercado. Esos grupos están conectados entre sí a través de las capacidades. Una capacidad es sencillamente aquello que destaca dentro de una organización, aquello por lo que es reconocida y capaz de hacer. Puede ser innovación, colaboración, cultura… Esas capacidades se cambian. La gobernanza ha de estar orientada a la responsabilidad, a la movilidad y al talento. Y el liderazgo debe ser una capacidad distribuida a través de toda la organización.

Las personas importan, de eso no hay duda; pero únicamente cuando se unen dentro de un gran sistema, crean una increíble ventaja competitiva que es sostenible a lo largo del tiempo.



Dave Ulrich, Rensis Likert Professor of Business en la University of Michigan, y cofundador de The RBL Group, en el 10th Global Peter Drucker Forum. 

Texto publicado en Executive Excellence nº158, junio 19.